Как руководителю не стать жертвой когнитивных ошибок мозга

Возможности нашего мозга безграничны, в то же время в нем существуют ловушки мышления или когнитивные искажения, которые с одной стороны помогают быстро реагировать на ситуацию и искать решение, а с другой – опираются на ошибочную, стереотипную информацию и разные заблуждения.

Когнитивные ловушки есть у каждого человека: например, мы можем думать о себе хуже, чем есть, склонны к обобщению и навешиванию ярлыков, нередко руководствуемся чувствами, а не фактами... Психологи говорят, что от 4 до 7 искажений – вариант абсолютной нормы и хорошо, если человек замечает их присутствие, может и хочет научить свой мозг реагировать по-другому. Социально тревожным людям это дается с трудом. Определенное точечное восприятие сначала приводит к ошибочным убеждениям, а потом к неадекватным эмоциям и неэффективным действиям. Если речь идет о руководителе, то рано или поздно все решения, принимаемые на «базе» когнитивного искажения, приводят к эмоциональной нестабильности в коллективе и вредят бизнес-процессам.

Когнитивные ошибки, которые допускают руководители

В плену амбиций. Мания величия и безоговорочная вера в то, что лучше не бывает. В 1987 году компания Johnson & Johnson приобрела патент на изготовление стента Палмаца-Шатца – миниатюрного эндопротеза, который во время ангиопластики вводится в артерию сердца. Через несколько лет, после того как он был одобрен, J&J стала мировым лидером среди компаний по производству уникальных стентов. Всего лишь за два года инновация принесла компании доход в $300 млн. Но ведущие кардиологи со временем стали обращать внимание на то, что эндопротез далек от совершенства и требует доработок. В компании Johnson & Johnson предпочли продолжать продажи, презентуя стент лучшим на рынке. Неудивительно, что вскоре европейский конкурент потеснил «амбициозного» соперника: компания Guidant забрала 70% рынка, предложив потребителю усовершенствованную модель стента.
Катастрофизация. Раздувание проблемы до масштабов мировой катастрофы. Тревожные руководители ждут негативного исхода событий даже тогда, когда предпосылок к этому нет. В пример можно привести компанию Jawbone. Этот стартап в 2011 году выпустил фитнес-браслеты, которые работали в паре со смартфоном. Несколько лет были успешными – с прилавков сметали браслеты и фирменную линейку беспроводных колонок. Но в 2015 году затеяли судебную тяжбу с давним конкурентом, фирмой Fitbit: вместо дальнейшего развития, основатели компании Александр Ассейли и Хусейн Рахман заявили об утечке технологических и бизнес-секретов. Разбирательства и бесконечные апелляции происходили в тот момент, когда другие технологические гиганты стали предлагать миру свои решения. В итоге стильный бренд, без производственных проблем, развиваться дальше не смог.
Ярлыки. Руководитель притесняет сотрудников по национальному, расовому, половому и другим признакам. Майкл Джеффрис, скандальный бизнесмен и директор компании Abercrombie & Fitch сумел сделать состояние благодаря провокационной политике компании, но в какой-то момент зашел в своих суждениях слишком далеко. В интервью он часто повторял, что компания производит товары для красивых, стильных и крутых людей с плоскими животами. После этого в адрес фирмы посыпалась критика, недовольства, публика стала обвинять Джеффриса в отсутствии чувств и профессионального такта. Многие потенциальные покупатели и вовсе посчитали себя ущемленными, и стали активно призывать бойкотировать бренд. Все это имело свои последствия, продажи упали. Банкротом компания не стала, но эмоциональные высказывания Майкла еще долго тянулись шлейфом и портили репутацию бренда. В обществе до сих пор царят предубеждения, самые популярные: что женщины-руководители уступают мужчинам, евреи – хитрые и изворотливые, немцы – последовательные и точные, а русские – ленивые любители всего бесплатного.
Дихотомическое мышление – отсутствие полутонов. Есть только да или нет, все или ничего, положение из крайности в крайность. Именно такое мышление в 2001 году привело к банкротству компанию Webvan. Основатель Луи Бордерз взял за основу проекта установку – все или ничего. Задача была такая – доставлять любые товары любым потребителям в любую точку страны. Сначала все шло хорошо, Бордерз привлекал инвесторов и развивал бизнес быстрыми темпами. Но в итоге все свелось к большому количеству воздушных замков – Луи разрабатывал новые планы и идеи, усложняя и так непростую изначально бизнес-модель.
Эффект слепого пятна. Все «ущербные», лишь я – совершенен. Руководители с таким подходом часто превращаются в тиранов: активно критикуют других, но в то же время могут завоевывать симпатии красивыми убедительными речами, манерами и умением себя подать. Яркой представительницей является основательница стартапа Theranos Элизабет Холмс. В 2015 году она сумела заработать состояние на идее «диагноза по капле крови», используя шантаж, манипуляции, угрозы в адрес сотрудников. Элизабет следила за перепиской коллег и полностью контролировала процесс, чтобы избежать утечек. В 2021 году, после разоблачения, она потеряла все деньги и была осуждена за мошенничество.
Эффект ореола. Руководитель составляет свое мнение о другом человеке на основе первого впечатления. Если оно отрицательное, то, как правило, дальнейшее общение сопровождается унижениями и оскорблениями. Джеффри Скиллинг, будучи исполнительным директором американской энергетической компании Enron, нередко использовал интеллектуальные способности для запугивания сотрудников: компания стала скандально известной, благодаря двойной бухгалтерии, фальсификации отчетности и других махинаций. В трудные времена, когда акции компании стали стремительно падать, совет директоров решил пригласить для спасения специалиста с профессиональными маркетинговыми и менеджерскими навыками. Джеффри Скиллинг отнесся к этому факту с презрением, четко подчеркивая иерархию начальник-подчиненный, невзлюбил нового сотрудника. Джеффри даже не старался вникнуть в его работу, реагируя всегда одинаково: ты «не в теме», «не въезжаешь», «не можешь оценивать правильно»... В конечном счете, маркетолог прессинга не выдержал. Впрочем, вскоре компанию покинули и другие сотрудники, так она стала банкротом.

Методы борьбы с ловушками мышления

Все когнитивные ошибки неосознанно укрепляются в сознании, иногда они почти незаметны или их трудно распознать. Но если страдает рабочий процесс и результат, важно обратить на это внимание.

Полностью искоренить когнитивные ошибки невозможно. Лучше контролировать реакции и следить за собой в различных ситуациях. Например, заметив ту или иную ошибку мышления, взять паузу в несколько дней, а потом попытаться посмотреть на ситуацию с другой стороны. Со временем паузы станут короче, а вы сможете пресекать первую реакцию, которая почти всегда эмоциональная.
Учитесь мыслить критически. Развивайте навык активного слушания: задавайте открытые вопросы, выслушайте критику, воздерживайтесь от осуждения, обращайте внимание на невербальные сигналы вашего тела. Если чувствуете, как начинает краснеть лицо, вам жарко, наступает приступ гнева – попросите коллег выйти, чтобы выдохнуть и прийти в себя.
Отдыхайте, даже если кажется, что на это нет времени. Небольшие переключения вроде рыбалки, бани или небольшой поездки за город помогают восстановить силы и по-другому взглянуть на большинство проблем и рабочих ситуаций.
Для детальной проработки мышления можно подключить специалиста. Психолог поможет выявить когнитивные ошибки и расскажет, как с ними работать. Обратит внимание на проблему с самооценкой, если такая есть.
Читайте полезные книги по психологии, саморазвитию и ведению бизнеса. Среди них: Джон Коттер «Стратегии перемен», Даниэль Канеман «Думай медленно. Решай быстро», Джим Лоулесс «Иди туда, где страшно» и др. Также интересны автобиографии, в которых известные люди рассказывают о своем опыте, о своих ошибках и к чему они привели.

Фото: vk.com

Также читайте: