С коучингом я впервые познакомился пять лет назад, когда появилась необходимость в расширении одного из проектов, и нужно было открывать в районах филиалы торговой сети, в которой я работал в должности территориального управляющего.
Я почувствовал необходимость развить свои навыки в коммуникациях. Было очевидно, что они помогут мне как руководителю выйти на новый уровень профессионализма, структурировать свою работу и стать более эффективным в достижении результатов. Я заинтересовался коучингом и тем, как можно его применять в постановке задач сотрудникам, поэтому читал книжки о коучинге, смотрел видео, общался на эти темы с коллегами, систематизировал знания и применял их на практике. Но что это за инструмент и как его использовать эффективно, стало ясно, только когда я начал обучаться коучингу профессионально.
Определения коучинга в менеджменте, понятного всем, кто с ним не знаком, я нигде не встретил, поэтому сформулировал его с учетом личной практики и полученных результатов.
Коучинг в менеджменте – это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, а ответы на вопросы помогают расширять картину мира сотрудника, находить инструменты, личную энергию, мотивацию, время, и многие другие важные ресурсы, которые необходимы в достижении цели.
У меня было ясное понимание того, что нужно каким-либо образом активировать мышление сотрудников, раскрыть их потенциал, добавить в их работу автономность, мотивацию и повысить КПД. Результаты руководителя – это результаты его команды. Более того, если сотрудники недостаточно эффективны, возрастает нагрузка на все системы, особенно на руководителей, что может приводить к выгоранию, постоянным цейтнотам, неэффективному принятию решений и прочим негативным последствиям.
Использование коучинга позволяет активировать осознанность сотрудников и со временем этот инструмент в корне меняет их мышление: из мышления проблемами оно трансформируется в мышление решениями.
Как показывает практика коучинга, люди обладают всеми ресурсами для достижения целей, знаниями, энергией, временем, мотивацией и другими важными инструментами и слагаемыми. Вместе с тем, часто случается так, что углубившись в оперативные задачи, сложно выйти из системы и увидеть важные и значимые составляющие целой картины, которые продвигают к цели и являются теми самыми действиями «20/80» по закону Парето, на которых необходимо сконцентрироваться. Преодолеть эти трудности позволяет коучинговый метод. «Модель Т»:
«Модель Т» – это метод постановки открытых и закрытых вопросов, с помощью которых происходит расширение вариантов и инструментов решения задачи, а также фокусирование на действиях, которые предполагает каждый из вариантов решения. В приведенной схеме видно, что горизонтальная линия модели – это линия расширения: поиск возможностей, вариантов, ресурсов. Вертикальная линия – это линия фокусирования: углубление уже в конкретику и конкретные действия.
Принципы работы модели:
- Расширение вариантов, возможностей, поиск решения того самого 20/80.
- Фокусирование на действиях в каждом из вариантов (либо на одном варианте).
Когда и в каком порядке задавать вопросы, зависит от конкретного кейса. В самом начале нужно пользоваться открытыми вопросами, так как они позволяют получить развернутые ответы, в которых и заключается основной ресурс для сбора информации и дальнейшего фокусирования на деталях. А после того, как информация собрана, можно сужать картину до конкретных действий, и можно задавать комбинированные вопросы.
Приведу простой и метафоричный пример «Экскаватор» и опишу его с позиции коучинговых вопросов по методу «Модель Т». В примере происходит исследование ресурсов для выполнения задачи. Это позволит понять, каким образом можно активировать мышление сотрудника, и даже предугадать возможные ошибки или проблемы в выполнении работы.
Допустим, руководитель поставил подчиненному задачу: выкопать траншею для прокладки труб. Есть подробное описание размеров траншеи, техническое задание. Задача поставлена по принципу SMART. Дальше происходит примерно такой диалог:
Руководитель: Задача ясна?
Подчиненный: Да, конечно!
Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?
Подчиненный: Нужно выкопать траншею длиной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов согласно техническому заданию.
Часто этим заканчивается обратная связь – вроде бы, все ясно: сотрудник повторил сказанное и ничего не придумал. Руководитель успокаивается, сотрудник торжественно приступает к работе.
А теперь зададим вопросы по «Модели «Т» – и, возможно, увидим, что есть проблема и важные составляющие, без которых задание рискует быть сорванным:
Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?
Подчиненный: Нужно выкопать траншею длиной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов согласно техническому заданию.
Руководитель, расширяя варианты с целью оценки ресурсов: Какие ресурсы вам могут понадобиться для выполнения задания в срок до 18 часов?
Подчиненный: Все, что нужно, у нас есть. Но с экскаватором могут быть проблемы, так как после двух часов работы случаются сбои. Возможно, есть неисправность в гидравлическом приводе ковша.
Руководитель, расширяя варианты с целью поиска решений: И какие вы видите оптимальные способы, чтобы решить эту проблему?
Подчиненный: Сейчас мы вызовем механика из парка тяжелой техники, чтобы он провел диагностику нашего экскаватора и починил привод.
Руководитель, расширяя варианты с целью фокусирования: А что еще можно предварительно проверить, чтобы все возможные проблемы учесть?
Подчиненный: Возможно, нужно проверить, нет ли электрического кабеля под землей. Это может замедлить работу, так как его нужно будет предварительно обесточить и демонтировать.
Руководитель, проводя фокусирование: Вы считаете этого достаточно?
Подчиненный: Да, этого достаточно. Все остальное учтено, это самое основное, что могло задержать работы.
Руководитель, фокусируя подчиненного на действии: Тогда каким будет ваше первое действие?
Эти вопросы необходимо задавать до тех пор, пока конкретные детали не станут явными. Лучше обсудить эти детали в предварительном диалоге, чем получить проблему уже по факту выполнения задания. Здесь весь секрет в том, что ограничившись информацией, которую первоначально сообщил подчиненный, руководитель просто бы не понял, что есть проблема, угрожающая выполнению задания в срок, а подчиненный не задумался бы так глубоко о ресурсах, и экскаватор бы отправился в работу неисправным.
Часто именно эти метафоричные «экскаваторы» и отсутствие у руководителя навыка создания эффективной коммуникации приводят к тому, что запланированное дело выполняется не так, как нужно: срываются сроки, и происходит много всего, чего можно избежать, применив коучинг.
Цель обратной связи – увидеть картину глазами подчиненного и задать вектору его внимания правильное направление, если таковым оно не является. Коучинг в этом случае – идеальный вариант, так как с помощью него руководитель, который часто не имеет экспертности в вопросе, может грамотно направить сотрудника в сторону эффективного решения задачи.
В подавляющем большинстве случаев происходит наоборот, и руководители используют привычные фразы, спросив подчиненного: «Ты все понял, задача ясна?» – или коротко отдав распоряжение: «Приступайте!».
Кстати, Александр Фридман, эксперт по регулярному менеджменту, предостерегает от спешки именно из-за того, что отсутствие планирования в сумме с отсутствием элементарных компетенций у руководителя приводят к плохому качеству результата, а то и вовсе к отсутствию всякого результата.
Создание эффективной коммуникации – это важнейшая компетенция руководителя любого уровня. Обладая инструментами эффективной коммуникации можно значительно повысить производительность и эффективность труда.
Коротко и ясно. Спасибо!
Цитата - Коучинг в менеджменте – это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, ...У меня было ясное понимание того, что нужно каким-либо образом активировать мышление сотрудников
А почему "коучинг", а не метод контрольных вопросов, про который можно прочитать в Википедии? или ином описании этого метода, при том, что метод на порядок слабее нашенского АРИЗа?
Цитата про метод контрольных вопросов по ссылке ниже - ... помогает ... более полно осознать суть проблемы, рассмотреть ее со всех сторон и систематизировать поиск решения. Эта методика является улучшенным методом проб и ошибок. Таким образом, каждый контрольный вопрос выступает в роли пробы или серии проб. При составлении списков авторы на основе ... опыта выбирают самые эффективные вопросы. (мне чаще встречался опросник Осборна - В.Т.)
(по ссылке - http://newgoal.ru/metod-kontrolnyx-voprosov-dlya-r... )
Более высокий оклад позволяет отбирать способных сотрудников ещё на стадии найма. Обучать дешёвых работников тоже можно (в целях экономии) , но будет ли это выгодно? Мой опыт говорит, что нет, тк неспособные не научатся, а способные научатся работать и уйдут на бОльшие деньги к конкурентам
Если руководство своевременно будет поддерживать контакт с работником, знать его потребности и воздействовать на них (в том числе повышая зарплату), то, научившись работать, сотрудник может долго работать в компании и приносить пользу.
Коучинг - это более обширное понятие. А метод контрольных вопросов, мозговой штурм и т.д.- они используются в коучинге. Поэтому тему автора можно озаглавить с использованием обоих терминов.
Ну это очевидно, а я говорил о другом
ОК. Рассмотрим определение автора публикации: (1) Коучинг в менеджменте – это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, (2) которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, (3) а ответы на вопросы помогают расширять картину мира сотрудника, (4) находить инструменты, (5) личную энергию, (6) мотивацию, время, и (7) многие другие важные ресурсы, (8) которые необходимы в достижении цели.
Начнем с вопросов - 4, 5, 6,7:
4. Зачем находить инструменты для менеджмента через вопросы, может лучше взять книгу по менеджменту? Так как с помощью только вопросов от менеджмента личных проб и ошибок можно перейти к менеджменту ... своих прошлых личных проб и ошибок. То есть, топчемся на месте.
5. Как и где найти "личную энергию", это мой вопрос? Под кроватью?
6. Может лучше обратиться к инструментарию персонального менеджмента, чтобы найти время и мотивацию? Или есть какая-то особая молитва на этот счет - и время и мотивация появятся у вопрошаемого?
7. Про какие еще ресурсы идет речь?
Владимир, автор просто написал определение коучинга, но указал: "Коучинг в менеджменте". Это и вызывает у вас вопросы. Думаю, если бы не было приписано "в менеджменте", то понималось бы проще.
То, что написано в книгах, универсально. Там обобщены теоретические наработки и практический опыт конкретных людей (учёных, менеджеров, основоположников школ). Однако при встраивании книжных методов в практическую работу у конкретного читателя часто бывают проблемы, которых не было у автора книги или автора метода. Потому что все мы люди, и все мы разные. Здесь нужна индивидуальная работа, чтобы успешно адаптировать к своей практике методы, придуманные другими. Кто-то сам находит индивидуальное решение, кто-то - советуясь с соседом, кто-то - в работе с коучем, кто-то - в обсуждении с более опытным руководителем, кто-то - у психолога...
Пример: менеджер по продажам Василий Иванов прочитал книгу известного тренера по продажам. Там написано, что способ поведения в конфликте, именуемый "сотрудничество", очень хорош и помогает в работе. И это действительно так: хороший способ и помогает. Однако в системе индивидуальных ценностей Василия Иванова применять данный способ - значит, унижать собственное человеческое достоинство. То есть, Василию Иванову необходимо придумать, как использовать метод, чтобы было эффективно, но в то же время чтобы не чувствовать себя униженным. Вот в таких ситуациях и помогает коучинг: когда по итогам работы с коучем Василий Иванов придумывает для себя оптимальное решение - находит свои фразы, которые может говорить в конфликте, вместо предложенных тренером; додумывается, что те вещи, которые он считает унижением, на самом деле не несут унижения, и т.д.
Про менеджмент.
1. Не всегда.
2. Конкретные люди выводят общие законы, учитывают специфику. Это не художественное произведение, где модель нужно пропускать через свой внутренний мир.
3. Да, и в этом технология познания: запоминание, применение, более глубокое понимание, развитие (часто - это применение моделей к своей уникальной ситуации).
4. Если я правильно понял, коуч задает вопросы. Когда веду практикумы, я также вовлекаю слушателей с помощью вопросов. Но затем я даю современные модели (а не пытаюсь выудить их у слушателя, так как это почти невозможно и крайне трудоемко), а затем слушатель выполняет практическое задание (дома, не в классе - это не тренинг), чтобы потом применять эти модели в своей повседневной работе.
Пример - можно познакомить слушателя с АРИЗ (это у нас в практикуме по менеджменту - завершающий 8 этап) для решения сложных проблем в бизнесе.
С помощью вопросов у незнакомого с АРИЗ эту модель из него не вытащить, или крайне долго и сложно.
А цель вопросов, о которых пишет автор, я уже отметил - это не только известно (повторюсь - метод контрольных вопросов), но и на порядок слабже АРИЗ. Это как пример.
Можно привести иные примеры по описанию других моделей, применяемых в менеджменте (в вопросах стратегии, управления персоналом и пр.).
Именно поэтому я пока рассматриваю коучинг как странный и не эффективный инструмент. Не буду возражать, если кто-то попытается изменить мою точку зрения.
Владимир, это разные методы, и они не подлежат сравнению или взаимной замене. Ваш метод - это экспертная консультация. Он важный, без него никуда. Во многих случаях нужен именно он.
Коучинг же нужен в тех ситуациях, когда экспертной консультации недостаточно: у человеке остаётся ряд проблем, с которыми консультант не может работать, так как для консультанта "это почти невозможно и крайне трудоемко".
Вы имеете на это полное право)
Думаю, дальнейшее обсуждение вести нецелесообразно, по причине того, что вы не погружены в предмет.
Одно дело, когда человек говорит: "Я практиковал как коуч, как тренер и как консультант. Из всего этого мне больше нравится формат консультации: в качестве консультанта у меня получается помогать клиенту лучше, чем в качестве коуча и тренера".
А другое дело, когда человек что-то слышал краем уха, но не изучал и не применял.