Давайте рассмотрим, как методы коучинга помогают владельцам и топ-менеджерам компаний в работе со своими командами, чем коучинг может быть полезен бизнесу и сотрудникам.
Что такое коучинг
Разберемся с определениями термина. В оксфордском словаре слово «coaching» переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать». Международная федерация коучинга определяет коучинг как «процесс, построенный на принципах партнерства с клиентами, который стимулирует мышление и вдохновляет на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».
Когда руководство компании применяет коучинговый подход, это открывает дополнительную возможность общения между лидерами и членами команды и приводит к повышению степени доверия, продвижению команды в профессиональном развитии и повышению эффективности в достижении общих целей.
С точки зрения руководителей коучинг это:
- Ведение диалога с сотрудниками с помощью вопросов, ориентированных на будущее.
- Поиск решений, а не проблем.
- Фокусировка на цели.
- Партнерские диалоги на равных.
Чем компаниям полезен коучинговый подход
1. Развитие собственной мудрости
Одной из постоянных проблем для многих руководителей, топ-менеджеров и ведущих специалистов является передача своего опыта и знаний другим сотрудникам. Вместо подхода наставничества посредством советов с высоты опыта подход коучинга позволяет новичку развивать собственную мудрость через диалог. Вот несколько примеров вопросов, которые иллюстрируют коучинговый подход:
- Что вам легко дается? Что для вас сложно?
- На чем бы вы хотели сосредоточить свое внимание для роста?
- Вы помните момент, когда у вас получалось хорошо?
- Как бы вы оценили свое развитие в рамках этой компетенции?
Переход от монолога к активному диалогу дает возможность сотруднику активнее включиться в процесс личного развития. Обмен знаниями больше не ограничивается опытом старшего специалиста, а скорее определяется интересами, целями и личными мотивами молодого специалиста. Такой подход дает молодому сотруднику возможность рассмотреть новые перспективы и принять собственное решение о направлении своего профессионального роста. Коучинговый диалог с руководителем помогает сотруднику обсуждать трудности, возникающие на рабочем месте, и вместе искать решения. Успешные лидеры знают: задав серьезные вопросы, можно добиться большего, чем просто дать совет.
2. Пробуждение командного духа
На командных встречах руководитель должен удерживать внимание всей команды, и здесь тоже пригодится коучинговый подход. Использование методики вопросов поможет удержать внимание команды и сосредоточиться на возможных результатах, что называется другими словами «форматом конечного результата».
Руководствуясь форматом результата, руководитель фасилитирует диалог команды с ориентацией на важное для всех будущее, SMART-цели и предлагает фокусироваться на том, на что команда может повлиять. Затем обсуждение сосредотачивается на том, какие действия члены команды могут предпринять, чтобы поддержать усилия по достижению этих целей. Вопросы, которые следует задать команде для упрощения «формата конечных результатов»:
- На что мы должны использовать время встречи, чтобы извлечь максимальную пользу?
- Что из этого наиболее важно?
- Как эти усилия помогут нам достичь наших целей?
- Как мы можем измерить наш прогресс в достижении этих целей?
- Что нам нужно делать дальше, чтобы улучшить нашу работу по достижению этих целей?
Кейс. Директор большого гипермаркета обратился с проблемой. На еженедельных встречах команда руководителей торговых секторов обсуждала из раза в раз одни и те же темы. В конце встреч, принимая решение, они неохотно брали на себя ответственность за внедрение этих решений в жизнь. Директор был разочарован, что менеджеры среднего звена не хотят брать на себя ответственность. Он хотел «встряхнуть» команду и стимулировать больше драйва, энергии и творчества. После диалогов он изменил уже сложившиеся привычки в команде, назначил ответственного за формат конечного результата и второго руководителя сектора, который стал ответственным за исполнение повестки дня. Коллеги, которые обещали команде руководителей что-то сделать, на следующую встречу приходили с рассказом о прогрессе. За пять встреч они достигли очень значительных результатов, а через полгода двух человек из его команды повысили, а один из них стал директором гипермаркета.
Лидеры, использующие коучинговый подход, создают особые правила, которые поддерживают сосредоточенность и высокое качество командного взаимодействия.
Вот контрольный список правил, который можно использовать, чтобы встречи были эффективными и целенаправленными:
- Все участники задают актуальные вопросы.
- Если вы критикуете, также предлагайте идеи.
- Начинайте и завершайте встречи вовремя.
- Командные обсуждения конфиденциальны.
- На собраниях Zoom все камеры включены.
- Рабочая атмосфера важна.
Подумайте, какие дополнительные правила помогут улучшить совместную работу вашей команды.
3. Применение знаний в переговорах
Когда партнеры ведут переговоры, важно сосредоточиться на достижении «win-win» решений, которые принесут пользу всем участникам. Для создания приверженности важно, чтобы сказанные слова опирались на наши собственные ценности. Опытные переговорщики используют целый спектр коучинговых инструментов, чтобы создать системную ясность результата, о котором обе стороны договорились.
Коучинговый совет: используйте перенос в будущее и четкую конкретную визуализацию того результата, к которому стремятся обе стороны переговорного процесса. Спросите об этом собеседника, уделите время выяснению того, почему обе стороны сели за стол переговоров.
Примеры вопросов коучинговых переговоров:
- Каков желаемый результат этих переговоров?
- Что вам нужно для достижения такого результата?
- Как можно получить уверенность в том, что этот результат будет достигнут?
- Как вы узнаете, что вы удовлетворены результатом?
- Если заглянуть в будущее на полгода вперед, как выглядит тот желаемый результат, который устроит обе стороны?
Когда мы приглашаем коллег представить вместе с нами будущий результат, это активирует визуальную часть мозга каждого человека. Люди формулируют свои цели исходя из того, чего они хотят. Таким образом, вы можете подробно обсудить важные аспекты будущих результатов для обеих сторон и сравнить приоритеты.
Вопросы, которые можно задать:
- Что важно для вас?
- Что важно для нас вместе?
- Чем вы можете поступиться и что менее приоритетно для нас?
Можно использовать инструмент «колесо целей». Надо нарисовать все цели на флипчарте и расположить их в виде колеса, а затем прояснять каждую цель, доводя ее до полной ясности.
4. Разрешение конфликтных ситуаций
Конфликты бывают болезненными. Распространенная проблема их возникновения на рабочем месте заключается в том, что между коллегами возникает личная напряженность. Когда это происходит, легко попасться в ловушку, пытаясь разобраться, с чего все началось. Попытки разобраться в серии жалоб не принесут пользы ни команде, ни компании.
Для применения коучингового подхода к управлению конфликтами, руководитель группы должен начать с признания того, что у каждой стороны есть позитивная цель, к которой они стремятся. Он не должен искать, кто прав, а кто виноват, а приглашать высказаться обе стороны.
Чтобы начать разговор о конфликте, попросите каждого вовлеченного члена команды ответить на следующие вопросы:
- Каков был ваш желаемый результат?
- Что случилось в конце?
- Что вы узнали из этого сложного опыта?
Руководитель внимательно слушает обе стороны. Часто сотрудники бывают удивлены тому, что они, возможно, хотели одного и того же, их цели не так уж сильно отличаются. На базе общей цели можно проговорить, что для кого важно, что такое «вовремя», что такое «качественно».
5. Долгосрочное развитие сотрудников
Во многих компаниях внедрены планы личного развития, руководители согласовывают цели развития с сотрудниками ежегодно и сверяют их каждые полгода, но часто это делается лишь формально. Сотрудник и руководитель, проводя сверку целей и процедуру оценки, не ставят реалистичные цели развития в план. Чтобы планы развития сделать объемными и зримыми, чтобы сотрудник мог взять их под контроль, можно нарисовать колесо развития компетенций. В этом колесе мы можем отобразить как hard skills (компетенции, которые сотрудник должен развивать по роду своей деятельности), так и soft skills («мягкие» навыки, например, межличностные компетенции, коммуникативные компетенции, навыки ведения переговоров…).
На ежегодной сессии постановки целей руководитель может нарисовать вместе с сотрудниками колесо из восьми областей, на которых нужно фокусироваться, а также согласовать ориентиры. В колесе из восьми областей можно расставить приоритеты.
Задайте подопечному следующие вопросы:
- Какие основные профессиональные качества помогут вам добиться успеха на вашей должности?
- С какой областью колеса вы хотите поработать в первую очередь и почему?
- Какая из этих областей предлагает наибольшие возможности, по вашему мнению?
- Если вы могли посмотреть на все секторы вашего колеса и выбрать тот, сдвиг в котором в сторону развития мог бы повлиять на все остальные области, то какой бы это был сектор?
*****
Любая компания может внедрить подходы коучинга для положительного воздействия на свои команды, начиная с этих пяти областей. Задавая менеджерам и сотрудникам открытые, ориентированные на будущее вопросы, вы предлагаете им привнести творческую составляющую и новаторские идеи в свою повседневную работу. Когда каждый член команды чувствует себя ценным, наделенным полномочиями и понимает общие цели, тогда каждый получает возможность работать наилучшим образом и добиваться значимых результатов.
Также читайте:
Извините! Ничего не понял.
"Кто на ком стоял?" (с) ;-))
Я имею в виду, что я не могу верить, что предложения, поступающие мне от этого менеджера, на самом деле соответствуют моим интересам, а не интересам банка.
Реальный случай, мне предлагали открыть инвестиционный счет и купить акции, что мне совершенно не интересно, и даже наоборот.
Ну естественно!
Есть публичная миссия, т.е. для клиентов (для лохов) представляющая компанию в выгодном свете и есть внутренняя для сотрудников. Они могут и даже часто не совпадать. Особенно это заметно в сервисных компаниях.
Внутренняя миссия не публикуется и даже не называется миссией. Это просто набор внутренних инструкций и правил работы персонала.
что-то из этих двух вещей миссией не является ;) .. Все-таки двух разных смыслов существования компании не может быть ;)..
Почему ж не может быть. Вот только сегодня (и вчера) мне звонят из брокерской компании. Приглашают торговать на форексе. Очень красивый сайт, сплошные довольные физиономии, счастье и куча денег. Забота о моем благополучии. Вот Вам публичная миссия.
В реальности меня "обрабатывает" брокер с целью выманить у меня деньги. Просто внутренняя "миссия" (согласен что называть это так не правильно) в виде инструкций и системы мотивации персонала в этой компании нацелена на обман. Так установил ВЛАДЕЛЕЦ этой компании, но об этом публично не говорит.
Могу предположить, что идеология банков несколько отличается от иделогии брокерской компании, которая Вас зазывала на форекс.
Поскольку ставки на депозит сейчас упали, многие клиенты не хотят держать деньги в банках, а уходят к брокерам с красивыми сайтами. Чтобы это предотвратить и деньги клиента оставить на своей орбите, то банки сформировали аналогичные предложения. Ну и заодно, конечно, хотят на этом заработать.
Как говорили раньше, если комсомол не может предотвратить пьянку, то он должен ее возглавить!
потому что как тогда выбирать из двух целей?
В привеленном вашем кейсе, я бы сформлировало бы миссию компании как "Обмани всех, но принеси мне деньги", обманывать вас, своих сотрудников владелец тоже готов.. И странно ждать от сотрудников тогда лояльности и что они при возможности не "кинут" собственника..
Помоему на лицо явное непонимание. Миссия изначально служит спасению. Миссионер - спаситель. Уж если протестантские коучи и избрали эту терминологию, то зачем так извращать ее смысл? Миссия - обмани всех )))) Это только нам тут могло в голову прийти. ))))) Дед мазай плавает на лодке и веслом угощает зайчишек меж ушей.
Все прекрасно понимают, что вокруг нас творится непотребство в первую очередь со стороны корпоративных сообществ. Если кто то в этом хаосе берет на себя миссию спасителя, то пусть и скажет от чего он спасает.
В противном случае нет миссии у компании.
По "гамбургскому счету" все верно.
Но как ЗАМАНИТЬ клиента? Честным описанием своего продукта и услуги?
Вот так же.
Страховые компании используют термин "защита". Но "защита" - это действия для обеспечения гарантии безопасности от чего-либо. А страховые компании ни от чего не защищают.
Но слово "защита" очень привлекательное для лохов.
Лариса, так ведь миссия это не про продажи. Миссия отдельно, продажи отдельно , имейте в виду.