Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.
Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.
Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.
Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.
Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.
Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.
И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.
Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.
Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.
Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.
Часть «IN»
1. Осознанность
Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.
Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.
Практика этапа Осознанность
Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.
Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.
Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».
После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.
Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.
Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.
Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.
Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:
- «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
- «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
- «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.
Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.
Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.
2. Проактивность (самообладание)
Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.
Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.
И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.
Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.
Практика этапа Проактивность
Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.
Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.
Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.
Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.
3. Мотивация
Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.
Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.
Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.
Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.
Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
Практика этапа Мотивация
Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.
Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.
А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.
Часть «OUT»
Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.
4. Чуткость
Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.
Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.
Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.
Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.
Практика этапа Чуткость
Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».
Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.
5. Коммуникация
Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.
Практика этапа Коммуникация
Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;
- Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
- Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
- Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.
Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.
Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.
Читайте также:
Возможно, Вам виднее. Но вряд ли это сработает.
Это интересная точка зрения. Авторы этих теорий считают так же? Возможно, они просто не знают, что их теории дублируют друг друга?
Это еще одна Ваша авторская концепция, или кто-то уже пересчитал потребности человека и сказал, что их ровным счетом 3+2=5?
Надеюсь, Вы не претендуете на авторство идеи о материальном и нематериальном во всех вариантах - включая материальные и нематериальные факторы мотивации.
Проще просто некуда! Зачем нам лишние сложности.
Если бы все это еще было правильным - цены бы этому не было.
Со мной / людьми моего типа (кстати, кто это?) все ужасно, но я очень рад познакомиться с человеком, который настолько глубоко познал мир и людей и при этом никуда не прячется.
Докажите обратное, если я ошибаюсь. Лучше на примерах. Обычно для роста экономики нужны драйверы, можно прямо с них и начать.
Удовлетворение собственного подбитого эго - отличное объяснение буквально всему. Что это значит?
Хороший пример!
Вы действительно считаете, что какие-то анонимные управленцы - любители цифр - получили неизвестным способом невероятные полномочия и позакрывали фельдшерско-акушерские пункты и другие мелкие форматы, даже не подозревая, что они кому-то нужны? Вы думаете, что Минздрав и другие министерства в этом не участвовали и не планировали разукрупнение/укрупнение в деталях? Сколько лет это продолжается? Это проект национального уровня.
Ваша точка зрения понятна.
Надеюсь Вы знаете, что и Скворцова и Медведев признали ошибочность этого решения "национального уровня", который привёл к увеличению смертность и что сейчас новый премьер-министр Мишустин объявил, что фельшерские пункты опять будут возвращаться в село.
Какой детальный анализ, мог быть, если сейчас это решение признано ошибочным?
Это не вопрос анализа, это вопрос неумения увидеть за цифрами последствия действия.
Тоже самое мы видим, когда для решения проблемы в бизнесе или в кризис принимают решение оптимизации персонала, вместо того, чтобы провести аудит бизнес-процессов, решают сократить сотрудников.
К чему это приводит? Правильно, к необходимости потом набирать персонал опять, только теперь на него приходится тратить ресурсы, обучая его.
В этом основная проблема внедрения новых, ценностно иных технологий в старую систему управления.
Иммитация трансформация бизнеса, без его реального изменения вызывает отторжение.
Это уже было с миссией компаний, когда все стали её придумывать, потому что, так стало модно, а ведь миссии - это мощнейший инструмент управления и вовлеченния внешних и внутренних клиентов, который нельзя выдумать, миссия должна органично появиться внутри команды.
Такая же ситуация стала и с Agile, ещё одним инструментом нового мира, который поспешили внедрять системы бизнеса, где не было основы для создания свободных команд, так как не было системы свободного, не иерархического управления.
Все эти примеры лучшая иллюстрация того, что для внедрения новых, современных технологий управления, необходимо, чтобы руководитель сам изменился, прошёл update и Эмоциональный интеллект, вернее его технологии как раз позволяют перезагразить руководителю себя, разобраться в тех установках, что мешают ему работать в новых условиях жизни и бизнеса.
Обычно меня не очень интересует тема госуправления. Никакой связи проблем госуправления с темой Вашей статьи и поднятыми выше вопросами об эффективности корпоративного управления я тоже не вижу.
Но этот пример привели Вы, и, если Вам нужны сугубые детали и мой совет, поднимите протоколы совещаний министерств, списки согласований в документов и ответственных за исполнение, переписки министерств с минфином по бюджетам в эти годы и все остальное, что можно найти в открытом доступе. Вопросов не останется.
Зачем в деревнях нужны последние акушерки и фельдшеры - понятно. Где и как рожать, если их там вообще не будет - тоже понятно. Кто был коллективным автором этои идеи - могу догадываться, кое-что еще помню. Дальше чиновники получают принятое решение для исполнения, и колесо завертелось.
Признали ошибочным - бывает. Не последний раз. Сказали закрыть - закроем. Сказали открыть - откроем.
FYI ... Пройдет новая перепись, сравним.
Как рассказывали «АН», в конце 2011 г. внешне тихая глава Минэкономразвития Эльвира Набиуллина предложила свернуть «избыточную» программу поддержки малых и средних городов, а также посёлков городского типа. Дескать, это всё равно что пахать море. И если в ближайшие годы не высвободить из глубинки 15–20 млн человек, то это может стоить России целых 2–3% экономического роста. В ответ Союз малых городов заявил, что предложение Набиуллиной неприемлемо для любого нормального человека, но в целом деревню все уже мысленно давно похоронили.
https://argumenti.ru/society/2020/09/689660#:~:text=А%20в%20городе%20нужно%20постоянно,на%202%2C%202%20тыс.%20меньше
Посмотрите на похожие затеи (на примере Москвы) по слиянию школ, многочисленных институтов/университетов или укрупнению и перепрофилированию больниц и их отделений. Хуже или лучше станет хорошая школа, если ее насильно скрестить с плохой? Как изменится уровень обучения?
Сделаем вид, что мы настолько наивны?
С точностью до компании. Иногда им просто нечего делать. Иногда они слишком дорогие, и их рабочие места давно пора переместить в обсуждавшийся выше условный Вьетнам. Иногда это вопрос стратегии, и какие-то куски компании предлагается закрыть или продать, а что-то другое купить.
Но это совсем не похоже на Ваш пример со здравоохранением в деревнях.
Вы знакомы с Agile Manifesto, причинами его появления и биографиями его авторов?
Завидую людям, что верят в разумность принимаемых решений в большинстве бизнес компаний, видимо, так легче жить, думая, что действия Топ-менеджмент принимают на основе глубокого анализа, а не из личных тараканов.
История появления яйца, как символа МТС, в этом смысле очень показательна, изучите её, чтобы не было иллюзий.
Оптимизация персонала практически никогда не имеет смысла, потому, что ведёт к нарушению бизнес-процессов в компании, ну, а если вы набрали лишний персонал, то тогда тем более возникает вопрос к топ-менеджменту, который не смог объективно оценить ситуацию на рынке, и менять тогда нужно наверху, а не внизу.
С точки зрения принимающих решения, даже если не все из них с ними согласны - это их выбор из нескольких вариантов и правильные решения. Далеко не все корпоративные решения принимаются консенсусом и часто приводят к конфликтам и даже скандалам и судам. Примеров достаточно. Глубина анализа, применяемые подходы и качество данных при принятии решений нам просто неизвестны, это закрытая информация.
Мы снаружи можем думать по этому же поводу все, что считаем нужным, но нас никто не приглашал к обсуждению, и наше мнение, увы, интересно только нам. Хватает того, что мы как менеджеры несем ответственность за наши решения, а не за чужие.
К слову, я не очень высокого мнения о качестве многих принятых корпоративных решений (из известных), начиная с M&A, и не только я. Разумность тут даже не ночевала, не самый удачный термин. Но это только моя проблема - если я почему-то считаю это проблемой.
Я слегка в теме. Что именно достойно отдельного изучения, и зачем нам здесь и сейчас обсуждать чей-то брендинг?
О возможных причинах изменений структуры и географии в организации и ее подразделениях я упоминал выше. А действительно серьезные и содержательные вопросы к топ-менеджменту возникает у собственников, акционеров и крелиторов. У каждой компании своя история.
Когда, где и кого именно нанять или уволить - как мы можем об этом судить, не имея к этим компаниям никакого отношения и не видя последствия принятых решений?
Ну так развитие Эмоционального интеллекта руководителей как раз и есть система, которая позволяет правильно принимать решения, не через эмоции и амбиции, а через трезвый расчёт.
Не очень понимаю, зачем отрицать эффективный инструмент, который может принести выгоду и Вам в том числе.
Ведь, Ваше оправдание манипуляций, как инструмента управления и попытка изучить все 60 книг Блашара (непонятно зачем), все это идёт от непонимания этого мира и попытки спрятаться от него за схемами и знаниеми.
Мне повезло больше, я от рождения имею высокий Эмоциональный интеллект, так как Зелёный (по К. Грейвзу), больше 20 лет работы с людьми, преподавания, поэтому понять человека мне абсолютно не сложно.
А вот Вам Синим это реально очень сложно бывает сделать, но как раз работа с инструментами Эмоционального интеллекта может помочь принять себя.
Кстати, если хотите почитайте мою статью на e-xecutive.ru про Синих, думаю Вам будет интересно.
https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991548-kak-sinemu-rukovoditelu-stat-idealnym
Вы можете это доказать?
В формулировке выше особенно важно слово "правильно". Это будет просто революция в таких областях, как Decision-making и Problem Solving.
Вы не преувеличиваете - вольно или невольно - реальную новизну, легкость применения и эффективность именно этого инструмента?
И еще разок - для лучшего запоминания? Пройдемся по всем пунктам, вижу пару мелких неточностей.
Оправдание манипуляций? Где, когда? Вы уверены, что не ошиблись?
Не Вы ли любезно предложили мне изучить ситуационное управление Херси и Бланшара (название, существующее только в переводе, в оригинале книги назывались иначе), когда мы пытались понять Вашу авторскую трактовку делегирования? Так и не знаю, что именно Вы тогда хотели сказать.
Пока не видел Вашего ответа на вопрос, какой труд Бланшара (из 60+) Вам особенно близок. Ни о каких попытках прочитать все его труды мы не упоминали.
В третий раз - одна и та же фраза о моем непонимании мира и попытках от него спрятаться за схемами и знаниями, что бы это не значило. Трех раз вполне достаточно, Ваша мысль понятна. Повторяю, что Ваше понимание мира я заранее готов признать эталонным.
Это замечательно! Очень рад за Вас.
Хорошо, что кто-то нас раскрасил прямо от рождения. Вы не напомните, как Грейвз это объяснял? Лучше просто дать ссылку на его работу в оригинале.
Я бы добавил еще немного астрологии, если не возражаете.
Какое отношение исследования Грейвза имеют к EI/EQ?
Спасибо, прочитал. Затем прочитал и про зеленых. Интересные наблюдения, безусловно. Порадовала, в частности, универсальность такого подхода:
Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему «зеленому» «красный» и «синий».
С этим невозможно спорить.