Книга не всегда лучший советчик. Например, по теме переговоров некоторые книги написаны сказочниками. В них поступки людей понятны, предсказуемы и линейны, а сами люди делятся на злодеев и героев. Но ведь в жизни все не так однозначно. Поэтому, проверив книжную теорию многолетней практикой, я хочу поделиться с вами инструментами, которые работают не только в сказках, но и в реальных переговорных ситуациях.
1. Выигрывает тот, кто делает первый ход
Как это работает. В 2012 году Эл Рот и Ллойд Шэпли получили Нобелевскую премию по экономике за теорию стабильных мэтчингов (теорию стабильного распределения и практического применения рыночных моделей). Они рассмотрели образование паросочетаний из двух множеств согласно предпочтениям каждого участника этой пары. В частности, это может быть создание семей из множеств мужчин и женщин (модель свадебного рынка), где каждый участник множества имеет собственные предпочтения среди участников другого множества. Рот и Шэпли доказали, что преимущество получает тот, кто первым делает предложение.
Что из этого следует. Проактивные люди при прочих равных условиях всегда получают лучший кусок.
Как это использовать. Самое важное и самое сложное – определить свои предпочтения. Возьмем для примера модель свадебного рынка. Тот, кто первым делает предложение, должен четко понимать, что для него важнее: чтобы жена была блондинкой, или чтобы вкусно готовила? Иначе он получит, конечно, самый лучший вариант, но чей-то чужой.
Прежде чем предлагать что-либо оппоненту, убедитесь, что это именно то, чего вы сами хотите.
2. План «Б» – наше все
Как это работает. О том, насколько важно иметь НАОС (наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению) написано в каждой книге по переговорам. Например, у Гэвина Кеннеди, автора книг «Переговоры: полный курс» и «Договориться можно обо всем» или в книге «Переговоры без поражения» Роджера Фишера и Уильяма Юри. НАОС – это то, что вы будете делать, если договориться не получится. Пусть у вас на примете будет другой поставщик, рассматривайте возможность сотрудничества с несколькими покупателями сразу или готовьте документы для суда – чем лучше будет для вас альтернатива переговорному вопросу, тем сильнее ваша позиция в этих переговорах.
Что из этого следует. Придумайте впечатляющую альтернативу недостижению договоренности.
Как это использовать. Если альтернативу вы не видите, не идите на эти переговоры. Потому что цена сделки для вас в этом случае будет стремиться к бесконечности.
Для себя придумайте хорошую альтернативу, а для оппонента – плохую. Покажите ему, чего он может лишиться, если не станет сотрудничать с вами. «Если мы не договоримся, вам придется… Это приведет к… Вам оно надо?».
С другой стороны, нарисуйте картину успешного развития событий в случае, если вы договоритесь. Добавьте для достоверности подробностей. Что ваш оппонент получит в результате, почему для него это хорошо, что это позволит получить ему в дальнейшем, какие перспективы откроет. Для кого-то лучше работает мотивация «от» (избегание негативных последствий), для других – мотивация «к» (стремление к выгодам). Используйте обе сразу.
3. Чем проще предложение, тем выше вероятность его принятия
Как это работает. Еще один Нобелевский лауреат Даниэль Канеман («Думай медленно, решай быстро») доказал, что если информация проста для восприятия, то критическое мышление у человека отключается, и он легко вам верит. И наоборот: к тому, что сложно понять, ваш оппонент скорее всего отнесется настороженно. Опирайтесь на предыдущий опыт собеседника, делайте выводы из того, что он уже знает. Человек ищет причинно-следственную связь везде, и нужно показать ему такую, которая вам удобна.
Что из этого следует. Говорите просто, понятно, повторяйте одно и то же несколько раз.
Как это использовать. Простая и хорошо поданная информация выглядит достоверной. И это правило работает в обе стороны. Будьте внимательны: очевидные вещи не всегда так уж очевидны, а люди склонны в случайностях искать закономерности. То, что произошло после, необязательно произошло вследствие. Об этом говорит, например, один из лучших мыслителей нашего времени Нассим Талеб в «Черном лебеде».
Прежде, чем верить информации, проверьте ее источник. Википедия и Google не несут ответственности за принятые вами решения, хоть и кажутся весьма надежными. Спрашивайте, переспрашивайте, а потом еще раз уточняйте. Так запудрить вам голову станет гораздо сложнее.
4. Решение зависит от контекста
Как это работает. Что вы выберете – получить 1000 рублей прямо сейчас или сыграть в лотерею, где с вероятностью 50% сможете выиграть две тысячи или не выиграть ничего? А в обратной ситуации – отдадите хулигану тысячу сразу или подкинете монетку, решив отдать две тысячи, если выпадет решка, и не отдавать ничего – если орел?
Выбирая «из двух зол», люди склонны рисковать и избегать риска при позитивном выборе. Абсолютное большинство предпочтет гарантированно получить тысячу, но сыграть в орлянку с хулиганом. С точки зрения логики это кажется странным, но зато прекрасно объясняется теорией эволюции. Выживал тот, кто поедал синиц, которые сами просятся в руки, и пытался не быть съеденным сам. Подробно этот эффект описал Ричард Талер в книге «Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать».
Что из этого следует. Обращайте внимание на обстоятельства, в которых вы принимаете решение.
Как это использовать. Отказаться от скидки за оплату на месте не так обидно, как платить за кредит, а ведь экономически это одно и то же. Стараясь избежать маленького риска, можно потерять большую выгоду. Как вы думаете, что сейчас чувствуют те 12 редакторов, которые отказались издавать «Гарри Поттера»? Так и в погоне за призрачной выгодой можно не заметить большой риск. Люди жалеют об упущенных возможностях, но при этом играют в казино.
Чтобы не попадаться в эту ловушку, просчитывайте все варианты развития событий на бумаге. Числа в этом случае правдивей слов. Кроме того, впоследствии вы сможете рационально объяснить свой выбор сами себе, даже если ошибетесь. Это поможет избавиться от бесконечных сожалений. И постарайтесь не переоценивать важность маловероятных событий: это так по-человечески – больше бояться маньяков, чем автокатастроф.
5. Люди ценят то, во что вкладываются
Как это работает. Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» пишет, что люди склонны действовать последовательно. Поэтому начинайте с малого. Договоритесь хотя бы о чем-нибудь, пусть это станет первым шагом. Не продавайте сразу, просто назначьте следующую встречу. Не заключайте сделку сегодня, а получите согласие протестировать оборудование. Кстати, в пользу «правила мелких шагов» работает еще и «эффект владения»: нам сложно расстаться с тем, что мы считаем немножко своим. Поэтому автосалоны приглашают на тест-драйв, а не купить машину.
Что из этого следует. Сворачивайте с неверного пути.
Как это использовать. Кто хочет оказаться неправым? Никто. Именно поэтому мы продолжаем невыгодное сотрудничество, убыточные проекты и бесперспективные переговоры. Смириться с уже понесенным убытком очень трудно, но если этого не сделать, ущерб будет только нарастать. И отказаться станет еще сложнее. «Если лошадь сдохла – слезь». То, что вы уже вложили, не вернуть. Но не позволяйте призрачной надежде отнять еще больше.
В каждой конкретной точке переговоров вы должны понимать, есть ли смысл их продолжать, и если да, то почему. И причина не должна быть «мы уже так много в это вложили».
6. «Якорь» сильнее здравого смысла
Как это работает. Люди при принятии решения склонны опираться на первую полученную информацию. Она становится точкой отсчета для последующего торга в переговорах. Поэтому называйте цену первыми, и пусть эта цена будет высокой. Именно «эффект якорения» используют магазины, когда сначала увеличивают цены на товары, а затем снижают их до прежнего уровня, привлекая внимание красными ценниками с якобы скидками. Нельзя второй раз произвести первое впечатление. Поэтому производите его с умом.
Что из этого следует. Тщательно анализируйте все, что говорит оппонент.
Как это использовать. От эмоционального якоря очень сложно защититься. Он работает, даже если вы о нем знаете. В принятии решений человеку необходимо на что-то опереться. Используйте для этого свою собственную информацию. Если ваш оппонент называет цену 1000 рублей, а затем предлагает эксклюзивную скидку 80%, не спешите радоваться. Вполне вероятно, красная цена его продукту сотня. Хотя не радоваться в такой ситуации непросто.
Брайан Трейси в книге «Переговоры» советует задавать вопрос: «Назовите самую нижнюю цену, по которой вы готовы продать»? Вряд ли его нужно озвучивать вслух, просто помните, что первая названная цена – это всего лишь отправная точка.
7. Переговорами управляет тот, кто спрашивает и слушает
Как это работает. Джим Кэмп в книге «Сначала скажи «Нет» советует спрашивать как можно чаще и больше. Он советует использовать контрвопросы – ответы вопросом на вопрос, а, аргументируя свое предложение, апеллировать к заявлениям и речевым оборотам оппонента: «как вы сказали», «именно поэтому»…
Особенно важно не поддаваться соблазну ответить на незаданный вопрос. Не торгуйтесь сами с собой, пытаясь объяснить цену, едва ее вам назвали. Возможно, вашему оппоненту она не кажется столь же высокой, как вам. Китайская пословица «Ты сказал – я поверил, ты повторил – я засомневался, ты стал настаивать, и я понял, что ты лжешь» учит нас не быть чересчур красноречивым.
Что из этого следует. Слушайте больше, говорите меньше.
Как это использовать. Редко кто себя считает дураком. А когда вы пытаетесь переубедить оппонента блистательными аргументами, вы именно на это ему и намекаете. И чем прекраснее ваша речь, тем меньше шансов, что она достигнет цели. Поэтому отложите в сторону ваши заготовки и послушайте. Во-первых, вы расположите к себе собеседника. Во-вторых, его слова вы потом используете для аргументации своей точки зрения. В-третьих, бывает очень полезно увидеть обсуждаемый вопрос с разных сторон.
Найдите то, что вас связывает, и используйте это в поиске совместного решения.
* * *
Итак, чтобы получить лучший результат в переговорах, нужно сначала понять себя, затем понять оппонента и только после этого найти или создать решение. Такое решение, которое улучшит текущую ситуацию для обеих сторон. А вот то, как размер выгоды будет разделен между оппонентами – уже дело техники. В том числе и техник, описанных в этой статье.
Выигрывает тот, кто делает первый ход - это на самом деле дельный совет. Очень распространено заблуждение, что в переговорах проигрывает тот, кто первый, например, назвал цену. На практическом занятии в SSE нам доказали обратное и с тех пор я это тоже усвоил. Тот, кто первый называет желательные параметры сделки, тот и модерирует, задает уровень на обсуждение. Тут главное не переборщить.
Вообще очень хорошая статья из тех, что встречаются редко и здесь. Я ценю то, что автор опирается на данные исследований, а не просто излагает свои взгляды на жизнь и перечисляет свои заблуждения под видом озарений, как часто это бывает.
Хорошая статья. Кратко и по делу!
Большое спасибо, коллеги! Очень приятно))
Отличная статья! Спасибо!
Статья очень полезная - напоминает о постоянно забываемых, но важных приемах. И конечно же статья сильно неполная, даже в такой краткий материал я бы включил иные, более эффективные на мой взгляд, приемы.
На самом деле все переговоры - вещь примитивная. Если ваши товары услуги интересны - вас покупают. Не интересны - проходите мимо. Пообещать и не выполнить не лучше, чем наобещать и терпеть убытки, например.
Если вы топ-менеджер огромной компании, в этом случае советы Байдена и остальных буржуинов имеют вес.. а так нет, так нет.
не согласна. Переговоры - не только про покупку товара. Переговоры- это вся наша жизнь.
Вон с утра, с ребёнком общаемся, что надо завтракать и быстро в сад собираться - и это тоже переговоры! При том не всегда лидирует взрослый!:)
Спасибо за статью - хорошая!
Дмитрий, на мой взгляд, вы совершенно напрасно противопоставляете хорошие товары хорошим переговорам. В условиях, когда всё больше становится хороших товаров, на первое место выходят взаимоотношения между людьми. Сделки заключают люди, а не компании. И руководствуются они при этом абсолютно человеческими мотивами. Именно поэтому так важно их понимать.