Как подружиться с людьми, от которых зависит проект

Энтони Мерсино, «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов. Практическое руководство». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2018.

Технических навыков и знаний проектного менеджмента недостаточно для успеха. Нужно управлять эмоциями команды и развивать навыки коммуникации. Исследования показывают, что развитый эмоциональный интеллект является одним из ключевых факторов успеха проектного менеджера.

Эта книга предлагает все необходимые инструменты для проектных менеджеров, которые хотят делать все точно и в срок и использовать весь потенциал своих команд.

Управление отношениями со стейкхолдерами, которые помогут в проекте, — процесс систематического развития этих отношений. Мы можем разбить этот процесс на четыре этапа:

1) Определение стейкхолдеров нашего проекта.

2) Сбор и анализ информации о стейкхолдерах.

3) Развитие стратегий отношений.

4) Управление постоянными отношениями со стейкхолдерами.

Давайте рассмотрим каждый этап по порядку.

Определение стейкхолдеров проекта

Большинство проектных менеджеров знакомы со стейкхолдерами проекта и понимают их значимость. Для тех, кто незнаком с термином «стейкхолдер»: субъект, на который проект оказывает воздействие и который может помочь проекту или разрушить его. В этой области PMBOK® Guide (руководство, признанное в качестве стандарта управления проектами – Executive.ru) предлагает следующие рекомендации.

Стейкхолдеры — это люди и организации, которые активно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты в результате осуществления или завершения проекта.

В PMBOK® Guide определены и описаны следующие группы стейкхолдеров, представленные в каждом проекте:

• проектный менеджер,
• потребитель/пользователь,
• исполняющая организация,
• члены проектных групп,
• группа управления проектом,
• спонсор,
• лица, влияющие на проект.

Важно изучить широкую сеть при попытке определить стейкхолдеров. Говорят, что стейкхолдер, который может навредить вам больше остальных, — тот, кого вы не смогли определить. Не упускайте из виду стейкхолдеров, препятствующих проекту.

Кроме указанных выше категорий PMBOK Guide упоминает других стейкхолдеров, таких как собственники и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команды и их семей, СМИ и правительственные агентства, физические лица, лоббистские организации и общество в целом.

Я считаю, что такой подход быстро понизит вашу эффективность. Если вы решите включить общество в целом, очень скоро жители Земли станут вашими стейкхолдерами, и придется беспокоиться об очень большом количестве людей. Не стоит доходить до такой крайности. Тем не менее, я попытался изначально создать очень широкую сеть, чтобы убедиться, что ни один значимый стейкхолдер не был упущен из виду. Например, PMBOK Guide должен был включить следующие дополнительные категории стейкхолдеров:

• высшее руководство клиента и исполняющей организации (если таковой является иной субъект),
• отдел руководства программой клиента и исполняющей организации (если таковой является иной субъект),
• функциональное руководство или руководство по управлению ресурсами исполняющей организации,
• вендоры (в случае необходимости подразделяются на подкатегории),
• поставщики,
• конечные пользователи результатов проекта.

На рисунке 6.3 показаны главные категории стейкхолдеров и их связь с проектным менеджером.

Стейкхолдеры проекта

Используя диаграмму и вышеуказанные описания, подумайте о различных стейкхолдерах вашего текущего или предыдущего проектов. Начните с перечисления категорий стейкхолдеров и затем подробно распишите конкретные названия каждой из них. Особые названия всех стейкхолдеров важны для эффективного управления отношениями. Конечно, некоторых стейкхолдеров, например конечных пользователей, может быть слишком много, чтобы управлять ими в индивидуальном порядке.

<…>

Шаги действий по развитию отношений

Как только мы выбрали стратегию отношений, можно начать формулировать тактики и конкретные шаги, которые необходимо предпринять для построения отношений с каждым стейкхолдером. Возможно, это будет серия простых совещаний, написание одного или нескольких отчетов или проведение периодических встреч за ланчем. Возможно, это будет экстенсивный план – изучение политики и целей конкретной лоббистской группы или участие во встрече профессиональной организации. Ниже приведено несколько примеров – какие шаги можно предпринять.

1. Регулярные индивидуальные встречи

Как уже было сказано, одна из моих любимых техник управления членами проектной группы и другими стейкхолдерами — регулярные индивидуальные встречи. Установив определенное время на регулярной основе, вы сможете поддерживать отношения и обновлять информацию о стейкхолдере. Определите продолжительность и периодичность встреч, необходимых для налаживания отношений. Кому-то потребуется одно совещание в месяц продолжительностью 30 минут, кому-то — еженедельные совещания по часу.

2. Адаптированные краткие отчеты по проекту

Используйте брифинги по проектам — это адресные показатели статуса для ключевых стейкхолдеров. Вы можете предоставить значимую информацию таким образом, чтобы минимизировать их затраты времени.

Я научился этому у своего наставника в начале своей карьеры. У меня были некоторые проблемы со взаимодействием с ключевым стейкхолдером. Наставник предложил мне еженедельно составлять очень четкий отчет на одну страницу и направлять его тому стейкхолдеру. Этот отчет содержал главные изменения в статусе, все основные проблемы и предпринятые меры по их устранению, а также действия, которые требовались от стейкхолдера. Он понимал, что отчет был подготовлен конкретно для него, и ценил это. Моя способность привлечь его к действиям по ключевым моментам серьезно улучшилась после того, как я начал составлять еженедельные отчеты.

3. Встречи после работы

С некоторыми стейкхолдерами легче наладить связь после рабочего дня. Однажды я работал на программного менеджера, который каждый вечер после работы ходил в паб с основными членами своей команды. Общение и информация текли свободным потоком. Казалось, что он продолжал работать и вечерами. Назначать с ним встречи не требовалось — я просто приходил и начинал беседовать. Когда нужно было обсудить что-нибудь важное, я считал за правило увидеться с ним в пабе. Если возникала проблема или он хотел поговорить, то всегда просил меня заглянуть к нему на пинту пива.

В некоторых случаях проще наладить отношения за пределами рабочего места. Это могут быть визиты в профессиональные организации, посещение спортивных мероприятий или совместный гольф.

4. Регулярно вести рабочий журнал

При управлении стейкхолдерами мы не должны упускать из виду базовые инструменты, используемые для управления другими частями проекта. Необходимо использовать простые инструменты, такие как рабочий журнал и регулярные записи в нем. Даже те стейкхолдеры, которые изначально уклоняются от такого уровня отчетности, позже чаще всего начинают ценить его. Рабочий журнал как минимум предоставляет возможность контакта с нашими стейкхолдерами. Обязательно вносите имена людей, связанных с каждым мероприятием, и даты исполнения.

5. Встречи за ланчем

Как уже было сказано, ланч — прекрасная возможность для построения отношений. Практически все ходят на ланч, и это время может быть полезно для неформальных обсуждений.

О пользе встреч за ланчем мне недавно напомнил один стейкхолдер – мастер по эффективному их использованию. На протяжении двух лет я обедал с этим человеком множество раз и с теплотой вспоминаю об этом времени. Он выбирал очень хороший ресторан, усаживался поудобнее и наслаждался времяпрепровождением. Во время ланча он полностью концентрировался на нашем общении. Казалось, что у него не было других забот или обязанностей, хотя это и сложно представить, учитывая его должность – старший вице-президент компании. С другой стороны, мне приходилось работать, чтобы тоже иметь возможность расслабиться и получать удовольствие. Я бы испытывал страх из-за того, что не работаю, или из-за того, что я недостаточно продуктивен, если бы не проводил время наедине с этим ключевым стейкхолдером.

Если это может помочь, используйте систему для записи всей собранной информации и разработанных стратегий для работы со стейкхолдером и над отношениями. Как уже отмечалось, начать следует с шаблона из приложения С, который может быть адаптирован под ваши особые потребности — откажитесь от некоторых разделов или добавьте новые, касающиеся наиболее важных для вас областей. Как бы вы его ни оформляли, рекомендую проявлять осторожность в отношении конфиденциальности информации. Не держите ее на виду в офисе, не храните на общем диске компании и не оставляйте распечатки в сетевом принтере.

Для некоторых использование шаблонов и процессов по управлению отношениями может казаться натянутым, неестественным, наигранным или связанным с манипуляцией. Мне это однозначно кажется неестественным, однако я по природе не очень расположен выстраивать отношения.

Если же вы по своей природе, напротив, умеете выстраивать отношения, то справитесь и без шаблонов или жестких процессов. Проектный менеджмент — это все что угодно, но не пошаговая формула. Однако я не думаю, что все проектные менеджеры могут эффективно строить отношения, а это слишком важно, чтобы оставить их на волю случая. Ситуативный подход к управлению стейкхолдерами может сработать, но кто захочет рисковать?

Возможно, вы захотите использовать инструменты за пределами шаблона, чтобы помочь себе управлять информацией о стейкхолдерах. Можете использовать простую базу данных или инструмент управления контактами, например SalesForce.com.

MS Outlook даже можно использовать для сбора большей части этой информации. Используйте инструменты, которые вы считаете наиболее удобными, те, что предлагают необходимую ценность.

Существует ряд параллелей между управлением отношениями со стейкхолдерами и управлением отношениями с клиентами (CRM). На сегодняшний день существует целая категория CRM-инструментов для управления клиентскими отношениями. В проектной среде каждого стейкхолдера можно рассматривать как клиента. Так же как компании адаптировали применение CRM в области управления клиентскими отношениями, проектным менеджерам следует относиться к отношениям со стейкхолдерами с должным вниманием.

Управление отношениями со стейкхолдерами

Мы проводим анализ собранных данных и стратегий, чтобы активно управлять отношениями со стейкхолдерами. На основе приоритетов, присвоенных каждым отношениям, мы стратегически и преднамеренно вступаем в контакт со стейкхолдерами нашего проекта и не можем бросить все на произвол судьбы.

Собранная информация становится системой и базисом управления отношениями на постоянной основе. Мы хотим организованно и вдумчиво относиться к той энергии, которую вкладываем в свои отношения. Цель – построить глубокие и приносящие удовлетворение отношения для поддержки проекта.

Кроме того, рассмотрим использование этой информации сквозь призму изученных нами сфер эмоционального интеллекта, включая самосознание, самоуправление или социальное сознание. Исходя из того, что вам известно о наших стейкхолдерах, задумайтесь о шагах, которые необходимо предпринять для установления более эффективных коммуникаций с ними. Обратите внимание на эмоции, которые они проявляют при общении, – это поможет лучше наладить связи. Мы также можем учитывать значимость целей, интересов и потребностей стейкхолдеров и использовать эту информацию для построения отношений с ними. Наконец, когда мы станем относиться к ним на их же уровне, они с большей вероятностью захотят построить с нами отношения.

Ниже представлено несколько примеров того, как я использовал эти принципы для управления стейкхолдерами в проектах.

Вице-президент подразделения

Одно время я отвечал за внедрение пакета по проектной бухгалтерии. Куратор проекта был приятным человеком, но не проявлял должного участия. На самом деле он не понимал свою роль в проекте, и ему было комфортнее не вникать в детали. Мне нужна была помощь этого куратора в обучении и внедрения пакета бухгалтерского учета, но я счел его замкнутым человеком, к тому же не вовлеченным в дело, поэтому избегал его и делал все возможное, чтобы обойтись без его участия.

К счастью, в ситуацию вмешался мой функциональный менеджер, подсказав, как мне нужно себя вести в этом случае: обязательно привлечь вице-президента. Надо было попасть в график вице-президента с набором регулярных «брифингов для руководителей». Используя такой подход, я смог добиться необходимого личного общения и в результате знал то, что было надо знать об этом стейкхолдере. Так я смог построить личные отношения с важным руководителем, которые помогли мне получить необходимое одобрение этого проекта, ресурсы для обучения и помощь вице-президента, чтобы решить некоторые сложные вопросы.

Из этого опыта я извлек несколько ценных уроков. Во-первых, участие куратора проекта обязательно. Во-вторых, благодаря коучингу я начал называть совещания с куратором брифингами, но в действительности они были связаны с построением отношений. Наконец, я понял значимость встреч на постоянной основе для продолжения управления отношениями.

Консалтинговая фирма

В другом проекте, который я вел, участвовали несколько посторонних консультантов из одной фирмы. Они играли важную роль в нашем проекте, и от них зависел наш успех. Консультанты были отличными исполнителями, но ими, как и многими успешными людьми, было сложно управлять. Поскольку они были важны для нашего успеха, необходимо было удерживать их внимание и интерес на целях проекта и мотивировать к участию в нем, пока их работа не будет выполнена.

Я понял, что в такой среде отношениями с ключевыми стейкхолдерами, которыми нужно управлять, были отношения с ресурсным менеджером в консалтинговой фирме. У него был непосредственный контроль над ресурсами, кроме того, он определял мощные стимулы для каждого члена команды, чтобы те работали на высоком уровне. Он хорошо знал каждого консультанта, поскольку знал этих людей много лет. Я взял за правило встречаться с кадровым менеджером из этой фирмы каждые две недели. Мы говорили о развитии проекта и о результатах работы каждого ключевого консультанта. Он мог поделиться со мной любыми проблемами, разочарованиями или предложенными улучшениями, о которых узнавал от самих консультантов, и делал это прямо и честно.

В свою очередь я смог предоставить кадровому менеджеру обратную связь о консультантах. Наши личные отношения помогли выйти свободному потоку информации и способствовали процветанию проекта, даже несмотря на неизбежную текучку.

Вендор технологий

В другом моем проекте для успеха был важен ключевой вендор технологий. Отношениями с этим стейкхолдером управлял технический руководитель, подотчетный мне. Когда он ушел из проекта, я позволил отношениям атрофироваться, что едва не привело к катастрофе. Дела в проекте шли хорошо, прежде чем я понял, что некоторые из продуктов вендора работают недостаточно эффективно и что мы не получаем необходимого уровня технической поддержки. Из-за монопольного положения вендора на рынке эта организация начала пренебрежительно относиться к клиентской поддержке. Мой технический персонал был разочарован работой этого вендора, они перестали звонить и докладывать о наших проблемах. Мои собственные звонки не решили проблему — я чувствовал гнев и недовольство.

Я стал налаживать отношения с менеджером по развитию бизнеса, который работал в компании вендора и отвечал за работу с нами, и смог провести с ним серию индивидуальных совещаний, чтобы вначале продемонстрировать, что я понимаю и забочусь о целях вендора, а затем сконцентрироваться на наших проблемах. Мы провели совещания с участием моей проектной группы и его команды обслуживания и технической поддержки. Хотя после этих совещаний отношения все равно не стали хорошими настолько, насколько мне бы хотелось, но значительно улучшились.

Концентрироваться только на проектной группе — досадная ошибка

Распространенная ошибка многих проектных менеджеров — концентрация всей энергии на управлении отношениями с непосредственной проектной группой в ущерб другим стейкхолдерам проекта. Я совершил эту ошибку в начале своей карьеры: концентрировался по нисходящей линии и направлял все свои усилия на выстраивание отношений в команде, игнорируя других стейкхолдеров проекта. Это было опасно и сдерживало карьерный рост. Хорошие отношения с членами команды, безусловно, играют важную роль, однако проектному менеджеру необходимо управлять отношениями со всеми стейкхолдерами — без их поддержки проект пострадает и даже может потерпеть неудачу.

Это не означает, что вы должны игнорировать отношения со своей проектной группой, но нужно сохранять баланс между отношениями со всеми стейкхолдерами.

Я легко совершил эту ошибку, поскольку присвоил высокий приоритет отношениям со своей командой. Кроме того, ошибка стала возможной из-за отсутствия у меня храбрости. Выстроить отношения с командой просто, гораздо сложнее и страшнее обращаться к стейкхолдерам и управлять отношениями с ними.

Дело еще и в том, что проектные менеджеры иногда хорошо понимают, кто такие члены команды, и не так хорошо — кто другие стейкхолдеры проекта. Смысл в том, чтобы определить всех стейкхолдеров и управлять отношениями с ними.

Фото: vimeo.com