Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.
Шаг 1: представьте идею лидерам команды
В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.
Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:
- Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
- Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
- Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.
Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.
Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм
Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.
Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:
- Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
- В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
- У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
- Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.
Шаг 3: сократите дистанцию с командой
Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.
Вы можете использовать простые инструменты:
- ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
- кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
- положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.
Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.
Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз
Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:
- Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
- Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
- Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
- Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
- Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.
Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.
Шаг 5: используйте технику «три да»
О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.
То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:
— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.
Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.
Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.
Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.
Шаг 6: завершите встречу правильно
В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.
Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.
Заключение
Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.
А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.
А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.
Читайте также:
Тут надо учитывать, что разные модели могут иметь разный функционал (число пассажиров, дальность полета и т.д.), ну а также требования для эксплуатации (необходимая длина ВПП, возможности обслуживания и т.д.).
Поэтому выбор одной модели может не быть оптимальным решениям.
Об этом знаем не только мы с Вами, но и все специалисты всех отраслей уже много десятков лет.
Вряд ли специалистам авиапрома нужны наши советы о желательности переговоров на прекрасно известные им (а не нам) темы. Уверен, что они проходят каждый день.
Да. И не первый год.
Вот кое-что из последних новостей:
Увы, всё немного сложнее.
Авиакомпаниям и другим перевозчикам нужно несколько типов самолётов разного назначения и оснащения, разной вместимости, дальности и требований к ВПП. Думаю, что 5-6 типов - это абсолютный минимум, хотя это мои догадки.
Раньше их было больше. Потребности в перевозках последние десятилетия покрывались за счёт импорта, лизинга и многократного продления сроков эксплуатации действующего парка.
Я помню как в советское летал в командировку из Ленинграда в Магнитогорск.
Прямого рейса не было, и я летал через Свердловск, рейс Ленинград - Свердловск выполнял дальнемагистральный самолет ТУ-154 и летом, вроде ИЛ-86, рейс Свердловск - Магнитогорск выполнял небольшой чешский винтовой самолет Л-XXX.
Без наличия разнообразия моделей самолетов маршрут не построить.
Я имел в виду не единую, а приоритетную - первую в очереди модель!
Которая, возможно стала бы базовой во первых для производства большего количества самолетов и во вторых для унификации других моделей.
Кроме того, в других ветках я высказал мнение, что приоритетной моделью оптимально выбирать ту, что уже сертифицирована и прошла проверку временем и людьми!
Те модели, что сейчас реконструируются - это все равно что проектируются заново! При этом вероятно что проектирование с нуля по унификации и сертификации можно сделать быстрее, чем перепроектирование!
Это тоже понятно, просто начинать с чего то одного проще!
На мой взгляд, мы здесь "подставляемся" обсуждая серьезные вопросы не только для того, чтобы на них обратили внимание специалисты авиапрома, а еще и для того, чтобы вдохновить других специалистов на разные возможности!
Здесь полностью с Вами согласен!
Если повезет, то возможно сразу и несколько моделей делать, хотя на мой взгляд все же оптимальнее, даже в этом случае стало бы собирать инженеров всех моделей на единые совещания.
Кто то из одной модели может подсказать решения для других моделей!
Для этого подходящим местом является цех по ремонту самолетов в Москве - видел на фото из ссылки что Вы указали. Специалисты ремонтники могли бы дать весьма ценную информацию для конструкторов и технологов!
Не скажу про самолёты, а вот про судостроение чуток скажу.
Самая массовая серия была серия сухогрузов типа "Либерти". Строили на десятках стапелей в США, построено более 2 тысяч корпусов.
Не самая хорошая слава об этих судах. Они попросту разламывались, но встречал их даже в 90-х годах. Было такое судно "Харьков", был на нём.
Была ещё знаменитая серия В-30/В-31 (Польша), такое судно показывают в фильме "Полосатый рейс". Построено до сотни в разных странах. Был на них тоже. Очень крепкий пароход, как орех. Просто обалденная машина.
Хотя и называется серией, но сделать серийным невозможно.Каждый корпус отличается один от другого. Моряки обычно говорят систершип.
Такое общение в отрасли происходит непрерывно, формально и неформально. Все всё понимают и очень внимательно изучают имеющее отношение в делу. Но знать и понимать не означает быть в состоянии сделать.
Они её дают много десятков лет в соответствии с процедурами, особенно подробно - после любого инцидента или аварии. В этом все заинтересованы.
А рейс Москва - Геленджик, к примеру, долго выполнялся сначала на Ил-18 через Краснодар, а затем на Ан-24.
Из перечисленного Вами:
- МС-21 проектировался на замену Ту-154. Ту-204/214 в серию толком так и не пошёл.
- Замены Ил-86 нет и не предвидится. Жаль.
- Маленькие (турбо) винтовые на замену Ан-2, Ан-24 и чешских самолётов, как планируется, это совершенно новые "Байкал" и "Ладога". Очень нужны, если не сказать больше. Первый полёт опытного образца "Байкал" с собственным двигателем ожидается во второй половине 2024г. Сертификация "Ладоги", насколько я вижу, перенесена пока на 2027г, а появление у заказчиков - с 2028г.
Один из факторов победы союзников во Второй мировой войне.
Ну это слишком громко сказано. Несомненно у нас было "всё для фронта, всё для победы". И Либерти сыграли свою роль. Но ведь из-за проблем с этим типом погибли даже не сотни, а тысячи человек.
Нет, называть их фактором победы я бы не осмелился. Всех больше таких судов получила Великобритания, часть из них работала на Германию.
Хотя спорить про них можно очень долго, как и про второй фронт, и про ленд-лиз.
Возьмем данные о производстве в 1941-45гг. Адаптированный британский проект. В пике - 18 верфей, 1.5 судна в день (!). всего - 2700+ судов.
Этот тоннаж был жизненно важен для трансатлантических и других перевозок всех типов, включая возмещения потерь от подводных лодок, рейдеров и авиации.
Британцам - да, важен. Они весь транспорт потеряли. Нет спора.
Для Штатов - ну так себе, высадка десанта в 44-м, то есть в конце войны. Да и то - несамая блестящая операция союзников.
Впрочем.мы уклонились от темы.