Проблема удержания персонала стала постоянной головной болью менеджеров по персоналу не только в России, но в Европе и Америке. С тех пор как кадровый рынок стал рынком кандидата, компании изо всех сил стараются привлечь чужих «звезд» и удержать своих. Они вкладывают в это огромное количество средств и энергии, но что организация получает взамен? Возвращает ли она инвестиции? Часто нет. Ведь привлечь и вырастить талант недостаточно, им нужно грамотно управлять. И тогда не придется прикладывать дополнительных сил по удержанию. Нужно управлять ими так, чтобы они самостоятельно отдавали все силы на благо компании. Как же создать такую культуру и систему?
Давно известно, что ориентированная на высокие результаты корпоративная культура является конкурентным преимуществом любой компании. Она создает атмосферу взаимопонимания, где каждый сотрудник знает, что ему нужно делать и понимает какая на нем лежит ответственность. В организациях с подобной культурой люди с энтузиазмом берутся за работу, они знают, что их заслуги будут отмечены, что они получат необходимые знания и навыки. Опираясь на опыт исследований Hewitt Associates, можно сказать, что создание такой корпоративной культуры зависит от трех факторов:
- атмосфера в компании и коллективе, побуждающая сотрудников брать на себя ответственность
- доверие. Если сотрудники доверяют компании, если знают, что каждый их вклад будет замечен и оценен, они охотнее берутся за решение сложных задач, что способствует успеху компании.
- четкая и продуманная система карьерного и профессионального роста.
Если присмотреться, то в этом нет ничего архинового и внедрить такие принципы относительно несложно, однако для этого нужно пересмотреть существующую систему работы с персоналом и некоторые аспекты корпоративной культуры.
Если с первыми двумя пунктами все ясно, то на последнем – системе карьерного роста – стоит остановиться отдельно. Когда руководитель видит, что его сотрудник на голову выше и талантливее остальных, он может предложить ему повышение. Логично и правильно. А если таких сотрудников несколько или двигать некуда, что тогда? Люди могут уйти, и застраховаться от этого сложно. Но между тем, решить проблему достаточно просто. Перед сотрудниками постоянно должны ставиться новые сложные задачи, именно это должно быть приоритетом, а не карьерный рост. Не вверх, но вширь, развивая компетенции. Это повышает рыночную стоимость сотрудника, увеличивает его знания и способности. Это полезнее и дешевле, но требует огромной отдачи от менеджера. Повышать проще, чем думать о развитии компетенций, знать и помнить все слабые места сотрудников. А для этого в компании необходимо создать такую культуру в компании, при которой каждый руководитель знает, что работа с персоналом – это обязательная часть его повседневной работы. Он должны помнить, что если он не развиваете персонал, то сам не имеете права на рост, даже если он шикарный специалист. Потому что чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем больше на ваши плечи падает именно менеджерской работы.
План развития любого сотрудника прост, но требует большого внимания и сил от менеджера. Прежде чем дать фидбек сотруднику по любому вопросу, руководитель должен подумать, что сотрудник должен перестать делать, начать делать, делать в большем или меньшем объеме. Руководитель должен проделывать подобную процедуру каждую неделю. Помните, менеджер больше знает и дальше видит – передайте это знание дальше. И еще одна вещь: руководитель должен стараться оценивать людей не только в зависимости от того, чего они добились, но от того, каких целей они пытались достичь. Потому что человек, который ставит перед собой серьезные и сложные задачи, всегда лучше, как специалист и управленец, нежели тот, кто сосредоточен на рутинном выполнении обязанностей. Уделяйте больше времени развитию своих сотрудников, и вы увидите, насколько вырастут бизнес-показатели вашего отдела, да и компании в целом.
Однако есть несколько моментов, которые обычно упускают из вида руководители компании, но о которые часто спотыкаются, когда создают системы мотивации или корпоративную культуру, направленную на повышение эффективности.
1. Достаточно часто в компаниях складываете парадоксальная ситуация – люди, которые создают большую стоимость компании и решают более серьезные и сложные задачи получают меньше. Конечно, не все рядовые сотрудники могут получать доход больший, чем руководители подразделений, но с теми специалистами, основу заработка которых составляют проценты от, ситуация как правило обстоит именно так. А правильно ли это? С одной стороны, проценты – это сильный мотивирующий фактор: сколько сделаешь, столько и получишь, все зависит только от тебя. Но с другой, из подобной ситуации вытекают проблемы, с которыми рано или поздно столкнется компания. Во-первых, это может служить раздражающим и демотивирующим фактором для тех самых «стоящих выше» сотрудников. Во-вторых, передвинуть специалиста, успешно работающего на процентах, на повышение будет весьма затруднительно – далеко не всегда должность оказывается ценнее, чем реальный доход. Это может привести к недостатку людей на руководящие позиции в организациях.
2. В последнее время кадровые агентства и компании стали оперировать такими словами как «таланты» и «звезды», подразумевая под ними специалистов самой высокой квалификации, с широким набором компетенций и… действительно обладающих талантом. Их переманивают, им создают все условия, на них буквально молятся одни компании и их мечтают «схантить» другие. Их считают «золотым запасом» организации. Но так ли это? Сколько у вас в компании «звезд»? А сколько сотрудников, показывающих средние результаты? По подсчетам консалтинговых компаний в организациях всего приблизительно около 16% «звезд», а все остальные – «середнячки». И сам собой напрашивается вывод: главная рабочая сила, главное богатство компании именно они, ведь от них зависит благополучие организации. И их мотивации и развитию нужно уделять основное усилие, тем более что для этого не требуется какого-то индивидуального подхода, как это часто происходит со «звездами», достаточно один раз создать и внедрить систему обучения и разработать принципы продвижения вверх по карьерной лестнице. А это опять возвращает нас к тому, что руководители должны уделять время развитию свих подчиненных, это должно стать задачей номер один на уровне всей компании.
И все же люди иногда уходят: вырастают и уходят Иногда они уходят к конкурентам.. Весь вопрос в том, каков процент уходящих. 0% - тоже не верно, такие показатели настораживают. Компания должна найти баланс между удержанием и оттоком. Это самообман, говорить, что оттока не будет никогда. Он был,есть и будет, но нужно сделать так, чтобы ушедшие могли вернуться в компанию уже на новом уровне.
Статья написана по материалам семинара «Creating your culture of success» компании Hewitt Associates
Фото: pixabay
Спасибо! Статья супер.
Есть что применить)))))
Какая-то невпечатляющая статья получилась у Hewitt Associates. Есть несколько тезисов, которые вызывают сомнения:
1. 16% сотрудников - звёзды. Остальные, получается, середняки. Но ведь не факт, что эти середняки делают хотя бы половину стоимости.
2. Надо растить сотрудников вширь и вглубь. Ну, не знаю. Если сотруднику не дать больше денег и при этом давать больше работы (вглубь), размывая при этом его специализацию (вширь), очень вероятно, он уйдёт туда, где повысят.