Кто такой деливери-менеджер в IT-мире
Это управленец, в компетенцию которого входит обеспечение поставок программного обеспечения (ПО) в нужное время, в нужные сроки и в заданном качестве. Он объединяет в себе технические знания в области IT, а также навыки управления проектами и командой. Деливери-менеджер (ДМ) занимается поставками ПО сразу по нескольким проектам: краткосрочным или со средней срочностью. На сложный, высоконагруженный проект может быть выделен отдельный ДМ.
Delivery-менеджер полезен для любой крупной компании (штат +100 человек), либо в стартапах, где инвестор обеспечивает постоянное финансирование.
Как появилась профессия деливери-менеджера
Раньше эту роль выполняли руководители проектов (PM), релиз-менеджеры, Tech-лиды либо QA-лиды. Дальше ускорилось развитие цифровой трансформации, увеличилось количество IT-проектов, причем не только в IT-компаниях, и появилась взаимозависимость таких проектов.
Например, один IT-проект может разрабатываться в одной компании, а другой, который тесно связан с первым, – совершенно в иной компании. Project-менеджер просто не справится с таким количеством интеграций. Поэтому появилась необходимость в новом звене, чтобы:
- Наладить поставку и интеграцию ПО.
- Правильно провести зависимость и синхронизировать процессы среди множества проектов.
- Настроить качественное функционирование среди множества IT-проектов.
Деливери-менеджер выстраивает систему, которая будет работать как часы и позволит компании быстро выпускать ПО конечным пользователям и, соответственно, получать быструю прибыль и увеличивать количество клиентов.
Кем руководит и чем занимается деливери-менеджер
Классический вариант: в подчинении ДМ находятся тимлиды и проектные менеджеры с командами. Бывает иначе, когда ДМ и PM стоят на равных позициях, где нет прямой иерархии, оказывают друг на друга косвенное влияние. Первый вариант более благоприятный, здесь больше возможностей проводить изменения в процессах, чтобы вовремя делать релизы.
Обязанности ДМ:
- Технический менеджмент. Помогает техлидам бэк-энд разработки, обеспечения качества (QA), фронт-энд разработки, аналитикам выстраивать процессы на проектах, решать возникающие проблемы с лицензиями. Например, техлид говорит, что библиотека скоро перестанет функционировать, из-за чего могут быть проблемы в релизе, тогда ДМ либо сам решает эту проблему, либо привлекает отдел закупки и покупает нужные лицензии, либо ищет пути, чтобы заменить эту библиотеку на другую.
- Управление процессами. Помогает выбирать и внедрять такие методологии управления процессами и командой, которые позволяют выпускать продукты в нужное время, в нужные сроки, в нужном качестве.
- Управление командой. Развитие тимлидов, проектных менеджеров, других сотрудников, выстраивание процесса мотивации, оценки.
- Управление ожиданиями внутренних и внешних заказчиков – стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – топ-менеджеры, СЕО, иногда даже сама команда, лид смежной команды, если его ПО зависит от процессов DM. Внешние стейкхолдеры – заказчик, пользователь и, возможно, эксперты со стороны регуляторных и контролирующих органов.
- Коммуникации с руководителями. Важно понимать операционный стратегический менеджмент: какой-то процесс вынести на эскалацию, как показать, к чему мы идем, как проходят релизы, соблюдаются ли сроки, какая эффективность и т.д.
- Операционный и стратегический менеджмент. DM должен уметь планировать, грамотно распределять ресурсы, четко ставить цели и вести за собой команды.
Как оценивают эффективность работы деливери-менеджера
- Поставка ПО заказчику идет максимально безболезненно: дешевым и удобным для компании способом, в сжатые сроки, либо в сроки, которые были заявлены.
- ПО без критических ошибок для конечных пользователей, а также выстроенная система взаимодействия с другими ПО.
- Максимально эффективно и качественно работающая команда, низкая текучка, рост внутри команд разработки.
В чем отличие деливери-менеджера от Project-менеджера
- PM занимается задачами и людьми, работающими на данном проекте. Он оценивает финансовые показатели, план работ, взаимодействия с внешними стейкхолдерами и ведет отчетность по проекту.
- DM работает с графиками и планами по поставке ПО, занимается мотивацией команд, системой оценки, проведением ассессмента, а также участвует в ретроспективах, спринтах, планировании периодов и т.д.
Какие навыки нужны деливери-менеджерам
Как правило, в профессию приходят из техлидов или проектных менеджеров, обладая высоким уровнем технических знаний, навыками разработки и аналитики. Идеальный кандидат:
- Прошел стадию командной разработки, был специалистом по обеспечению качества (QA) или системным аналитиком.
- Понимает, что происходит в процессе разработки ПО внутри проекта. Это важно при взаимодействии с другими командами, при настройке процессов.
- Хорошо разбирается в терминах, в предметной области.
- Является хорошим менеджером, умеет налаживать коммуникацию, выстраивать интеграции.
Каков уровень зарплаты деливери-менеджера
На рынке труда все чаще появляются вакансии на должность ДМ. Работодатели понимают, что необходим отдельный сотрудник, чтобы Project-менеджеры работали эффективней, не разрывались между задачами и не выгорали.
Зарплата деливери-менеджера выше, чем у проектных менеджеров. Потому что у первого в работе 5+ проектов или один, но сложный проект с высокой нагрузкой, а у второго 1-2. А значит, выше и ответственность.
Какой следующий карьерный шаг может сделать деливери-менеджер
Здесь два сценария:
- Исполнительный директор. Это сложный путь. Для этой роли нужен специалист широкого круга знаний. Нужно подтянуть навыки, понять, как функционирует офис, как работает лицензирование, как организовать работу сотрудников, вникнуть во все дела компании.
- Директор по цифровой трансформации. Этот сценарий чуть проще.
Как стать деливери-менеджером
Есть несколько путей:
- Профессиональные курсы. На курсах даются общие знания, а на проекте начинается реальная жизнь: сжатые сроки, никто не даст времени на «домашку», проблему нужно решить здесь и сейчас, а не думать несколько дней и даже недель.
- Ментор или наставник. Если кандидату не хватает опыта, то курсы могут быть бесполезными, поскольку общие моменты он вероятно уже знает, сталкивался с разными ситуациями в своей работе. Наставничество в этом случае видится лучшим решением. Ментор помогает решать практические задачи, указывает на проблемные места и вероятные ошибки.
- Внутренние системы обучения: лаборатории, школы. Опыт коллег – это золотой багаж, который они своими пробами, ошибками, различными ситуациями смогли наработать. Почему бы этим опытом не поделиться с коллегами, которые хотят освоить новую профессию и принести больше пользы для компании.
Также читайте:
Кстати, про оплату из собственного кармана!
В больших компаниях сильная система контроля, и плохие менеджеры обычно сразу вылетают!
А вот в небольших все намного интереснее. Сидит ген. директор и считает: а приносит ли прибыль результат деятельности этого менеджера, решает ли он те проблемы, из-за которых я его на работу взял?
В обоих случаях контроль есть и он разный, как и мотивация из которой данный контроль происходит!
Юлия, спасибо) Очень интересно как в IT трансформируются привычные названия.
Вы тот редкий Автор, кто обеспечивает здесь своей публикации поддержку. Сейчас такое редкость, поэтому такое уважение к читателям особенно симпатично)
Пользуясь случаем, поинтересуюсь (если что, не из чистого любопыства)
Скажите плиз
1. Чем был обусловлен выбор этого портала для публикции своей статьи?
2. Как появилось решение разместить здесь публикацию (а по сути потратить технически уникальный текст) (оба пункта навскидку похожи, но смысл разный)
3. Какие еще каналы инбаунд-марктетинга вы применяете для реализации своей стратегии (предположу, что это именно так, а не спонтанное решение выступить с текстом)
Простите что пунктами, и из-за них вопрос выглядит не очень вежливо. Просто так удобнее сформулровать вопрос, когда он многослойный)
Заказчику нужно самому определить, какая роль ему нужна.
Для этого сначала нужно определиться со списком проблем и задач, которые будет решать специалист. Какой заказчику нужен результат и за какой срок, какой заложен бюджет на проект? А уже потом следует искать нужного спеца, определяться с должностью и ее названием.
Вы безусловно правы в примере с цехом. Но речь не о росте по вертикали, а речь про слишком разное направление. Рабочий столярного цеха вряд ли станет начальником плавильного.
Елена, благодарю Вас за обратную связь. Рада, что материал был полезен.
Решение разместить статью в бизнес-сообществе было не случайным. Целью было донести до менеджеров и управленцев важность внедрения роли DM в современные IT-компании.
Delivery-менеджер - должность, которая вызывает неподдельный интерес. Для меня было важным пролить свет на пул компетенции этой новой важной роли в IT, а также внести больше ясности по возникающим вопросам.
И вам спасибо. Жаль что ответов на свои вопросы я не получила
И где здесь про олату из собственного кармана? Это все рассуждения наемных работников. Не более того.
Сразу вылетают не плохие менеджеры, а те кто не умеет и не понимает как строить карьеру. Обычно, у умелых персонажей, есть полгода - год до того, как начнут замечать их "плохость" - ну это про менеджеров хорошего уровня, не исполнителей. И т.д.
Ежели бы Вы реально поработали в больших и богатых компаниях, где за места держатся и дерутся, то не было бы иллюзий на тему "плохие менеджеры обычно сразу вылетают". А вот в малых компаниях - тут всяко бывает.
Плохой менеджер, которого пристроил один из акционеров - никуда не вылетит, если сам не захочет. Скорее - уволят хорошего менеджера, направление которого отстроено и работает "как часы"! Куда же племянниц то усаживать, секретарш бывших? Не на проблемный же участок?
Так это обычный вицик по разработке у обычного вендора, коих можно иметь покаждому направлению. Но, конечно, с более реальным функционалом, а не кадровыми фантазиями в духе Сальвадора Дали.
Просто в компетенции его намешано много несовместимого, от знания фронта и бэка, до стратегического менеджмента. Реально, такой человек не существует и такой функционал неподъемен. Это фикция, по сути. Намешано без понимания сути дела! Например, во все этом винегрете ни слова о бизнес-архитектуре! Если все это делали кадровые агентства - понятно, откуда им понимать? А если заказчики - то "общий привет" акционерам - это же за ваш счет творятся подобные художества и содержится соответствующий топ-менеджмент - имеете полное право за свои то деньги.
Для развития корпоративной культуры можно добавить еще функционала, например, вокальные данные и способности с сценическому движению. Сильно оживит атмосферу на совещаниях!
Но в сущности, Юлия, я с Вами и не спорю. Ход с деливери-менеджером вполне может "выстрелить". На месте поставщиков кадров я бы так и сделал - в 2-3 контроры поставил бы чудо-менеджеров с таким названием (неважно, что они есть на самом деле) - это "практическая апробация" - можно уже ссылаться! Судите сами: интересантов таких решений может быть больше, чем многие считают. Например, дела в контрое не ах (с разработкой софта, его непрерывной (или прерывной) поставкой, с взаимоотношениями с заказчиками и т.д.). Тасовать действующих менеджеров - дорого и опасно. Могут быть последствия. А вот введение в игру деливери-менеджера или подобной фигуры - устроит многих! Это же временный конденсатор былых ошибок и упущений. Вывезет - хорошо, не вывезет - ошиблись с человеком (но не с решением). Даже хозяева могут все это видеть, понимать и не возражать. Идея хорошая с коммерческой точки зрения.
Да. Это неплохо бы знать при поиске кандидата. Но ролей может быть больше одной. Есть требования к соответствующей позиции, на основании которых возможно сравнение кандидатов.
Вряд ли бюджет проекта - тайна для заказчика. Но уверен, что просто так никто никого не ищет. Есть организационная структура, есть планы, открытые позиции, ФОП и другие очевидные для менеджера исходные данные.
Как же верно. Хотя это не единственная причина.