В связи с текущими обстоятельствами в бизнесе стало сложнее прогнозировать дальнейшее развитие событий. Увеличилось количество безработных, и как следствие, на рынке труда появилось больше соискателей рабочих мест. Занятость стала вопросом выживания, тем более что удерживать сотрудников в компаниях, занятых своими сложными финансовыми и организационными проблемами, никто не намерен. Деловые отношения между работодателями и работниками претерпели значительные изменения – человеческий капитал стал расходным ресурсом, независимо от того, каким багажом знаний и опытом обладает сотрудник.
В бизнесе и ранее практиковались жесткие методы управления, ведь в команду чаще всего нанимали специалистов, которые по профессиональным знаниям и опыту работы зачастую превосходили своих руководителей. Причина проста – обязанность этих профессионалов состояла в том, чтобы помогать руководителю решать проблемы в различных сферах бизнеса, и вообще должен же кто-то качественно работать и приносить компании прибыль.
Токсичное поведение начальника
В комментариях к статье «Дело не в деньгах, или Что мотивирует крутых специалистов?» один из участников написал, что во многих компаниях к профессионалам относятся даже с большим пренебрежением, чем к «серым мышкам». По его словам, один из генеральных директоров пояснил, что «гнобит» сильных специалистов, чтобы они не задирали нос и всегда чувствовали себя виноватыми, а не считали себя более умными и лучшими. Этот способ управления понятен – такое давление, вызывающее нервное напряжение, сознание того, что нет возможности добиться права быть понятым, услышанным и принятым, ведет к отказу от овладения ситуацией и пассивному подчинению всем распоряжениям управленцев. Тем более что во время кризиса у предпринимателей усилилась тяга к авторитарному типу управления.
Такие методы применяют к сотрудникам не только управленцы высшего звена, но и middle-менеджеры используют подобный стиль делового общения со своими подчиненными. Только у начальников среднего звена нет помощников, которые бы помогали им в трудную минуту, поэтому они решение проблем возлагают на сотрудников своего отдела. Как результат – у многих работников отдела пропадает желание работать с полной отдачей, снижается продуктивность, возникает повод для поиска другой работы и увольнения.
Выходя на рынок труда, многие кандидаты сталкиваются с тем, что подобное отношение и тип авторитарного руководства – это устоявшаяся система, и редко кому удается благополучно из нее вырваться. Весьма проблематично получить в кризис место с хорошим окладом и начальником, уважительное отношение к своим знаниям и опыту работы. Конечно, вначале, чтобы привлечь сотрудника, ему могут дать фору: хорошую зарплату и достойные условия труда, но потом постепенно все это отменится и войдет в привычную колею. Для сотрудников, имеющих подобный опыт, остро стоит вопрос – увольняться или оставаться на прежнем месте в состоянии хронического стресса? И чаще всего остаются! Тем более в кризис, когда сокращается число рабочих мест и пополняется армия безработных.
Конфликт неизбежен
При таком стиле управления между начальником и подчиненным практически неизбежно возникают производственные конфликты. Я взяла один пример из книги Чарльза Ликсона «Конфликт», где написано, что конфликты принимают разные формы, и чтобы узнать их первопричину, приходится разбираться во многих мотивах, которые движут его участниками.
Пример. Сотрудник объясняет причину разногласий с руководителем тем, что он считает необходимым съездить в командировку и лично переговорить с важным для компании клиентом. Начальник же настаивает на том, что с клиентом можно пообщаться по телефону.
Автор книги предполагает, что истинной причиной конфликта, скорее всего, является недовольство сотрудника своей заработной платой, он убежден, что за его работу нужно платить больше, поэтому стремится восполнить этот пробел проживанием в отеле за счет компании и обедами в ресторане. Я же предположила, что сотрудник настаивал на командировке, потому что хотел хоть ненадолго разорвать напряженное общение с начальником, почувствовать свободу от авторитарного контроля и указаний, получить возможность самостоятельно принимать решения и вести переговоры в том направлении, и тем способом, который он считает наиболее эффективным.
Рассматривая конфликт, необходимо помнить, что настоящая причина может скрываться за многими кажущимися и лежащими прямо на поверхности мотивами. В поиске первопричин мне помог тот же участник в той же теме, который написал, что причиной токсичного отношения к специалистам является тотальная управленческая безграмотность топ-менеджмента многих компаний. Но скорее всего, это такой авторитарный управленческий стиль, когда руководитель использует силовые методы принуждения, скрывающие его страх – а вдруг он метит на мое место! Кроме того, сотрудники часто выполняют за таких начальников их работу. Это не безграмотность – это, скорее всего, страх собственной некомпетентности. Многие руководители назначаются владельцем бизнеса из людей своего ближайшего круга, думаю, не надо объяснять, что это означает, ценится личная преданность и умение управлять!
Как начальники скрывают некомпетентность
В книге «Закон Мерфи» есть глава «Немедицинские признаки», где описаны способы, которые используют управленцы, чтобы скрыть свою некомпетентность. Один из них «ошеломляй и властвуй» заключается в том, что сотрудники никогда не знают, как к начальнику подойти, потому что руководитель всегда отвергает попытки любого подчиненного донести свои деловые предложения, давая понять, что делать необходимо только так, как велено.
Есть еще «Маятниковый синдром»: когда у некомпетентных начальников есть только способность авторитарно управлять, но наблюдается полная растерянность, когда необходимо принимать решения, ожидаемые от должностного лица его уровня. Скрывая этот недостаток, он стремится перебросить свои прямые обязанности либо вверх – вышестоящему начальнику, либо вниз – своему подчиненному, который, по сути, становится его личным рабом, безвозмездно выполняя работу, которая не входит в его функциональные обязанности.
Рискну предположить, что сотрудник, вступивший со своим начальником в конфликт, именно таким рабом и является. И его желание уехать в командировку содержит в себе кроме перечисленных мотивов еще и элемент тайной и сладкой мести – уехать на недельку и оставить своего господина один на один с задачами, которые ему самому решить не по силам. Пусть покрутится без него, пусть оценит его вклад в общее дело, пусть что-то сделает для своего «спасителя» в плане увеличения оклада, пусть научится обращаться с ним без ежедневного вербального стимулирования и начальственных разносов. Мотив руководителя, нежелающего отпускать своего сотрудника, однозначен – он боится остаться один на один с проблемами, которые могут возникнуть в деятельности его отдела. Боится показать свою несостоятельность.
Как вести себя умному подчиненному
Какое отношение все вышеизложенное имеет к выживанию в кризис? Очень даже прямое!
Как советовал Бальтасар Грасиан в своем «Карманном оракуле»: «Да будет первым твоим житейским правилом – поддерживать нужду в себе, не удовлетворять ее полностью, пусть в тебе постоянно нуждаются, даже венценосный патрон». А простая житейская мудрость гласит – и слуга может быть повелителем своего господина!
Начальник из ближайшего круга хозяина бизнеса явно будет продвигаться по карьерной лестнице, и умный подчиненный, держа ему стремя, поднимется вместе с ним до уровня его ближайшего советника и помощника по решению кризисных проблем.
Фото: freepik.com
Также читайте:
Есть много разных ньюансов. Может быть так, что задача, которая была основной тогда, когда специалист пришел на эту работу, таковой уже не является. Может быть эта задача уже решена, а может существенно изменилась рыночная ситуация или еще какие причины. Может этот специалист сам сдуру подготовил себе замену.
Поэтому, специалисту расширяют круг его задач. Его это естественно не устраивает, и тут на самом деле может возникнуть борьба и всякие манипуляции.
Тут еще есть один момент, может быть та тема, в которой специалист силен и компетентен, уже не очень актуальна для рынка, и ему особо некуда уходить.
именно некомпетентные начальники тонут в оперативке и не могут выдвинут идеи по изменению парадигм. Дело в том, что мы подошли к той грани что или меняемся или уходим. Хотим мы этого или нет, но по старому уже не получится. И в этом то и состоит искусство выдвинув идею и провести процесс через балансы интересов, болото привычек, через "мы всегда так делали" и прочАя и прочАЯ.
Вот тут обычно кроется засада: те, кто приближены к императору те ОБЫЧНО ничего не хотят менять, а в глобально меняющемся мире это чревато сильными потерями.
и тут опять засада - инхаусы знают, что им с результатом консультирования жить дальше и поэтому делают зная досконально компанию с прицелом на дальнейшие риски и практику, а сторонние деньги забрали, рекомендации выдали и ушли..., а инсайды часто с этими консультациями потом долго бьются как это к реалиям приладить чтоб работало , а не мозК выносило.
и тут мы возвращаемся к тезису: КОРОЛЯ делает свита. Своя. или если никто никого не держит есть риск ухода короля (тут я про собственников)... совсем.
Есть такое
Если мы под королем понимает генерального / руководителя - мы это обсуждали выше, что главнее компания, но если мы говорим о собственнике - тут будет король умер, совсем.... и это печально
Конечно лучше уйти, если твои права нарушаются, но система управления действует везде одинаково, и те кто несколько раз уходил. а потом искал место работы, это понимают и поэтому считают - лучше с ней не бороться, а быть "серой мышью", которая старательно выполняет свои функциональные обязанности и никаких креативных предложений не делает, ни с кем не конфликтует, ничего не требует. Ни это ли приспособленчество в чистом виде - мимокриния называется.
Вы правы, компания и её собственник главнее, умер - это значит либо разорился, либо ликвидировал свой бизнес, чтобы не потерять капитал.
О! Тайный сговор?
Почему тайный, если специалист выполняет работу, превышающую его функциональные обязанности, то почему бы на эти дополнительные обязанности не заключить официальный договор.
И как договор о выполнении доп. обязанностей может защитить от увольнения сотрудника?
Я думал, речь идет о стратегическом "партнерстве", насколько в этой ситуации возможно, о "военном союзе" или, хотя бы "пакте ненападения". Естественно, устном и негласном...
Поясните.
кандидат никогда не узнает сути руководителя и компании, пока не поработает некоторое время в той самой компании - то есть за время найма и адаптации правды не получить. именно поэтому такое разочарование у многих специалистов при переходе в казалось бы крупные и известные холдинги - линейный руководитель может быть совсем не лапочкой, а бегать каждые три месяца искать работу так себе удовольствие, еще и навредишь своему же резюме как конфликтный и неусидичивый сотрудник.
да, ответа на поставленный в заголовке вопрос тоже не увидел.
мое мнение - умному сотруднику стоит найти себе "покровителя" из вышестоящих руководителей или по горизонтали, пойти в "кадровый резерв" компании, участвовать в Фабриках идей, брать на себя инициативу. так по крайней мере есть шанс выйти из зоны влияния своего токсичного/некомпетентного руководителя.
Уважаемая Валентина,
1) Вы, вероятно, имели ввиду МИМИКРИЮ, а не МИМОКРИНИЮ... ?
2) Личные границы - это не права сотрудника..
3) Система управления не везде действует одинаково. Не обобщайте, либо приводите факты - по системам управления, по странам, по организационным структурам..
4) Уверенные в себе специалисты, которые искали и нашли новое место работы, никогда не пожалеют, что пошли против системы начальников-самодуров. Вывод - постоянно повышайте свой уровень.
Что не убивает, делает нас сильнее..
Прочитала статью, читаю комментарии и изумляюсь.
Собственно, изумляюсь этому я уже 10 лет, с момента появления описанного феномена.
Поясняю.
Когда я была школьницей, потом студенткой, молодым специалистом, консультантом, т.е. до начала 2010-х годов, нормой являлись две карьерных линии: профессиональная и административная. Ситуация, когда специалист знает больше руководителя, была нормой: (1) на то он и специалист, он этим занимается, а руководитель занимается своим + (2) не может быть спецом во всех направлениях, которыми руководит. Даниил Гранин писал о "снах административного физика", который уже, по сути, не физик. Мой папа, который был руководителем полетов в штабе авиации Северного Флота, говорил, что командующий авицией В. П. Потапов (1980—1986 гг.) - уникум, потому что некоторые вопросы знает лучше специалистов. Обращаю внимание - это уникум, т.е. это было большой редкостью, и все-таки часть вопросов, а не все.
В 2012 году я впервые столкнулась с ситуацией, когда специалист ограничен в своих решениях кругозором начальника, часто слабо соображающего в соответствующей профессиональной сфере. Это было в Алма-Ате, куда мы переехали из Латвии, сбежав от латвийского национализма. Я сочла, что основной причиной такой нелепой на мой взгляд ситуации является казахское почтние с старшим - оно там правда выражено куда сильнее, чем в европейских странах.
Но когда я увидела то же самое, переехав (уже окончательно) в 2014 году в Россию... мама дорогая! Где логика у этого феномена? Природа понятна: специалист, боясь за свое место, говорит начальнику только то, что тот хочет слышать и в состоянии понять. Но это тупик. Если запас прочности бизнеса большой, а вопросы не принципиальные, то прокатывает. Если вопросы важные, то в итоге по старому адресу идут все вместе с бизнесом в целом.
Не могу привыкнуть. Маразм. А изумляюсь - с этого я начала свой пост - тому, что в комментариях обсуждают что угодно, только не абсурдность самого положения дел, когда руководитель диктует свое мнение тем, кто ситуацию знает лучше.