Мучительно долго и эмоционально сложно
«Меня выжигает мой руководитель» – именно такое сообщение я получила в социальных сетях после публикации статьи про выгорание. Что это значит? Выжигание – это создание и поддержание эмоционального давления на подчиненного, доведение его до выгорания. При этом сотрудник чувствует себя некомфортно, он вынужден идти на дополнительные психологические затраты, чтобы оставаться работоспособным. Долго находиться в такой ситуации сложно. Она помимо сложностей на работе приводит к проблемам в семье, неврозам и даже соматическим заболеваниям.
Выжигание не стоит путать с конструктивной критикой от руководителя, которая еще называется «развивающей обратной связью». Конструктивная критика тоже может вызывать порой отрицательные эмоции у подчиненного. Но, в отличие от нее, выжигание создает эмоциональное напряжение в течение длительного времени и никак не зависит от поведения сотрудника. Иными словами, что бы он ни делал, повод для недовольства у руководителя всегда находится.
У выжигания есть свои инструменты:
- обесценивание успеха сотрудника;
- обвинение его в чужих ошибках;
- игнорирование запроса на ресурсы;
- неполноценная или некорректная обратная связь;
- сокрытие важной информации;
- присваивание идей/достижений сотрудника;
- частая постановка суровых дедлайнов;
- запросы и контакты в нерабочее время.
Совет 1. Добраться до первопричины
У каждого человека есть своя «изолиния». Это такое психоэмоциональное состояние, при котором все органы и системы функционируют в оптимальном режиме, с одной стороны экономя энергию, c другой – выдавая некий средний КПД (коэффициент полезного действия). У кого-то изолиния – это состояние добродушия и энтузиазма, а у кого-то токсичность с элементами микроменеджмента и постоянной критики.
В ситуации выжигания сотрудника возникает несколько вопросов. Руководитель сознательно так действует? Или же его изолиния находится ниже «нулевой оси», то есть такое поведение типично для него? Может, не типично, и тогда руководитель с какой-то целью демонстрирует «темную сторону Луны»?
Если токсичность руководителя – часть его натуры, то он ведет себя выжигающе по отношению ко всем сотрудникам. И здесь интересно, какие же профессиональные качества позволили этому человеку взобраться на вершину пирамиды Маслоу. Что в нем есть такого особенного, что в глазах более высокого руководства делает этого начальника особенно ценным, даже несмотря на его слабый человеческий профайл?
Совет 2. Подставить плечо вместо щеки
Если руководитель сам по себе токсичный, значит, от него страдаете не только вы. В этой ситуации нужно вернуться к своей нормальной изолинии, и создавать коалиции с коллегами. Объединяться следует не ради выяснения отношений. Нет, сообща нужно транслировать выжигающему руководителю иные человеческие ценности, признание заслуг друг друга и справедливое распределение ресурсов.
Здоровые отношения с коллегами и горизонтальные связи могут создать хорошую рабочую атмосферу. Тогда токсичный босс останется в меньшинстве. То, как работает эта стратегия в реальной жизни, можно увидеть на примере больниц. Как правило, у главврача авторитарный стиль управления и очевидные политические пристрастия. А в противовес ему – теплая, полная юмора и соучастия атмосфера в ординаторских. И люди работают в таких учреждениях годами, потому что они сами для себя создали комфортные условия.
Совет 3. Открыть забрало
Если руководитель осознанно выжигает сотрудника, он добивается, чтобы тот покинул компанию. Руководитель понимает, что объективных причин для увольнения нет, но он создает все условия для эмоционального выгорания и истощения сотрудника. В судебной практике есть статья «доведение до самоубийства», в этом случае руководитель хочет «довести до увольнения».
Если в планы подчиненного не входит увольнение, и он не получает объективных претензий к своей работе, то можно порекомендовать определенную модель поведения. Постарайтесь стабилизировать свое эмоциональное состояние и работать четко по должностной инструкции. Руководителю для воздействия на вас приходится напрягаться, скорее всего, он тратит даже больше сил, чем вы. Возможно, он устанет быстрее.
Также имеет смысл инициировать открытый разговор с руководителем, пойти с «открытым забралом». Начать подобный разговор можно следующим образом: «Я вижу, что в последнее время вы не вполне довольны моей работой. Это меня огорчает. Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию? Какие рекомендации вы могли бы мне дать?». Такой диалог заставит руководителя исполнять его управленческие функции. И если он готов к конструктивному общению, то это путь к примирению. Сотруднику остается только следовать за рекомендациями руководителя.
Совет 4. Если и увольняться, то делать это осознанно
Нередко сотрудники не выдерживают ситуации, при которой их выжигают, и считают увольнение единственным выходом. Мне кажется, что уходить нужно только тогда, когда ты сам этого хочешь.
Я видела довольно много уходов из компании «на эмоциях» – то есть в никуда. Это повод для красивого рассказа о том, как «я громко хлопнул(а) дверью». А потом следуют несколько месяцев поиска работы, тревога и готовность идти на любой компромисс с руководителем в следующих компаниях.
Такой уход нежелателен для сотрудника, во время собеседований неизменно будет возникать вопрос: «А почему же вы ушли с последнего места работы?». В ответ получится выдать лишь спутанные объяснения про то, как вас обижали. Эмоции улеглись, а рациональных доводов для такого решения найти сложно.
Совет 5. Извлечь пользу
Опыт корпоративного противостояния отлично закаляет и руководителя, и сотрудника. Новые знания пригодятся и в сложных переговорах, и при работе с неуступчивыми клиентами и коллегами. Эти сложности в отношениях – как раз то, что делает нас крепкими орешками.
Читайте также:
Замечательно!
Компания не очень большая, вероятность работы с этой же коллегой в следующем проекте приближалась к 100%.
Это решает тот, кто стоит выше. "Эффективность" для руководства может пониматься совершенно по иному, чем предполагают подчинённые. Если непосредственный начальник всё же у руля несмотря на, кажущуюся неэффективность, значит он отвечает каким-то критериям эффективности. Но бывае, правда редко, что руководство ошибается. Именно по этой причине походы за правдой наверх оканчиваются плачевно. В лучшем и самом частом случае, претензии спускаются тому же "неэффективному" начальнику. В худшем правдоискателя задвигают или увольняют.
Звучит цинично.
Тут несколько вариантов:
1. Сотрудник не прав, а прав руководитель, поскольку с места руководителя видно больше информации.
2. Сотрудник прав и прав руководитель, просто тупо ресурсный конфликт или система заставляет так поступать.
3. Сотрудник в целом прав, не прав руководитель поскольку чего то не понимает. Но для системы управления ценнее более высокое звено.
4. Сотрудник и Руководитель не правы оба - это самый распространенный случай.
1,2,4 ветка понятны. Хотелось бы разобрать 3. Когда прав сотрудник и не прав руководитель. Причины.
Очень банальная причина подобных ситуаций это не правильные кадровые назаначения. Часто ставят на ключевые посты лично близких людей или людей справляющихся хорошо на предыдущем уровне. Рациональные и иррациональные причины подобных кадровых назначений имеют место быть.
В кибернетике как науке существуют уровни иерархий, и каждый управляющий элемент оперирует разными уровнями. К примеру я очень хорошо оперирую на уровне функционалов и ресурсов. И заходя в любую систему начинаю работать в этом ключе и везде где руководитель строит систему беспрекословного подчинения сверху вниз я со временем либо сам уходил либо увольнял руководителя. Оба эти сценария оказывались дефолтными. То есть разделение функционалов и требование подкрепить этот функционал ресурсами с позиции непосредственного оперативного управления воспринимается как "хрень и придурь исполнителя". А с позиции функционального уровня "сидеть и ждать пока барин приедет и решит" не допустимая трата ресурсов.
С более высокого уровня управления в принципе не важно как осуществляется системный результат: есть какая-то рентабельность, а сама структурная единица приносит эффект за счет ее существования и встроенности во что то большее. И можно заходя с функционального уровня все делать правильно и эффективно, но системный эффект ломать, вытаптывая отраслевую поляну.
Да, это я и говорю.. Скорее всего так и бывает, что начальник зачем-то нужен своему начальнику..
Вам что важнее - что бы другие восприняли Вашу точку зрения? или что-то другое? Если воприятие другими людьми своей позиции - то говорите так, что бы это им было понятно. В этом смысле и продажа..
ну собственно - "количество гемороя превысило количество плюшек". Кстати, тоже хороший пример антитезы к "люди уходят от начальников".. Случается, что и от других коллег ;) .
Алексей, когда Вы говорите "прав" - "не прав", Вы выбираете определённую позицию и передаёте себе право решать кто прав, а кто нет. Обоснование шаткости такой позиции есть в "Философии права" Гегеля. В этой работе заложены основы понятия права в абсолютном, моральном и нравственном аспектах. Нвпример, в абсолютном праве руководитель осуществляет своё право решать, давать указания, проявлять свою волю. В этом плане мы не в праве решать за него или пытаться противодействовать. Но Вы говорите о морально-нравственной стороне, которая определяется опять же не человеком, а морально-этическими нормами принятыми в обществе. Вы не общество. Выражая свою точку зрения, Вы лишь отчасти можете наполнить понятие "прав-не прав". По этой причине стоит уходить от опренделения прав-не прав конкретизируя с какой точки зрения. Например, с точки зрения морали и нравственности, производственной логики, законности. И все эти проекции права будут отличаться. Плюс смешиваться с Вашей интерпретацией.
По этой причине третий пункт к частным, простым случаям. Не различая различные понятия права, мы получим неразрешимые противоречия в позициях руководителя и подчинённого. Каждый будет уверен, что он прав, но каждый будет иметь ввиду свою проекцию права. Один будет иметь ввиду нравственный аспект, а другой законный или производственный.
Если мы хотим конкретики, разрешения какого-то производственного вопроса, то логика "Прав-не прав" не работает. Это противоречие легко разрешится абсолютным правом руководителя решать. И ложить ему прибор с глазуньей на прочие проекции смысла права. Но не всегда право решать сильней. В вертикально ориентированной структуре управления, при административно-командном стиле управления, без традиций обратной связи руководства с подчинёнными, задача превзойти право решать почти неразрешима и требует нестандартных, значительных усилий. Как ни странно основой решения может быть отказ от конфронтационного стиля общения. Типа, я прав, а руководитель не прав. И вот Вас уже клюют лояльные руководителю со всех сторон. Вышестоящий начальник скорее услышит противную Вам сторону. Их будет больше. Их голоса будут транслироваться с эффектом усиления.
Для изменения ситуации, прежде всего, необходимо быть профессионалом, а не казаться им в вопросах, в которых Вы считаете себя правым, помнить, что Вы всегда правы лишь отчасти и есть другая правда с которой нужно считаться. Особенно надо как можно лучше понимать логику руководителя и не пытаться ей противостоять. Даже если он занимается коррупцией или самолюбив, или не терпит рядом авторитетов, это не значит, что он не поддержит что-то полезное для повышения эффективности производства. А если удастся связать логику его действий и логику Ваших предложений, то даже в самых сложных условиях есть шанс добиться желаемого Вами.
При административно-командном стиле руководитель всегда будет выбирать опору на лояльных. Иначе он не сможет выполнить стоящие перед ним задачи. Если руководитель не слюнтяй, он не будет спокойно смотреть как какой-то "профессионал" будет ему мешать считая себя правым. Например, я бы терпеть не стал разборок кто прав. Сначала я добьюсь подчинения, т.е. правила что я всегда прав, а уж потом рассмотрю предложения сотрудника. Если я допущу ситуацию, когда соглашусь с требованиями сотрудника не будучи уверенным в их пользе, то это прамой путь к потере управляемости.
Мы часто не понимаем почему руководитель объединяет функции решать у себя в руках не делегируя их ниже. Чаще всего это не придурь, а вынужденный выбор, когда слишком много "профессионалов", которые считают себя правыми, способными решать, которым подавай функции и делегирование полномочий. НО. Делегирование полномочий возможно исключительно только при адекватном контроле действий подчинённых и чем более серьёзные функции решать передаются, тем руководитель должен иметь большую уверенность в надёжности этих решений. Информационное обеспечение руководителя, важнейшее условие делегирования полномочий. Но мы не умеем организовывать сбор, передачу и обработку такой информации. Мы почему-то думаем, что информацию заменит доверие, т.е. отказ от информации. Типа, мы же разумные люди. Хочешь получить функции и право решать, покажи как будет осуществляться контроль. Это взаимосвязанные вещи. Хотя функции, это ещё не право решать. А вот ресурсы, право распоряжаться ими, это важно.
То есть, как кукушонок. Руководитель принял на работу, а Вы его потом уволили. И чем Вы лучше его, позвольте спросить?
Максим, можно продать идею, но точка зрения не может быть товаром. Можно выразиться мягко, не говорить неприятную правду, если это мешает делу, но точка зрения не может меняться в угоду признания. Обратите внимание, я всегда стараюсь понять действия руководителей и подчинённых, которые кажутся нам неприемлемыми. Но при этом я не меняю свою точку зрения. Самодур, подхалим, циник для меня такими и остаются. Я часто иду на компромис когда это возможно, но ни при каких условиях я не стану меняться становясь подхалимом, циником, популистом и т.д. Даже ради признания.
Есть устав организации, ее целевая задача и встроеность в вышестоящую систему. И только рассматривая в этом ключе можно рассуждать о правоте в принципе. Рассматривая с предполагаемых Вами сторон запутаешься в оценке.
Вы рассматривали кейс с отбираемыми у Вас ресурсами на строительстве какого то отдаленного объекта. Ситуация оценки крайне проста. Если ресурсы отбирались что бы Вам показать Ваше место в иерархии, а цель организации "строить и зарабатывать на этом деньги" Ваш руководитель не прав. И не надо искать какие то сложные оправдания для самобичевания. Если ресурсы отбирались на что то более значимое и очевидно важное, значит руководитель был прав. Вы слишком сложными системами оценки ситуации оперируете, а они слишком громоздкие.
Другой кейс. Маршал Жуков ввел в ступор своего американского коллегу утверждением что прорывает минные поля маршевыми пополнениями. При разминировании саперами противник успевает усилить направления прорыва и потери в живой силе многократно больше. То есть у Георгия Константиновича исключительно выполнение целевой задачи являлось критерием правоты. Я лично за любой произвол руководства если он имеет под собой ясное целевое обоснование, и против произвола "просто так".