Андрей Рябкин: Гибкость – все, оптимальность – ничто

Андрей Рябкин

Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.

Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.

Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.

С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:

1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!

2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).

3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.

4. Приоритет параллельного выполнения процессов.

5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.

6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.

7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.

8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.

9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.

10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.

Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.

Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.

Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.

Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.

Олег Шинкаренко Вице-президент, зам. гендиректора, Германия 27 августа 2013, 19:45

Андрей Викторович!
Обратите внимание на следующее:
1.Вы разместили ссылку в которой приведены слова не разработчиков теории реинжиниринга, а Марии Коменновой.
Дословно это звучит так:''Книгу «Реинжиниринг корпорации» Майкла Хаммера и Джеймса Чампи я прочитала в 1997 году,
когда она впервые вышла на русском языке, и она стала одной из моих настольных книг. Не могу сказать, что она в
то время имела бешеный успех среди российского менеджмента и оказала какое-то сильное влияние на рынок с точки
зрения формирования процессной ориентации. Правда, к тому моменту слово «реинжиниринг» (не по вине авторов книги,
разумеется) приобрело негативный оттенок, и пресса была полна публикациями о том, что более 50% проектов по реинжинирингу
завершаются ничем, т.е. неуспехом. Понятию «реинжиниринг процессов» стали противопоставлять (именно это слово здесь уместно)
такие понятия и, соответственно, подходы, как «пошаговое совершенствование процессов» или «непрерывное совершенствование процессов».
Я же писал Вам:''Никто не противопоставляет оптимизацию бизнес- процессов и реинжиниринг бизнес-процесов. Это абсолютно разные по целям,
методам и способам реализации подходы. Если у Вас есть какая-либо информация, со ссылкой на источники, о таких противопоставлениях,
то был бы Вам весьма признателен за неё. Уж очень хочется знать кто автор этой теории''.
Ваш ответ мне ничего не дал поскольку полностью подтвердил мои слова: ''Никто не противопоставляет
оптимизацию бизнес- процессов и реинжиниринг бизнес-процесов. Это абсолютно разные по целям, методам и способам реализации подходы''.
Это же подтверждено и дальше в тексте комментария М. Каменновой к изданию книги (ссылку на которую Вы пислали). Никаких теорий
противопоставления реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов я так и не увидел.Вы пишите:''Логично, что эти подходы могут
противопоставляться друг другу, так как они находятся на разных полюсах. Они и должны противопоставляться, т.е. есть люди
которые предлагают идти по одному пути, а есть люди, которые предлагают идти по другому пути''. Логики в том что они Должны и МОГУт
противопоставляться я не увидел. Не вижу для этого оснований. изменения в системе, причём в любой, нельзя рассмаривать только как оптимизазию
или только как реинжиниринг. Попробую кратко разъяснить. Оптимизация может быть частичной (выборочной), средней (выборочная с расширенным диапазоном),
полной. Это же относится и к модернизации. Реинжиниринг имеет такой же подход. Это видно из текста новой книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампио реинжиниринге, которая упоминается М. Коменновой. Например, ''Да и сами авторы в последней главе нового издания книги, отвечая на вопрос, насколько изменилось их понимание слова «реинжиниринг» за прошедшие тринадцать лет с момента первой публикации их книги, искренне отвечают, что «…вначале мы определили реинжиниринг как ''принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…'' и сказали, что в этом определении… самое важное – ''радикальный''. Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов… Суть нашего подхода в том, чтобы управлять
компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда – нет». Значит о некой радикальной перейстройке
всех бизнес- процессов уже речь не идёт. Тогда нет и Ваших выводов о противопоставлении.Ни на каких разных полюсах они не находятся.В чистом виде реинжиниринга тоже не существует (в том смысле, который разработчики этой теории вкладывали изначально, а потом ''одумавшись'' изменили).
Если организации, в силу каких-либо обстоятельств, потребуется внесение измененний в систему управления, то для одних подразделений
это будет частичная оптимизация (модернизация), для других средняя оптимизация (модернизация), для третьих полная оптимизация (модернизация). Какие-то из подразделений будут подвергнуты полной перестройке т.е. реинжинирингу (в понимани этого слова как коренная перестройка системы или её глубокие изменения). При этом речь не идёт о полном уничтожении системы. Попытка разрушить всё до основания, а затем построить новую,пусть даже более эффективную систему обречена заранее, если «строители» новой системы забывают, что при разрушении до
основания сначала предстоит разбирать возникшие завалы. А на это не предусмотрено ни времени, ни финансовых средств. То, до понимания чего
разработчики теории реинжиниринга дошли только через 13 лет после публикации своей книги давно лежало на поверхности и неоднократно
подтверждалось опытом человечества. При продвижении на российском (и не только) рынке каких-либо книг по западному менеджменту издательство всегда напишет, что это некая потрясающая теория гарантирующая успех в бизнесе и что её в обязательном порядке изучают во всех крупнейших бизнес-школах и университетах. Но правда состоит в том, что наряду с одной теорией, например реинжиниринга, изучают и другие теории. Изучают опыт, а затем применяют его творчески, сообразуясь с обстановкой и уже далеко не в рафинированном книжно- теоретическом варианте. Ваши слова: ''Противопоставление реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов, связано с верой в успех этих мероприятий, т.е. в какой-то момент стало понятно, что успешность проектов в районе 50%'', мне совсем непонятно. В чистом виде Вы никогда не увидите оптимизации- модернизации-гибкости- реинжиниринга. Следование исключительно книжным теориям различных гуру-менеджмента чревато катастрофой.
2. Не ловил я Вас на формулировках. Я обращал внимание на то, что прежде чем размещать материал, всё-таки необходимо было определиться с терминологией и выражать мысли так, чтобы не допускалось двойное толкование терминов.
3. Ваше мнение о том, что оптимизация и гибкость являются антиподами так и не нашла убедительного подтверждения в Ваших сообщениях. Всё рассуждения схожи с подходом- ''В одну реку нельзя войти дважды'', мол всё течёт и меняется, оптимальность не может быть гибкой, а гибкость оптимальной. Да ради бога, пусть течёт и меняется. Только Вы всё равно входите в жидкость-воду и название реки (озера, моря и т.п.) от очередного Вашего входа не меняется.
4. В четвёртом пункте Вашего ответа Вы привели не убедительные примеры. А приводя их как то опять решили, что я (или кто-то иной) исходя из
подхода основанного на оптимальности будет действовать именно так как Вы пишите. На чём основано такое Ваше мнение совсем непонятно. Такой подход напоминает мне ситуации когда на различные тренингах консультанты дают слушателям задачи (именуемые для солидности бизнес -кейсами), а любой творческий подход слушателей к решению задач абсолютно не учитывают, считая только своё мнение и совё решение абсолютно правильным. Прогнозирование и планирование необходимы для того, чтобы отслеживать внешнюю и внутреннюю среду. Информация о действиях госорганов и принятии ими тех или иных решений всё равно не относится к разряду ''Утром встал, а на улице другие флаги висят''. Планирование и прогнозирование позволят ХОРОШЕМУ руководителю предусмотреть возможные изменения и проблемы ( не только для себя, но и для поставщиков) и заранее спланировать мероприятия по преодолению проблем, определиться с необходимыми ресурсами. Если же руководитель туповат, то он будет до последнего момента ожидать окончательного решения, что может и не оставить ему время для реагирования. Подход ''Авось пронесёт'' не для разумного руководителя.
Вы пишите: ''Разве в этом случае нужно использовать только необходимые ресурсы или избыточные (в том числе взятки, административные ресурсы и т.д.)? Причем как в этом случае оценить сколько ресурсов обосновано и необходимо, а сколько избыточно?'' Опыт и знания помогут руководителю определить количество ресурсов необходимое для решения задачи и возникающих проблем. Этому же служат исследования рынка, прогнозирование и планирование. Ваш подход о неких ИЗБЫТОЧНЫХ ресурсах вообще непонятен, а слова ''...как в этом случае оценить сколько ресурсов обосновано и необходимо, а сколько избыточно'' позволяют сделать вывод, что Вы до конца не определились с терминологией. Хотя об этом уже говорилось несколько раз.
В своём материале Вы привели пример действия я написал, что не согласен с большинством Ваших идей, а с теми с которыми согласен могут быть применены в неких специфических условиях и в ограниченное время. Ваш подход противопоставления гибкости и оптимальности я не разделяю.