Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.
Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.
Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.
С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:
1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!
2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).
3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.
4. Приоритет параллельного выполнения процессов.
5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.
6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.
7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.
8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.
9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.
10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.
Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.
Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.
Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.
Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.
Андрей Викторович!
1. Вы либо недостаточно внимательно читаете мои сообщения, либо настойчиво пытаетесь уйти от ответа на поставленные вопросы и приведённые аргументы. Дискуссии это не способствует. Ну не хочется мне вновь и вновь обращаться в одним и тем же вопросам. Непродуктивная деятельность мешает движению вперёд.
2. Ваша любовь к гибкости понятна, но доказать её превосходство перед всем Вам, увы, не удалось. Участвуя в дискуссии каждый пытается получить и\\ или понять для себя нечто новое. В данном случае, например мне, это не удалось. Убедительных аргументов, фактов и примеров не увидел, ответы на свои вопросы и аргументы не получил.
3. ''Таможенная война'', боевые действия, ураганы, смерчи, наводения, землетрясения - форс-мажорные обстоятельства. О них много написано и их учёт присутствует в любом мало-мальски продуманном контракте. Все остальные решения госорганов предсказуемы и дают время для принятия и реализации правильного решения, правда если у Вас есть хорошие специалисты по маркетингу (оценке и прогнозированию), праву, да и сам руководитель отслеживает тенденции складывающиеся в политике, а не только в экономике. Вот если таких спецов нет, да ещё руководитель не руль, а тормоз вот тогда и приходят ''внезапные'' проблемы.
Уважаемые коллеги! С четверга, 29 августа 2013 года, в связи с деловой поездкой (командировкой по-русски) участвовать в дискуссии не смогу. Да и честно сказать, дискуссия, на мой взгляд, уже исчерпала себя. Стороны достаточно подробно изложили свои позиции и подходы.
Всем удачи и успеха!
Андрей! Правила ведения корректной дискуссии все-таки требуют во что-бы то ни было придерживаться предмета дискуссии и не менять его.
1. Если Вы противопоставляете оптимальность гибкости - это и есть предмет дискуссии, а не вопрос: стоит ли использовать понятие оптимальности ''в социо-экономическом аспекте''. Менять предмет спора в ходе спора - некорректно.
(Но уж если затронули: Давайте мы с Вами Патриарху Кириллу укажем на недопустимость использования понятия ''святость'', т.к. при жизни все равно никого не признаЮт святым.). :-)))
2. Предметом моего замечания была некорректность использования принципа сосредоточения основных усилий в качестве ''посылки'' для достижения гибкости. А вовсе не то, как определять ключевые процессы и сколько ресурсов на них тратить - это-то как раз элементарно.
(Но уж если затронули. Ключевые процессы - те, которые ''необходимые и достаточные'' должны быть осуществлены Вами гарантированно - в этом искусство управленца и это и есть то, что Вы именуете ''шверпункт''. Здесь разница между Да и Нет. Никаких 92,5 процентов. (землетрясения и прочие форс-мажоры не в счет, их прописываем в контрактах) Если вы уже на этапе планирования закладываете по 90 % на, к примеру, 4 ключевые независимые задачи - считайте, что вероятность достижения цели для вас не более 66%, при 80 % на задачу - вероятность достижения цели не более 41 % . Такая вот у Вас печальная арифметика.) :-((
По ресурсам у Грефа, я вообще не понял, к чему это - наверное ''белый шум''. :-))
Я очень верю, что будущие обсуждения будут вестись с соблюдением правил корректной дискуссии.
Олег Николаевич Шинкаренко прав - из дискуссии хочется вынести что-то новое, полезное. Если дискуссия ведется корректно - мы все вместе обмениваемся опытом и знаниями, находим, что-то близкое к истине, то, что можно применить на практике.
Если правила нарушаются - начинается разговор глухого с немым - пустая трата времени и сил.
Присоединяюсь к мнению Олега Николаевича - эта дискуссия себя исчерпала.
Марат Кабдушевич, Вы затронули интересные темы, которые выходили за пределы этой дискуссии. Надеюсь, мы найдем возможность продолжить их обсуждение. Спасибо.
Всем активным участникам огромное спасибо и удачи! :-))
Ответ Олегу Шинкаренко. В споре я отстаиваю свою позицию и защищаю свою публикацию. Я привел Вам несколько конкретных примеров и вариантов решений по ним. Как Вы сказали, это неубедительно. Что ж. Надеюсь, что в остальных отраслях бизнеса, в том числе и в Вашей все более профессионально.
Согласен, что дискуссия себя исчерпала. Пусть каждый останется на своих позициях.
Спасибо за содержатальные комментарии.
Ответ Дмитрию Сингееву.
Добрый день, Дмитрий.
1. Согласен.
2. Ваш пример немного не понял. 4 независимые задачи - это что
- если цепочка этапов достижения цели, причем последовательная (либо комплементарная), тогда согласен,
-если независимые, т.е. параллельные, то 90% по каждой задаче, равно 90% для цели,
- а если 4 взаимонезависимых стратегии для достижения одной цели, то цель будет реализована с вероятностью 99,99% - вот такая вот арифметика.
3. Про Грефа, я имел в виду, что потеря 5 млрд. руб. для среднего банка означала бы его крах, а для Сбербанка это мелочь, из-за того, что резервом для таких ситуаций, в крайнем случае, может стать бюджет Российской Федерации.
Спасибо за содержательную дискуссию. Дмитрий.
Ответ Олегу Шинкаренко. Олег, как я понял Вы были намерены прекратить дискуссию, поэтому и написал кратко. Если использовал некорректные приемы, за это прошу извинить.
Я понимаю, что для доказательства что мои соображения верны в том числе и Вам, нужна статья другого качества исполнения, над чем в настоящий момент и работаю.