Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.
Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.
Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.
С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:
1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!
2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).
3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.
4. Приоритет параллельного выполнения процессов.
5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.
6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.
7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.
8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.
9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.
10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.
Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.
Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.
Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.
Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.
Ответ Дмитрию Сингееву.
Спасибо, Дмитрий, за продуктивную дискуссию. Каждый из нас остановится на своем. У каждого найдется в рукаве несколько аргументов, доказывающих его правоту. Во многом с Вами согласен. ''А основа всему - науки философия и логика'' - полностью поддерживаю.
Ответ Олегу Шинкаренко.
1. Про оптимизацию и реинжиниринг - http://www.strategplann.ru/strategic/optimizatsija-i-reinzhiniring-biznes-protsessov.html, http://www.swisscp.ru/services/manconsulting/bpoptimization.php
Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген Оптимизация Бизнес Процессов. –СПб. «Азбука», 2002. -198 с.
Почитайте книги М. Хаммера - автора самого термина.
2. Не нашел противоречий в своих постах. Если не считать, что противоречие - это невозможность реагировать либо реагировать в минимальных пределах для оптимальной системы.
3. Именно это я и хочу сказать. Вместо негибкий - гибкий, оптимальный - гибкий.
4. В этом принципильное несоответствие наших позиций - Вы предлагаете идти по пути оптимизации для данных условий, возможно с предвидением наиболее вероятных изменений, естественно не оставляя никаких резервов, либо минимум. Я же предлагаю другой подход - создавать резервы, а потом их использовать по факту развития ситуации в конкретной точке. Вы говорите, что в бизнесе этого нет. Согласен с Вами, что мало. В основном используется Ваш подход (оптимальный). А события развиваются непредсказуемо. И руководителям в авральном режиме приходится изыскивать дополнительные ресурсы для выхода из кризиса, либо плыть по течению.
Конечно, абсолютная гибкость невозможна, как невозможно предусмотреть все ситуации и угрозы, но я предлагаю идти по этому пути.
Уважаемый Андрей Викторович!
1. Вы писали: ''Красноречиво об этом свидетельствует, например, термин ''оптимизация бизнес-процессов'',
которая противопоставляется ''реинжинирингу бизнес-процессов''. В ответ я задал вопрос: ''Никто не противопоставляет
оптимизацию бизнес- процессов и реинжиниринг бизнес-процесов. Это абсолютно разные по целям, методам и способам реализации подходы.
Если у Вас есть какая-либо информация, со ссылкой на источники, о таких противопоставлениях,
то был бы Вам весьма признателен за неё. Уж очень хочется знать кто автор этой теории''.
Ваш ответ мне ничего не дал поскольку полностью подтвердил мои слова: ''Никто не противопоставляет
оптимизацию бизнес- процессов и реинжиниринг бизнес-процесов. Это абсолютно разные по целям, методам и способам реализации подходы''.
2.О Ваших не соответствиях. Например,
Вы писали: ''...оптимальность - это та настройка системы, которая не предусматривает отклонений в ту или иную сторону'' и Ваши слова:''...если
система оптимальна - она такая в конкретных условиях, она либо вообще
не может реагировать на изменение внутренних и внешних условий, либо может реагировать в минимальных пределах''.Так, может она реагировать или
нет, или может, но в минимальны пределах?
Вы писали:''Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы,
управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов,
как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал''. Всё это относится к прогнозированию
и планированию. Но делее в процессе обсуждения Вы пишите:''Ничто не может быть предусмотрено изначально'', а делее:''...невозможно предусмотреть все
ситуации и угрозы''. совсем ничего непонятно.Как же будет осуществляться планирование? На основании чего если всего нельзя предусмотреть? Откуда
Вы возьмёте такое количество ресурсов, чтобы можно было создать резервы не по одному, а по неопределённому количеству направлений деятельности, особенно
учитывая, что вы будет одновременно отрабатывать две стратегии или четыре?
3. К большому сожалению, я так и не понял Ваш термин ''негибкий - гибкий, оптимальный - гибкий''. Ответа на свои вопросы из третьего
пункта моего предыдущего сообщения я так и не нашёл.
4. Меня всегда удивляют люди которые за меня решают что, как и о чём я думаю. Поэтому попрошу Вас не быть столь категоричным о
МОЁМ ''ОПТИМАЛЬНОМ ПОДХОДЕ''. Найдите время,перечитайте мои сообщения. Любая система управления будь то военная (о которой Вы упоминали), либо бизнес-система,
живёт в динамике и ''отловить'' момент когда система демонстрирует оптимальность, а когда гибкость, весьма трудно, поскольку они теснейшим образом переплетены.
Задаваться целью ''отлавливать'' этот момент на каком-то временном отрезке работы, на мой взгляд, бессмысленная трата времени. Система должна
демонстрировать результативность, способность преодолевать существующие проблемы или снижать их негативное воздействие.При этом ни одна система не может
похвастаться наличием ресурсов (резервов), которые обладают универсальностью для решения любых проблем, да ещё и имеются в необходимом количестве.
Вы предлагаете:''Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании''. Я считаю такой подход нерациональным.
На выполнение любых любых процессов, ключевых или второстепенных, должно быть направлено то количество ресурсов, которое обеспечит достижение целей,
в установленные сроки и с необходимымы качеством. В случае возникновения проблем, после анализа ситуации, ресурсы и имеющиеся резервы будут перераспределены,
а при необходимости и возможности будут использованы внешние источники ресурсов. Но задача будет решаться.На какой-то период могут измениться и приоритеты в целях или
процессах. Никто не исключает изменений в стратегии. Это- динамика существованияю любой системы. Вы пишите:''В основном используется Ваш подход (оптимальный).
А события развиваются непредсказуемо. И руководителям в авральном режиме приходится изыскивать дополнительные ресурсы для выхода из кризиса,
либо плыть по течению''. События развиваются непредсказуемо для того руководителя, который при принятии решений не использует прогнозирования и планирования,
кто не представляет чем ''дышит'' его компания, на что она способна в критических ситуациях, где есть ''узкие места'' и как их преодолевать.
Скорее всего Вы описали бездарного руководителя, а не того, кто действительно грамотно выстраивает систему управления.
Для подготовленного руководителя возникновение внезапных кризисов системы или движение по течению просто невозможны. Могу предположить, что Вы видимо встречали очень мало действительно достойных специалистов.
Одна из немногих профессиональных дискуссий, где участники высказались по делу и нет разброда и шатания и перехода по делу:-))
Думаю, что автор поднял тему для существенно большей по объёму статьи - а так получился не сильно раскрытый набор ''тезисов к докладу'', хотя внутренне цельный и непротиворечивый. Поэтому сложно обсуждать и возражать.
Интересная дискуссия.
Вот, что мне подумалось. При её чтении.
По базовому образованию, меня не испугать абстракциями. Но, скажу прямо, не перевариваю чисто абстрактные разговоры.
И в учёбе и в работе, видел, что крупные спецы (доктора наук, академики, технические руководители работ) ВСЕГДА разговаривали «простыми словами». Если они применяли термины, то обязательно иллюстрировали примерами, какой смысл они вкладывают в термины. Если они высказывали абстрактное умозаключение, то всегда приводили конкретный пример подтверждающий умозаключение. То есть, крупные спецы всегда говорили так, чтобы слушатели их понимали однозначно.
Почему, они так говорили?
А говорили они так потому, чтобы слушатели смогли «пойти дальше» или сделали то, что нужно (говорящему). В те годы у нас не знали о Друкере. Но, учитывали то, что потом написал Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке». Работник умственного труда САМ формулирует себе задачу. Поэтому, необходимо изъясняться так, чтобы слушатели понимали сказанное однозначно.
Если же цель речи спеца только маркетинговая-рекламная, то он будет говорить, как правило, только пустыми абстракциями.
С другой стороны, несомненный признак «начитанности» излагаемых знаний (то есть, отсутствия практического опыта у говорящего) – это абстрактность изложения, не проиллюстрированная конкретными примерами. Их просто нет в практическом опыте говорящего.
Кстати, для иллюстрации вопросов управления чаще используют автомобиль или армию. Автомобиль может быть примером превалирования оптимальности. А армия – примером превалирования гибкости.
Хотя, армия – настолько богатый и точно определённый по содержанию объект, что у неё можно найти очень много конкретных примеров-иллюстраций по теме дискуссии.
Ещё раз кстати.
Мне понравился пример Дмитрия Сингеева о привнесения в конвейер гибкости, путём освоения рабочими профессий смежников. Если бы на Е-хе старались говорить так ясно, то дискуссии были бы содержательнее и полезнее.
Я согласен с Е.Корневым, что дискуссия удалась именно благодаря участию в ней Дмитрия Сингеева и Олега Шинкаренко.