Как опытный профессионал может развалить вашу компанию: советы по выбору кандидатов

Одним из важнейших капиталов любого бизнеса является совокупный опыт работающих в компании специалистов. Года, проведенные специалистом в профессии, имеют в глазах руководства компании порой настолько сильное влияние, что могут затмить очень важные моменты. Настолько важные, что могут не только свести на нет пользу специалиста, но и даже расшатать устои компании. Тем не менее опыт остается одним из основных критериев при приеме на работу.

Нанимая сотрудника, я всегда с большим интересом рассматриваю и всесторонне изучаю его опыт, а также запрещаю себе оценивать его только лишь в цифрах. В этой статье я постараюсь ответить на два вопроса:

• Каждый ли большой опыт полезен для конкретной компании?
• Можно ли рассматривать отдельно большой опыт работы, принимая решение о найме руководителя?

Для этого приведу в пример четыре поучительные истории.

1. Не количество, а качество

2012-й год. Близкий товарищ жалуется, что его уволили после 14 лет работы в компании, негодует на руководство, что они не ценят все те годы, которые он вложил в компанию. Казалось бы, что человеку с реальным многолетним опытом найти работу будет несложно, за исключением случаев, когда сектор и специализация очень узкие.

Следом я задал вопрос: «14 лет опыта – это что означает? Ты с каждым годом развивался, твои теоретические знания и практический опыт, профессиональные привычки и навыки росли? Или ты из года в год делал одно и то же?». Он ответил, что делал то, что требовалось – одно и то же, но в отличной форме.

Я ответил, что в таком случае у него нет 14-летнего опыта, а есть опыт одного, скорее всего, первого года или даже 3-4-х месяцев, который он копировал десятки раз, из года в год. При этом человек считает себя опытным по количеству лет, проведенных на работе, в то время как в его сфере произошли сильные изменения, а он их даже не рассматривал.

2. Опыт не приходит один

Любой профессионал, даже самый серьезный, вместе с опытом обязательно «приводит» в новую компанию ценности и частички культуры предыдущего места работы. Приведу пример из жизни.

Владелец компании, чтобы выйти на более высокий уровень, планировал привлечь к работе специалиста из западной компании. Кандидат проработал более 15 лет в мощных компаниях, культура и ценности которых не просто въелись в его натуру: он уже не видит другим мир, и все другое ему кажется неправильным и невозможным. Владелец сначала от души радовался появлению такого профессионала в команде.

Через неделю ситуация развивалась так: выбив себе максимально приближенные к западной компании условия, профессионал начал работать, и оказалось, что ему нужна команда, поскольку он не привык делать это один. Владелец же думал, что опытный профессионал и один справится. Другие сотрудники встали на уши, услышав про условие для человека, который только начал работать и ничего не сделал, в то время как они годами вкладывали душу в компанию. Владельцу пришлось пойти навстречу команде и предоставить льготы, поблажки и повышения всем 130 сотрудникам.

Итог первой недели:

• Сильно повысились расходы в компании.
• Профессионал недоволен, ибо не получил все привычные условия, хотя ему было обещано, что все будет хорошо.
• Команда недовольна. Она обиделась на владельца, что новому человеку за раз дали все, что им не давали годами.
• Владелец недоволен всем: командой, повышением расходов, профессионалом, который пока ничего не сделал, но ходит недовольный и расшатал устои компании и дестабилизировал команду.
• Через месяц в компании, в которой годами команда работала как слаженный механизм, люди сплоченно встали против нового профессионала и его команды, а также устроили владельцу то, что называется итальянской забастовкой – работали четко по документам и должностным инструкциям.

Опыт у человека есть – но он вместе с собой привел в компанию совершенно чужие ценности и культуру, которые просто не прижились.

3. У всех свои недостатки

Третий момент – личные качества человека, которые наносят компании больше ущерба, нежели польза от его опыта.

Приведу пример. В компанию привлекли директора по кадрам с большим опытом работы. Через дней десять после начала работы выяснилось, что вместе с большим опытом работы у нового начальника есть слабость – любит собирать и распространять сплетни, вносить смуту в группу людей и при удобном случае давать подножки.

Спустя два месяца в компании начальники отделов разделились на группировки и в компании началась междоусобная война, которую остановить было очень трудно.

4. Опыт, да не тот

Руководителю холдинга надо было наладить работу в более чем двух десятках компаний, где директора фирм никогда не работали системно, а вся отчетность велась и была в умах или тетрадях. Холдингу нужен был финансовый директор.

Провели много встреч с потенциальными кандидатами. Среди них резко выделялись те, кто работал долгое время в западных компаниях, в частности в нефтяном секторе. Серьезные, собранные, имеющие много соответствующих сертификатов, привлекли внимание владельца. Я был категорически против того, чтобы брать этих специалистов. Объясню, почему.

Все они годами работали в компаниях с определенной культурой и ценностями. Они понимали, куда пришли и что и когда надо делать – в западных нефтяных компаниях с налаженной и работающей системой управления руководителей департаментов и отделов не надо убеждать сдавать отчетность.

В компании же, где люди работали без какой-либо системы, отчетов и документации, финансовый директор должен не просто информировать о важности предоставления отчетности или бюджета на следующий период, а быть очень стрессоустойчивым, чтобы бороться с людьми, которые категорически не желают и не принимают прозрачность управления. Он должен быть готов к закрытой долгосрочной окопной и открытой борьбе и конфликтам и при всем этом не падать духом.

В итоге, взяли человека, который в роли финансового директора прошел огонь, воду и медные трубы в местных компаниях, где система ставилась с его активным участием. Этот кандидат видел офисные войны, участвовал в них, имел соответствующие шрамы и опыт и знал, на что идет.

Двадцать лет назад в Азербайджане популярным подходом было привлечение в страну иностранных специалистов-управленцев. Собственники рассуждали так: Если этот специалист был очень успешным в другой большой стране и смог показать результаты в крупной компании, то у нас в два счета разберется с ситуацией. Представьте себе мебельную компанию. Работает в масштабе страны. Привлекают специалиста из-за рубежа. Через год обе стороны разочарованы, специалист уезжает в свою страну. Что же произошло?

Как работал в другой стране этот профессионал по продажам? По плану надо во втором полугодии открыть 10 новых магазинов в одном из регионов. Он встречается с руководителем по кадрам, дает техническое задание:

• В течение следующих двух месяцев необходимо принять на работу 10 руководителей магазинов или поднять кого-то из своих, уже готовых; позаботиться о том, чтобы в каждом из десяти магазинов было по 5 консультантов по продажам, всего 50 человек.
• Встречается с руководителем по складской системе и логистике. Дает задание, чтобы на складах в регионе всегда были определенные флагманские модели продаж.
• С директором по маркетингу договаривается о том, чтобы к определенной дате сразу же с открытием магазинов были новые и различные кампании, приуроченные к открытию.
• Дав эти задания, он время от времени встречается на совещаниях с этими профессионалами, занимается своими делами, а также большим количеством новых дел в связи с новыми магазинами.

С чем этот специалист столкнулся, приехав в Азербайджан? Начальники отдела кадров, маркетинга, логистики и другие руководители – родственники и земляки, одноклассники и друзья по университету владельца компании. Профессионал все свое время тратит на борьбу с ними, пояснения, разъяснения, старается выпутаться из поставленных ему разного рода и масштаба сетей. Время идет, а владелец не видит результата.

Успех компании не равен успеху сотрудника

Одна из распространенных ловушек, связанных с опытом кандидата – работа с сильным руководителем или в компании монополисте-олигополисте.

Когда бороздишь океаны бизнеса в большом корабле с сильным капитаном, нет необходимости выкладываться и показывать сверхрезультаты. С годами человек теряет навыки активного менеджера, находясь в поле влияния сильного руководителя, но при этом в своем резюме указывает успехи своего направления и результаты, как свои.

В итоге, не обративший на подобные моменты и не знающий деталей руководитель берет на работу человека с «опытом». А потом выясняется, что без ежедневной родительской опеки практически во всем – и в отношениях с коллегами, и в технических основных моментах работы – этот специалист работать не может. Он показывал успехи только в одной конкретной компании, в поле силы и энергии, под руководством конкретного руководителя и под его защитой.

Как же тогда оценивать опыт руководителя?

• Понять и принять, что опыт опыту рознь. Не каждый человек, годами проработавший на одном месте или в одной специальности, является подходящим кандидатом.
• Надо получить общую информацию о бизнесе, руководителях, владельцах, ситуации и атмосфере в различных компаниях. К примеру, если я встречаюсь со специалистом с хорошими результатами, и он последние три года работал в компании, где есть сильный руководитель с хорошими связями, то у меня обязательно будут уточняющие вопросы касательно его алгоритма принятия решений и того, как он справлялся с трудностями и препятствиями.
• Уметь разделять успехи компании и специалиста. Вполне возможно, что человек, проработавший в успешной компании несколько лет, аккуратно вписывался в ее культуру, при этом не добавляя ценности от себя. Этот же «успешный» человек в компании с совершенно другой культурой может просто потеряться и даже не видеть направления, куда ему надо идти.
• При прочих равных условиях личные качества человека должны иметь определяющую роль, поскольку личные качества специалиста могут нанести больше ущерба, чем дадут пользу его профессиональные качества. Важны умение работать в команде, навыки коммуникации и способность находить общий язык.
• Уделять внимание не тому, чего добился кандидат, а тому, как он это сделал, как принимал решения. На собеседованиях важно выслушивать объяснения кандидата и понимать его стиль мышления, подходы и обращать пристальное внимание на его мимику, выражение лица, когда он говорит о коллегах и других членах команды.
• На собеседовании давать кандидату реальный кейс из своего опыта или истории своей компании и просить предложить варианты решения проблемы. Уже на этапе уточняющих вопросов от соискателя у руководителя сформируется мнение о его реальном опыте.
• Понять и принять, что не каждый опытный человек может быть успешным в любой компании. Корпоративная культура, в котором изо дня в день живет и работает, и даже дышит человек, очень сильно влияет на его результативность.

И последнее, но не менее важное – не думайте, что человек из «хорошей» культуры, к которой вы и сами в своей компании стремитесь, поможет вашему бизнесу измениться. Реформы и изменения в компаниях обычно начинаются в голове владельца. Если вы лично не готовы меняться, то никакой опытный человек вам не поможет. Вы просто поставите его в коридор своего видения со всеми его знаниями и опытом.

Читайте также: