Развитая корпоративная культура помогает собирать команды мечты, она повышает удовлетворенность сотрудников работодателем и их эффективность. С другой стороны, она же может стать барьером на пути квалифицированных кадров при их трудоустройстве в компанию. Почему? Разберем типичные примеры отказов из-за несоответствия кандидатов корпоративной культуре компании.
Несоответствие корпоративной культуре — одна из самых частых причин, по которой работодатели отказывают кандидатам после личных встреч. Поверить в это сложно: многие подозревают, что за такой формулировкой работодатель прячет неприглядные и незаконные отказы из-за пола, возраста или внешности. Но, по данным недавнего опроса hh.ru, отказы по возрасту занимают не более 5%, на отказы по полу и национальности приходится еще 0,5%, а отказы по внешности и вовсе не входят в ТОП-10. По опыту могу сказать, что минимум половина из этих 5,5% также имеют прямое отношение к корпоративной культуре. Поэтому реальный процент немотивированных и дискриминирующих отказов составляет не более 2-3% всех случаев, а в последние годы имеет тенденцию к снижению.
У работодателя действительно есть веские причины не брать в штат специалиста, не соответствующего ценностям и модели поведения, принятым в организации. Рассмотрим несколько распространенных сценариев.
Дискриминация или организационные особенности?
Пенсионный возраст увеличен, татуировки и бодипозитив становятся частью повседневной жизни, а удаленная работа отменяет дресс-код – даже офисная мода становится свободнее. Тем не менее отказы по возрасту, полу или внешности все еще нередки. В каких случаях отказ из-за несоответствия корпоративной культуре может восприниматься как дискриминационный?
Пример первый. Средний возраст сотрудников компании А равен 25 годам. Компания небольшая, вся корпоративная культура построена на интересах этой возрастной категории. Внезапные скрам-митинги на интересную тему могут затянуться до полуночи, зато утром можно прийти попозже. В соцпакет входит очень простенькая ДМС, зато есть скидки на картинг, прыжки с парашютом и т. д. Компания тратит немало средств на тимбилдинг: каждые полгода всей командой летают в Европу на тренинги.
На позицию менеджера собеседуется сотрудник 50+. Отвечая на вопросы HR, он сообщает, что главное для него — стабильность, понятная вертикаль управления и отсутствие переработок, а его хобби — чтение книг тихими вечерами и пешие прогулки по городу. К путешествиям он не расположен, так как боится летать. В компании с вышеописанной корпоративной культурой этому кандидату откажут, и, вероятно, он воспримет это как отказ по возрасту.
На самом деле, если его возьмут, он будет чувствовать себя неуютно, так как все активности проходят мимо него, а его основные потребности не удовлетворяются. Будем честны: если бы компания обращала внимание на возраст, ему, скорее всего, отказали бы еще на этапе рассмотрения резюме. При этом подобные отказы чаще случаются в небольших компаниях, так как в крупных корпорациях предусмотрены мероприятия и активности для разных поколений.
Пример второй. Успешный специалист по продажам в компании, торгующей спортивными товарами, претендует на позицию руководителя. Недавно в компании провели «переоценку ценностей»: теперь в KPI каждого руководителя входит задача вовлекать 90% подчиненных в занятия кросс-фитом и бегом. Наш герой бегать не любит, а лишний вес никогда не мешал ему выполнять личный план продаж. После ассессмента ему отказывают в позиции руководителя, предлагая позицию старшего продавца и оплату абонемента в спортзал.
На собеседовании в другую компанию он рассказывает о причине ухода из предыдущей: «Я не буду работать в компании, которая считает меня толстым, это нарушение моих прав». Как вы думаете, это был отказ по внешности? Если сотрудник нанимался бы «с улицы» в эту компанию уже после того, как ее корпоративная культура уже изменилась в сторону большей «спортивности», приняли бы его в команду?
Неподходящая вертикаль
Предположим, что есть кандидат с опытом, соответствующим открытой вакансии. Для данного примера его конкретная специализация не важна. Работодатель — компания N — успешен на рынке, у него хорошая репутация, конкурентная зарплата и социальный пакет. В компании с годами сложилась сложная иерархическая структура, в которой любое предложение необходимо вносить письменно, и передавать своему непосредственному руководителю, который после рассмотрения направит его своему начальнику и далее по цепочке с четкими сроками рассмотрения и без гарантированной обратной связи.
Наш кандидат по психотипу проактивный, ему важно продвигать свои идеи и иметь возможность участвовать в их реализации. Что будет, если компания N возьмет его на работу? Будет конфликт интересов: кандидат, скорее всего, попытается изменить принятую в компании модель работы, у него это не получится, он перегорит и либо уйдет, а отделу HR снова придется искать человека, либо будет малоэффективным. HR’ам компании N проще и экономически целесообразнее отказать такому кандидату, хотя формально он вполне удовлетворяет требованиям.
Люди или цифры?
Компания Y работает в сфере розничной торговли. Ее главная ценность — люди. Работодатель уверен, что достичь результата можно только путем организации командной деятельности. В компании делают акцент на развитии сотрудников, на их комфорте и добиваются поставленных целей через лояльность и мотивацию команды.
На вакансию в компании Y откликаются два соискателя. Оба были успешны на предыдущих местах работы и обладают всеми необходимыми hard skills.
Первый — увлеченный командный игрок, он всегда в торговом зале, готов прийти на помощь, умеет делегировать. Он обсуждает планы с командой, учитывает мнение коллег. Второй убежден, что в продажах можно достичь цели только путем создания жесткой конкуренции между сотрудниками. Он любит цифры, большую часть времени проводит в кабинете, сравнивая показатели и строя планы.
Второму соискателю компания Y откажет: ведь ему придется потратить время, чтобы научиться совершенно по-другому взаимодействовать с командой. И еще не факт, что он с этим справится.
Дьявол в деталях
Совсем свежий пример, который ярко иллюстрирует, как важно, чтобы кандидат понимал и разделял ценности компании. Опытный менеджер собеседовался в крупную компанию, в ценности которой входит забота об окружающей среде. В офисе компании установлены контейнеры для раздельного сбора отходов. На выходе после успешного собеседования кандидат выбросил пластиковую бутылку из-под воды в урну для неперерабатываемых отходов. Он сделал это не нарочно, автоматически, но для компании это стало показателем, что соискатель не задумывается о своем воздействии на экологию, и ему отказали в пользу кандидата со схожими компетенциями, но с более подходящими ценностями.
Рекомендации
Компании, которые ведут конкурентную борьбу за лучших сотрудников рынка, понимают, что им выгоднее искать людей, которые соответствуют не только формальной части вакансии, но и разделяют ценности бренда. Для этого работодатели стараются рассказывать о своей компании, ее миссии и корпоративной культуре.
Соискателям в сложившейся ситуации нужно принять, что «насильно мил не будешь» и не всегда стоит перекраивать свои ценности и принципы работы под неподходящую корпоративную культуру. Стоит искать компании, ценности которых вы разделяете.
Так что же делать кандидату, если ему интересна вакансия, но он еще не знает о корпоративной культуре компании и ее ценностях?
1. Внимательно ознакомьтесь с текстом вакансии. Если, помимо требований к квалификации и навыкам, в нем есть блок с пожеланиями в отношении личностных качеств, обратите на него внимание. Это не менее важно, чем hard skills. Внесите правки в свою самопрезентацию и сделайте акценты на необходимых качествах. Продумайте кейсы из практики, которые подтверждают их наличие, и включите их в самопрезентацию – не ждите, что эту информацию из вас будет вытягивать эйчар.
2. Обязательно зайдите на сайт и в социальные сети компании. Прочитайте, а лучше посмотрите видео с интервью генерального директора, подумайте, близки ли вам его слова. Почитайте посты, обратите внимание, каким языком они написаны, какие ценности транслируют. Скорее всего, это не полностью прояснит ситуацию, но как минимум поможет подготовиться к собеседованию. Изучите профили генерального директора в социальных сетях и сопоставьте информацию из них с тем, как он позиционирует себя на официальном сайте компании.
Помните о деталях: если компания отчитывается о проведенных субботниках и в целом ратует за экологию, лучше не приносить на встречу кофе из кофейни в одноразовом стаканчике. А вот если придете со своей кружкой, будете выглядеть как человек, который заботится о природе.
3. Не стесняйтесь расспрашивать эйчара или линейного руководителя о ценностях компании и организации процессов — они с радостью расскажут, как обстоят дела. Внимательно слушайте ответы и сопоставляйте их со своими пожеланиями. Корпоративная культура и HR-бренд существуют для того, чтобы сделать работу сотрудников в компании максимально комфортной и интересной.
Чем выше предполагаемая позиция, тем важнее нетворкинг и тем больше возможностей его задействовать. Если вам интересна работа в компании, познакомьтесь с ее представителями на отраслевых мероприятиях или через общих знакомых. Скорее всего, вы без труда найдете сотрудника, который уже ушел из компании и будет готов поделиться мнением о работе в ней. Впрочем, нужно помнить, что и положительные, и в особенности отрицательные отзывы все же субъективны.
И самое главное, не бойтесь не соответствовать, ищите именно то, что подходит именно вам.
Читайте также:
Как Вы пишете, стоимость труда определяется рынком. Значит и цена пирога им определяется.
В этом случае, собственник сначала выплачивает зарплату согласно рыночным требованием. Вычитает расходы на сырье. Оплачивает аренду. Если есть кредит- % по кредиту. Из полученной прибыли платит налоги.
И лишь чистая прибыль остается собственнику. Который решает распределить ее себе через дивиденды или оставить для расширения производства.
То есть, норму прибыли он закладывает, но:
- это не чистая прибыль, а скорее маржинальная. Там еще постоянные расходы нужно из нее вычесть в конце периода. Хотя можно заранее пытаться и полную себестоимость считать, но...
- рынок может эту планируемую прибыль превратить в убыток, который ляжет только на собственника. А не работника, государство, кредитора и арендодателя.
Константин пишет:
"Второй тип распределения - социалистический. Он похож на предыдущий с той лишь разницей, что прибыль забирает не собственник, а государство. В свою очередь, стоимость труда определяет не рынок труда, а тетя-мотя из какого-нибудь Госплана".
......
Там с прибылью беда. Все максимально завышают расходы, чтобы через норму затрат на труд повысить зарплату.
Константин пишет:
"Третий тип распределения - коммунистический. Распределение происходит по следующему принципу: от каждого по способностям - каждому по потребностям. В данном случае игнорируются понятия "стоимость труда" и "норма прибыли". Главный принцип состоит в том, что все работы и виды деятельности людей одинакова ценны, а потребности каждого конкретного человека должны быть не больше, но и не меньше потребностей других людей. Соответственно, в данном случае пирог делится поровну между всеми людьми. Т.е., к примеру,и собственник, и офис-менеджер получают по 1 кг пирога."
....
Потребности людей всегда разные. Одни скромны в запросах, другие наоборот. И если пирог делится поровну вне зависимости от вклада в результат, возникает вопрос мотивации. Зачем работать больше других, если получишь столько же?
Кстати, тут неучтена доля, которая отдается государству. Государство же выполняет общие функции, которые нужно финансировать
В Югославии и при Горбачеве была попытка часть оставшегося после налогообложения пирога делить по коэффициенту трудового участия. Но тоже сложности возникли. Горлопаны добивались себе большей части, беря напором. Скромные были обделены
Если коротко.
При капитализме выплачивается зарплата и иные расходы (сырье,..), остаток собственнику.
При социализме выплачивается зарплата и иные расходы. Остаток государству.
Югославский вариант социализма. Расходы + налог государству, остальное - собственность ( фонд зарплаты) коллектива предприятия.
Все. Других вариантов не могу вспомнить
Есть определенные групповые эффекты. Ваша модель оптимальна при количестве участников 7 -8 человек. При большем количестве участников информационная связность между ними падает и от общей группы откалывается кусочек в 3-4 человека, между которыми установятся более тесные отношения и они начнут выбивать себе более лучшие условия потому что: делают больше и чувствуют свою силу и самостоятельность. Остальные члены не заметят что ктото делает больше и обладает силой и начнут противодействие. По результату начнется внутренняя борьба.
Новое - это хорошо забытое старое. Понятное дело. Были и модели хозрасчета в СССР, и в крестьянской общине 19-го века были похожие принципы распределения. И даже в Библии есть похожий пример распределения, когда Иисус делил небольшое количество хлеба и рыбы между большим количеством прихожан. Другое дело, что капитализм полностью искоренил данный принцип. Не только потому, что этот принцип противоречит основам капитализма. А просто потому, что для того, чтобы следовать данному принципу надо иметь другой уровень сознания, одновременно находясь на другом уровне эволюции (прежде всего, в духовном, нравственном и интеллектуальном планах).
Если говорить о коммунистической системе распределения по потребностям, то имеются в виду объективные потребности, а не запросы. Например, сколько у человека детей.
При выделении жилья в СССР учитывалось сколько человек в семье, при этом определенным категориям полагалась дополнительная жилплощадь, например, имеющим внедренные изобретения, дающие экономический эффект.
Для того, чтобы избежать подобные распри и существует тащательный отбор людей в организацию. Чтобы это были не просто специалисты, а единомышленники, у которых даже хобби одинаковы. Как говорят японцы, правильный человек - это лучше, чем человек, делающий правильно.
Пока это единственный документированный пример, доказывающий, что такая модель распределения работает. Источнику можно верить. Детали бухгалтерии не сохранились.
Все остальные примеры не так убедительны.
У изобретателя выше потребности?
Клаустрофобам наверняка давали квартиры с потолками более 4 м и площадью более 100 кв.м
А таким как Петр 1, который спал полусидя в кладовке, давали кладовку вместо комнаты.
Общительных селили в комуналках, а интровертам давали изолированное жилье. Если рыбак или охотник, дом в лесу или на берегу водоёма
Советская власть заботилась, короче, о каждом
Бюрократическое распределение, основанное на неких нормативах, обычно предусматривает группы тех, кто по этим законам не живет. Для них придумываются другие нормы и правила.
И так десятилетиями, пока система и исполнители не доказывают свою неэффективность настолько, что всё начинает быстро разваливаться.
Пока я не вижу, как можно искусственно выделить из экономики только систему распределения, которая будет жить своей жизнью, при этом всё остальное будет конкурентоспособно. Либо участники рынка заранее соглашаются с субоптимальностью решений и неизбежными потерями.
В Японии есть что-то похожее на обсуждаемую систему распределения?
В каких отраслях?
В теории - Вы правы.
Но, как Вам уже ответил Константин:
Действительно все дело в том, чтобы подбирать ПРАВИЛЬНЫХ людей.
У нас с этим все хорошо. Все, кто работает в нашей компании - знакомы со мной или друг с другом да-а-а-авным да-а-авно....Случайных людей нет. В этом и весь секрет.
Наш коллектив: