Фрик Вермюлен «Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса», - М.: «Претекст», 2011
Случалось ли вам видеть большую разницу между тем, как компании на деле принимают важные стратегические решения, и тем, как они изображают этот процесс? Автор показывает, что на самом деле происходит внутри бизнеса, что представляют собой генеральные директора, каковы соблазны и влияния, а также (иногда неразумные) связи и стратегии жизни корпораций. Вещи, которые он раскрывает, касаются основ природы современного бизнеса. Они разрушают привычные представления о том, как работает бизнес, чтобы показать, что происходит на самом деле и как это влияет на эффективность действия компании. Они объясняют, как сегодняшний успех может завтра стать провалом; кто становится героем компании, а кто злодеем, и как деньги приносят успех или неудачу. Итак, если вы занимаетесь бизнесом, пусть эта разоблачительная книга поможет вам отточить свою деловую смекалку. А если вы любознательный наблюдатель, вскрытые факты и реалии позабавят вас (а возможно, немного напугают). Книга предназначена для широкого круга читателей.
Не сомневайтесь – успешные менеджеры некомпетентны
То, что знаменитые менеджеры работают лучше менее известных, может вызывать сомнения. Во всяком случае, подтверждений этому нет. Можно даже пойти дальше и смело высказать то, чего еще никто не говорил: что успешнее всех самые тупые менеджеры... Позвольте объяснить.
Мир бизнеса связан с риском. Это неизбежно. Мы можем анализировать все, что хотим, собирать информацию и обдумывать ее до головной боли, но иногда дела просто не идут, и никто не может предвидеть этого.
Так что же такое хороший менеджер, готовый пойти на риск? Ну, это человек, который тщательно выбирает наилучшие шансы. Иногда он выигрывает, иногда проигрывает. Но он всегда выбирает взвешенный компромисс между оценками риска и отдачи: наибольшую ожидаемую отдачу при наименьшем риске. Иногда хорошие менеджеры выбирают небольшую отдачу, если она надежна (например, как при покупке государственных облигаций), а иногда идут на гораздо больший риск, если ожидают высокой отдачи (как при вложениях на фондовом рынке).
Но плохие менеджеры не понимают этого. Они идут на худшую в среднем отдачу при более высоком риске. Ясно, что это глупо. Но тут-то и возникает фокус. Потому что, если они идут на высокий риск, несмотря на малость вероятного выигрыша, изредка кто-то один из этих идиотов отхватывает джек-пот...
В статистическом отношении хорошие менеджеры характеризуются нормальным распределением относительно довольно высокого среднего значения, а плохие – меньшим средним значением и распределением с «жирными хвостами». И именно благодаря большому правому хвосту лучшие перформеры выходят из категории «плохих менеджеров».
То есть, если взять один верхний процент из числа людей, показавших лучшие результаты, они с большой вероятностью окажутся именно теми людьми, которые вовсе ничего не понимают в бизнесе... Им просто невероятно повезло!
Как утверждает профессор Станфордского университета Джим Марч, это справедливо и в отношении генеральных директоров. Самые заметные топ-менеджеры – это как раз люди, которые ничего не понимают в бизнесе. Опасность состоит в том, что именно они получают наивысшую отдачу в своей отрасли. Поэтому мы наивно полагаем, что они «понимают», что они в самом деле блестящи. Более того, они сами начинают в это верить («Я снова выиграл; я, должно быть, великолепен!»). Да, им однажды повезло, им может повезти в другой и в третий раз (именно после этого мы и начинаем замечать их), но рано или поздно удача им изменит (на память приходят Бернар Тапи, Джефф Скиллинг, Сес ван дер Хувен и Конрад Блэк).
То же самое часто справедливо и в отношении распорядителей фондов и других людей, пытающихся делать деньги на фондовом рынке. Наилучшие результаты не всегда показывают наиболее компетентные фонды. Приходилось ли вам сталкиваться с соревнованиями, на которых люди получают стартовую сумму для «игры на бирже», и примерно через полгода участник, заработавший больше всех, получает приз или даже работу? Схема глупа по замыслу: больше всех, по определению, зарабатывает человек, который понятия ни о чем не имеет, так как вернейший способ выиграть такое соревнование состоит в том, чтобы делать самые глупые, нелогичные и рискованные вложения денег и поймать удачу. Умные и осторожные игроки не потеряют свои деньги и, вероятно, получат приличный доход, но не самый высокий.
Вывод таков: удача достанется какому-нибудь лоху. Девяносто девять человек из ста проиграют, но выиграет сотый идиот. Такое соревнование по самой своей природе выводит в победители болвана.
Поэтому в любом бизнесе и в любой ситуации, связанной с риском, берегитесь «лучших». На самом верху чаще всего оказывается болван, которому просто повезло.
Руководители: больше люди, чем…
Хотя все сказанное выше может быть преувеличением, я уверен, что мы обычно не очень сильны в объяснении успеха, особенно, когда дело касается нас самих.
Хорошо известен такой аспект нашего повседневного поведения: когда мы что-то делаем хорошо, мы хвалим себя, когда что-то идет не так, мы виним обстоятельства (или кого-то
другого). Этот эффект, известный под названием «атрибутивное смещение», хорошо задокументирован социальными психологами, но я думаю, что научных подтверждений нам и не нужно – это распространенное явление в повседневной жизни.
Профессора Джон Вагнер и Ричард Гудинг из Мичиганского университета выясняли, страдают ли этой ошибкой менеджеры. Они выбрали 102 руководителя и подвергли их длительным экспериментам, а результаты – статистическому анализу.
Загружать вас деталями я не стану, но ответ был (удивительно, удивительно) «да». Когда дела их компаний шли хорошо, руководители заявляли, что это благодаря их блестящим действиям (и сами в это верили!), если же дела шли плохо, виноват был кто-то другой, а они, честное слово, ни при чем. Да, руководители – такие же люди.
Тогда Джон и Ричард проделали нечто весьма интересное. Они не только просили руководителей объяснить результаты работы их компаний (как выше), но и спрашивали, что они думают о причинах успеха или неуспеха компаний их коллег-конкурентов.
Как я уже сказал, когда дела их компаний шли хорошо, руководители приписывали это своим действиям, а когда дела шли плохо, они винили внешние обстоятельства. Но когда они оценивали деятельность своих коллег, атрибутивное смещение меняло знак! Их успехи они объясняли «некоторыми внешними обстоятельствами», и неудачи – их личными ошибками!
Среди обычных людей такого до сих пор не было отмечено. Поэтому, я думаю, мы должны заключить, что менеджеры –люди с пограничным уровнем интеллекта или, возможно, даже больше люди, чем все остальные... Выбирайте сами.
Топ-менеджеры, повсюду топ-менеджеры...
Расстояние между героем и злодеем иногда пугающе мало, и генеральному директору очень легко оказаться переброшенным слева направо. При этом вернуться обратно будет почти невозможно. Когда из-за постоянно плохих показателей работы компании правление в итоге вышвыривает вас, ваша репутация гибнет, и шанс вернуться на руководящие должности оказывается не больше шанса алкоголика найти работу в винном магазине. (Не очень удачная аналогия для России: здесь это, похоже, как раз самое место для алкоголиков – кто, как не они, работает там грузчиками? – Прим. пер.). Показатели работы компании, несомненно, сильно влияют на возможность увольнения руководителей верхнего звена, даже когда пресс-релизы пытаются представить другую картину. Топ-менеджеры часто передают эстафету и отправляются «искать другие места приложения своих способностей» просто потому, что их вынуждают к этому правления их компаний.
Однако плохие показатели работы компании – не единственная причина ухода руководителей из компаний. Ряд исследований, в том числе профессоров Вагнера, Пфеффера и О'Рейли, показали, что высшие руководители уходят не только тогда, когда показатели их компании опускаются до самого дна (наверняка с хорошим толчком от правления, если не с пинком под зад), но и тогда, когда компания работает сравнительно хорошо. Вагнер объясняет это тем, что топ-менеджеры в дефиците на рынке и могут найти себе новое тучное пастбище.
Так случилось (хотя вряд ли потому, что кто-то хотел позабавиться), что ко мне в руки попала база данных о нескольких сотнях голландских топ-менеджеров, и мне было интересно проверить, верно ли все сказанное и в отношении этих людей (да, все они люди...). И добрая порция статистического анализа в дождливый день показала, что и голландские топ-менеджеры порой уходят тогда, когда их компании работают отлично. А что, они совсем не уходят, когда дела плохи?! Похоже, голландские менеджеры не так легко получают отставку даже тогда, когда дела фирмы не блестящи.
Интересно, однако, что эти топ-менеджеры сами уходят не только тогда, когда показатели работы их компаний довольно высоки, но и тогда, когда они только начинают (быстро) ухудшаться. Сохранив незапятнанной репутацию и имея готового преемника, они сбегают до падения. Дело тут в том, чтобы правильно уловить нужный момент. Что может быть лучше момента, когда вы еще «на вершине», но ваш карточный домик вот-вот сложится?
Главный рассказчик
Остается вопрос, в чем же на самом деле роль генеральных директоров? Потому что, хотя их влияние может быть преувеличено (как в лучшую, так и в худшую сторону), оно, несомненно, существует. Так какова же их роль?
Генеральный директор компании Future plc (издателя британского журнала) Стиви Спринг недавно выразила мне это следующими словами: «На самом деле я не главный руководитель, я главная рассказчица». Что она имела в виду, черт возьми?
Давайте подумаем, что же такое организация. Ладно, это группа людей (иногда очень большая), которые, как предполагается, работают на общую цель. Этой целью может быть просто прибыль, но наличие общего представления о том, что нужно делать, чтобы получить эту прибыль, всегда помогает. Следовательно, речь идет о выборе четкого стратегического направления. Четкое стратегическое направление – это не 40-страничный документ, описывающий стратегию компании, – тому место в ящике письменного стола. Это конкретный набор решений, определяющих, что делать и чего не делать.
Например, для Future plc это может звучать примерно так: «конкретные интересы, журналы для молодых мужчин на английском языке, возможно, с выдачей новостей в Интернет».
Например, они могут издавать журнал о «гитарном роке», но не о «музыке» вообще (недостаточно сосредоточенный на конкретном интересе). Они будут издавать его в США, но не в Германии (там они могут предоставить лицензию на издание перевода); они могут писать о мотогонках, об игровых приставках или виндсерфинге, но не о вязании (если не считать, что недавно вязание вошло в моду у 20-летних мужиков, хотя мы еще не осознали этого). То есть стратегическое направление определяет, что вы должны делать, а чего не должны, потому что это не соответствует вашему опыту, традициям и возможностям.
И Стиви Спринг снова и снова рассказывает эту историю разным слушателям – аналитикам, распорядителям фондов, советам директоров, работникам, клиентам и даже случайному профессору школы бизнеса.
Хорошему генеральному директору есть что рассказать. Тони Коэн из Fremantle Media говорит, что им нужна телевизионная продукция, на которую бы они имели авторские права с возможностью передачи в другие сферы (например, в Интернет) и которую можно было бы реплицировать в разных странах – просто и концентрированно. Алистер Сполдинг из лондонского театра Sadler’s Wells хочет активно участвовать в продюсировании широкого круга новейших современных танцев, ориентированных на лондонского зрителя. Фрэнк Мартин из Hornby хочет выпускать близкие к совершенному подобию модели поездов для коллекционеров, взывающие к некоему чувству ностальгии (и игрушечные гоночные трассы Scalextric). Эти истории ясны и просты, так что понять их и поверить в них равно могут работники самой компании, инвесторы и клиенты.
Но достаточно ли умения рассказать убедительную историю для хорошей стратегии? Не думаю. Я вспоминаю аналитика Голдмана Сакса, который писал о компании Enron в октябре 2001 года (за несколько недель до ее банкротства): «Enron все еще лучшая из лучших. Мы недавно говорили с большинством ее руководителей, мы очень доверяем им».
Однако убедительная история, несомненно, помогает. Если ваша стратегия плоха, недостаточно сконцентрирована или логична, придумать четкую и убедительную историю трудно. И именно хорошая история способна убедить людей вложить в вас деньги, помочь вам, когда вам понадобится поддержка правления (например, в случае принятия решения, куда вкладывать деньги, а откуда изымать их), и помочь вашим работникам увидеть свою цель и принимать решения в русле общего стратегического направления компании. Именно убедительность истории делает генерального директора.
Управленцы и лидеры: различаются ли они?
История Стиви Спринг напомнила мне знаменитую давнюю статью Абрахама Залезника о лидерстве, которую опубликовал журнал HarvardBusinessReview. Обычно статьи о качествах хороших лидеров или генеральных директоров вызывают у меня скептическое отношение, иногда даже тошноту. Когда я смотрю на историю компании и анализирую развитие ее стратегии, меня всегда поражает, что на разных этапах оно, казалось бы, требовало людей с совершенно разными качествами и взглядами. Не существует одного типа лидера, который годился бы на все.
Возьмем мою любимую маленькую британскую компанию Hornby, выпускающую модели поездов. Когда 10 лет назад она попала в трудное положение, ее правление назначило генеральным директором жесткого Питера Ньюи. Он срезал затраты, резко сократил портфель компании и уволил много народа. Он был не самым популярным человеком в компании (ему хватило сообразительности не жить в родном городе компании – там он мог получить нож в спину), но, оглядываясь назад, мы видим, что люди уважали его: именно такой человек нужен был тогда компании. Сомнительно, чтобы она смогла выжить без него.
Но затем компания наняла человека со стороны – Фрэнка Мартина. Первое, что мне сказали о нем работники компании, было: «Он исключительно хорошо управляет взаимоотношениями» (это то, о чем Ньюи, мягко говоря, представления не имел). И это было верно. Он выстроил превосходные взаимоотношения с поставщиками, покупателями, розничной торговлей и инвесторами. И компания расцвела. Но мог ли он совершить жесткий поворот компании? Сомнительно. У него просто были не те качества. Но он тоже был нужным человеком в свое время, как Ньюи в свое.
То же самое можно видеть в разных компаниях снова и снова. Возьмите Apple. В начале ее становления Стив Джобс был именно тем человеком, который был нужен начинающей компании. Однако, когда к рулю стал приземленный Джон Скулли (к большому неудовольствию Джобса), начался один из самых прибыльных периодов ее истории. Скулли не вводил новшеств, не делал смелых новых шагов, не предлагал перемен. Он сосредоточился на том, чтобы делать деньги. И делал он это хорошо.
И именно в этом нуждалась Apple в то время. Позднее, когда компании понадобилось повернуть и двинуться в новом направлении, снова наступило время Джобса, чтобы вдохновить компанию и обеспечить ей рост. И он опять прекрасно выполнил свою задачу. Примерно то же происходило в знаменитой швейцарской часовой компании Swatch: Эрнст Томке создал организацию, которая привела к появлению новаторской компании Swatch. Следующий генеральный директор Николас принял эстафету и жестко повел компанию по долгому пути господства и прибыльности. Не существует одного типа лидера, который годился бы для всего этого. Разным компаниям в разные периоды нужны разные люди.
В своей классической статье «Управленцы и лидеры: различаются ли они?» (Managers and leaders: Are they different?) в журнале Harvard Business Review Абрахам Залезник ответил на этот интригующий (и несколько провокационный) вопрос однозначным «да». Лидеры вдохновляют, они эмоциональны, если не нервозны, и они родились такими. Управленцы совсем другие. Они рассудительны, уравновешены, невозмутимы, и с ними легко иметь дело (хотя они могут быть несколько докучливыми). И нельзя сказать, что какой-то из этих типов лучше другого. Просто разным компаниям на разных этапах их развития требуется человек, способный вдохновлять и совершать неординарные поступки. Однако на других этапах бывает нужен некто рассудительный, объективный и, возможно, немного докучливый. Такой человек никогда не станет «лидером», но может быть очень хорошей рабочей лошадью.
Иногда нам нужно воодушевиться, пойти на риск и мечтать о странных вещах. Иногда нет. На ум приходят банки. Иногда в докучливом банкире нет ничего плохого. Как и в докучливом политике.
Женщины у руля
Позвольте мне заключить эту главу еще одной спорной мыслью, основанной на моих личных наблюдениях, – о женщинах в роли генеральных директоров. В общем генеральные директора выглядят обычными людьми. Среди них есть приятные и неприятные, скромные и тошнотворно самовлюбленные, яркие и тугодумы, предупредительные и цинично эгоистичные (и я могу привести примеры каждого из этих типов). Большинство из них очень богаты, хотя... И большинство из них – мужчины.
Однако в разные годы мне приходилось брать интервью у нескольких женщин – генеральных директоров: Барбары Кассини, когда она была генеральным директором Go Airlines (позднее приобретенной компанией EasyJet); Слай Бейли, когда она еще была генеральным директором IPC Media (сегодня она – генеральный директор газетной группы Trinity Mirror); Гейл Ребак, генерального директора книжного издательства Random House (которая подтвердила известные слухи о том, что она подписала большой контракт в больнице, где рожала) и, недавно, у Стиви Спринг, генерального директора журнального издательства Future, и у Руби Макгрегор-Смит, генерального директора большой компании по управлению имуществом MITIE. И все они очень милы!
Я имею в виду, что они действительно очень милы. Не в том смысле, чтобы принести мне пирожное и потрепать меня по щеке, но милы доброжелательностью, реалистичны, симпатичны и прагматичны. И все очень ярки. Я не встречал тупиц среди женщин в роли генеральных директоров. И я думал, почему же это так. Я имею в виду, что это просто не соответствует норме.
Я рассуждаю так: подъем по карьерной лестнице до поста генерального директора сходен с естественным отбором по Дарвину. Начинают подъем множество людей, но верхней ступени достигают очень немногие. Женщине, чтобы подниматься по этой лестнице, на каждой ступени нужно нечто большее, чем мужчине, особенно в компании, которой приходится иметь дело с Сити (финансовым центром Лондона). И я думаю, что это нечто большее есть ум и такт (очень редкое сочетание, между прочим, и среди профессоров). Без ума или такта (или того и другого) мужчины, похоже, еще могут ориентироваться и выживать в корпоративных джунглях. Но женщины без ума и такта очень быстро «отсеиваются». Поэтому, если вы видите, что женщина идет вверх, не сомневайтесь – она не может не быть достойной.
Не поймите меня превратно, мне встречались и «милые» генеральные директора мужского пола – доброжелательные, практичные, симпатичные и прагматичные. Почти все женщины – генеральные директора высказывали такую позицию: «Перестаньте ныть по поводу того, что для женщины это очень трудно. Просто смиритесь с этим». Но они признавали: да, они чувствовали, что им нужно что-то особенное, на каждом этапе. Я не сторонник того, чтобы облегчить женщинам подъем на самый верх до поста генерального директора, потому что тогда мы будем иметь больше в роли генеральных директоров женщин неприятных, тошнотворно самовлюбленных и цинично эгоистичных. Просто в корпоративной жизни нам, возможно, следует относиться к мужчинам почти так же, как мы относимся к женщинам. Но будет ли это «мило»?
Фото: freeimages.com
