Кто такой деливери-менеджер в IT-мире
Это управленец, в компетенцию которого входит обеспечение поставок программного обеспечения (ПО) в нужное время, в нужные сроки и в заданном качестве. Он объединяет в себе технические знания в области IT, а также навыки управления проектами и командой. Деливери-менеджер (ДМ) занимается поставками ПО сразу по нескольким проектам: краткосрочным или со средней срочностью. На сложный, высоконагруженный проект может быть выделен отдельный ДМ.
Delivery-менеджер полезен для любой крупной компании (штат +100 человек), либо в стартапах, где инвестор обеспечивает постоянное финансирование.
Как появилась профессия деливери-менеджера
Раньше эту роль выполняли руководители проектов (PM), релиз-менеджеры, Tech-лиды либо QA-лиды. Дальше ускорилось развитие цифровой трансформации, увеличилось количество IT-проектов, причем не только в IT-компаниях, и появилась взаимозависимость таких проектов.
Например, один IT-проект может разрабатываться в одной компании, а другой, который тесно связан с первым, – совершенно в иной компании. Project-менеджер просто не справится с таким количеством интеграций. Поэтому появилась необходимость в новом звене, чтобы:
- Наладить поставку и интеграцию ПО.
- Правильно провести зависимость и синхронизировать процессы среди множества проектов.
- Настроить качественное функционирование среди множества IT-проектов.
Деливери-менеджер выстраивает систему, которая будет работать как часы и позволит компании быстро выпускать ПО конечным пользователям и, соответственно, получать быструю прибыль и увеличивать количество клиентов.
Кем руководит и чем занимается деливери-менеджер
Классический вариант: в подчинении ДМ находятся тимлиды и проектные менеджеры с командами. Бывает иначе, когда ДМ и PM стоят на равных позициях, где нет прямой иерархии, оказывают друг на друга косвенное влияние. Первый вариант более благоприятный, здесь больше возможностей проводить изменения в процессах, чтобы вовремя делать релизы.
Обязанности ДМ:
- Технический менеджмент. Помогает техлидам бэк-энд разработки, обеспечения качества (QA), фронт-энд разработки, аналитикам выстраивать процессы на проектах, решать возникающие проблемы с лицензиями. Например, техлид говорит, что библиотека скоро перестанет функционировать, из-за чего могут быть проблемы в релизе, тогда ДМ либо сам решает эту проблему, либо привлекает отдел закупки и покупает нужные лицензии, либо ищет пути, чтобы заменить эту библиотеку на другую.
- Управление процессами. Помогает выбирать и внедрять такие методологии управления процессами и командой, которые позволяют выпускать продукты в нужное время, в нужные сроки, в нужном качестве.
- Управление командой. Развитие тимлидов, проектных менеджеров, других сотрудников, выстраивание процесса мотивации, оценки.
- Управление ожиданиями внутренних и внешних заказчиков – стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры – топ-менеджеры, СЕО, иногда даже сама команда, лид смежной команды, если его ПО зависит от процессов DM. Внешние стейкхолдеры – заказчик, пользователь и, возможно, эксперты со стороны регуляторных и контролирующих органов.
- Коммуникации с руководителями. Важно понимать операционный стратегический менеджмент: какой-то процесс вынести на эскалацию, как показать, к чему мы идем, как проходят релизы, соблюдаются ли сроки, какая эффективность и т.д.
- Операционный и стратегический менеджмент. DM должен уметь планировать, грамотно распределять ресурсы, четко ставить цели и вести за собой команды.
Как оценивают эффективность работы деливери-менеджера
- Поставка ПО заказчику идет максимально безболезненно: дешевым и удобным для компании способом, в сжатые сроки, либо в сроки, которые были заявлены.
- ПО без критических ошибок для конечных пользователей, а также выстроенная система взаимодействия с другими ПО.
- Максимально эффективно и качественно работающая команда, низкая текучка, рост внутри команд разработки.
В чем отличие деливери-менеджера от Project-менеджера
- PM занимается задачами и людьми, работающими на данном проекте. Он оценивает финансовые показатели, план работ, взаимодействия с внешними стейкхолдерами и ведет отчетность по проекту.
- DM работает с графиками и планами по поставке ПО, занимается мотивацией команд, системой оценки, проведением ассессмента, а также участвует в ретроспективах, спринтах, планировании периодов и т.д.
Какие навыки нужны деливери-менеджерам
Как правило, в профессию приходят из техлидов или проектных менеджеров, обладая высоким уровнем технических знаний, навыками разработки и аналитики. Идеальный кандидат:
- Прошел стадию командной разработки, был специалистом по обеспечению качества (QA) или системным аналитиком.
- Понимает, что происходит в процессе разработки ПО внутри проекта. Это важно при взаимодействии с другими командами, при настройке процессов.
- Хорошо разбирается в терминах, в предметной области.
- Является хорошим менеджером, умеет налаживать коммуникацию, выстраивать интеграции.
Каков уровень зарплаты деливери-менеджера
На рынке труда все чаще появляются вакансии на должность ДМ. Работодатели понимают, что необходим отдельный сотрудник, чтобы Project-менеджеры работали эффективней, не разрывались между задачами и не выгорали.
Зарплата деливери-менеджера выше, чем у проектных менеджеров. Потому что у первого в работе 5+ проектов или один, но сложный проект с высокой нагрузкой, а у второго 1-2. А значит, выше и ответственность.
Какой следующий карьерный шаг может сделать деливери-менеджер
Здесь два сценария:
- Исполнительный директор. Это сложный путь. Для этой роли нужен специалист широкого круга знаний. Нужно подтянуть навыки, понять, как функционирует офис, как работает лицензирование, как организовать работу сотрудников, вникнуть во все дела компании.
- Директор по цифровой трансформации. Этот сценарий чуть проще.
Как стать деливери-менеджером
Есть несколько путей:
- Профессиональные курсы. На курсах даются общие знания, а на проекте начинается реальная жизнь: сжатые сроки, никто не даст времени на «домашку», проблему нужно решить здесь и сейчас, а не думать несколько дней и даже недель.
- Ментор или наставник. Если кандидату не хватает опыта, то курсы могут быть бесполезными, поскольку общие моменты он вероятно уже знает, сталкивался с разными ситуациями в своей работе. Наставничество в этом случае видится лучшим решением. Ментор помогает решать практические задачи, указывает на проблемные места и вероятные ошибки.
- Внутренние системы обучения: лаборатории, школы. Опыт коллег – это золотой багаж, который они своими пробами, ошибками, различными ситуациями смогли наработать. Почему бы этим опытом не поделиться с коллегами, которые хотят освоить новую профессию и принести больше пользы для компании.
Также читайте:
Так там примерно тоже самое - надо же руководителю кадров проявлять себя - вот , типа нового супер руководителя нашли. До хозяев то далеко, пока эти, пардон, деливери-менеджеры дел натворят (это бывшие тим-лиды и им подобнве, уже уставшие и не желающие работать и т.п.) руководитель кадров уже на новую работу перейдет. Как то так.
Тогда просто нечего обсуждать. Фиктивная работа с фиктивными результатами в надежде избежать последствий. Эко диво.
Возможно, работа руководителя кадров никем не контролируется, и этот человек находится в свободном полёте. Но такое в больших компаниях бывает крайне редко.
Ну в такие мелочи хозяева и высший менеджмент вдаваться не будут - это же уровень начальника управления, зам. руководителя департамента, не выше. Хорошего руководителя за вменяемые деньги найти трудно. А тут вроде новый персонаж с функционалом, который текущие менеджеры не вполне понимают (нужен ли такой функционал вообще?). Это выгодно и внешним и внутренним кадровикам. Это все очевидно, особенно если Вам приходилось из своего кармана платить таким кадровикам и "деливери-менеджерам". Когда из своего кармана - все эти и им подобные трюки становятся очевидными. Надо внимательно следить за тем, что "втюхивают" и кто этим начинает заниматься. "Подобное тянется к подобному". Практика покажет. Пока практика показывает другое - массовые сокращений в ИТ-гигантах долины....
Мелочи это или нет - кому как. Меня, в частности, поразило упоминание стратегического менеджмента в списке компетенций - не самый низкий уровень, мягко говоря. И зачем бы кому-то с такими талантами заниматься чем-то еще - сложно сказать. Но понять, чем же этот человек должен и/или будет заниматься на самом деле, из публикации невозможно.
О нужности человека с таким функционалом - см. выше. Проверяется быстро. Дело не в названии должности.
Почему нас вообще интересует, что выгодно внешним кадровикам - их доходы к нам отношения не имеют. Внутренние - да, наша проблема. Но всё это очевидно. Не покупайте то, что Вам не нужно. Тем более - не берите на работу сотрудников, если работы для них нет и не предвидится.
Ой, всегда ли? Так то, что нужно в пределах сметы и вилок найти трудно. А вот предьявить новое чодо-юдо, которое никто профессионально оценить не может пока - это ход! Такое уже было на заре цифровой трансформации - многие засидевшиеся техлиды и им подобные сразу вышли в "бояре" - в директора по цифровизации. Тогда мало кто профессионально разбирался и послужных списков еще не было по этому направленю.
Если не может никто - то не могут и те, кто предлагает. Тогда о чём речь?
Пока мяч на стороне заказчика. Ему не нужно реагировать на все предложения с непонятными названиями и непроверяемыми достижениями кандидатов. Возвращаясь к статье о DM, вопросов гораздо больше, чем ответов.
Такие ситуации случаются довольно часто. Далеко не только Бил Гейтс может что-то поменять в интеграции с системами. То, что мы видим на экране, когда заказываем продукты домой или активируем систему "умный дом", когда оплачиваем госпошлину на госуслугах - это сотни микросервисов под капотом, которые работают вместе, интегрируясь друг с другом и внешними системами.
А внешние системы могут принять решение об изменении протокола передачи данных или формата передачи данных! Тогда можно с уверенностью сказать, что что-то сломается и пользователь не сможет пользоваться ПО полноценно.
Как раз для таких высоконагруженных и высокоинтегрируемых систем нужен Delivery-менеджер, который берет эти задачи под свой контроль и личную ответственность!
А как по-вашему в советские годы работники вырастали до начальников цехов и директоров заводов? Что плохого в этом?
Руководитель должен знать о проблемах, возникающих у рядовых инженеров! Как они работают, какие разговоры ведут об управлении? Это однозначно поможет ему принимать взвешенные управленческие решения, которые будут намного быстрее и эффективнее работать, т.к. коллектив его уважает.
И я не призываю всех расти в вертикаль, это не для каждого! Но если есть у человека ресурс стать тем же тимлидом, брать ответственность и принести бОльший результат, то почему бы и нет?
Где-то руководители кадровых агентств изумленно прочитали эти слова))
Скажу Вам по секрету, нет у агентств времени заниматься такой ерундой! Не кадровые агентства решают, какая роль и как будет называться.
Деливери менеджеры постоянно находятся на виду, как у директоров по разработке, так и у генеральных директоров в ИТ-компаниях. Поверьте, не желающие работать просто не смогут попасть на эту должность! А уж если случится вдруг такое, то очень быстро последует увольнение. Это работа, где специалист каждый день должен давать результат. А если нет результата, я уже сказала, что последует!