Трудно быть постоянно в тренде, успевать чувствовать новые тенденции и работать на профилактику. Но антихрупкость можно развить, только если не бояться ошибок, не пытаться спастись от глобального беспорядка, не фокусироваться на одном варианте, создать стабильную базу и избавиться от того, что не идет на пользу.
Обозначу несколько важных тезисов, которые учитываю, выстраивая HR-систему нашей компании.
1. Общие программы развития больше не работают – нужна персонализация
Универсальные программы по развитию сотрудников все больше падают в эффективности, особенно если оценивать крупные и активно развивающиеся компании. Персонализация же, напротив, наращивает свою эффективность.
Мы испытали это на собственном примере. До 2020 года у нас была принята общая схема обучения для всех сотрудников. Теперь курс развития можно оптимизировать под себя: кто-то изучает письменные документы и методички, кому-то удобнее работать с наставником, кто-то лучше воспринимает аудиоуроки. Итог: вовлеченность персонала в компании с 2020 года выросла на 17%.
2. Все лучше работает коуч-подход
Сотрудники, особенно из поколения Y или Z, все чаще сопоставляют свои личные цели с общими целями компании. Получая от руководителя задачу, такой работник спрашивает себя: «Что конкретно я получу от ее выполнения?». Задача руководителя – всегда иметь ответ на такой вопрос, соотнося цели сотрудника с общим вектором развития компании.
Здесь-то и пригодятся принципы коучинга. Сотрудники больше не слепые инструменты, которых можно мотивировать исключительно зарплатой, премиями, льготами и другими финансовыми элементами. Нужно учитывать личные карьерные устремления, ценности, личностную мотивацию. Работая с сотрудником с помощью коуч-подхода, можно открыть для него те пути развития, которых он и сам раньше не замечал. Это уже более крепкая мотивация: работник понимает, как и для чего ему нужно быть успешным, и как ему в этом поможет конкретный работодатель.
3. Пришло время менять системы мотивации
Работа с мотивацией и вовлеченностью сотрудников – важный фактор устойчивости компании. По исследованиям PwC (июль 2022 года) выделились три главных фактора, которые побуждают сотрудников продолжать работу в конкретной компании:
- Справедливое денежное вознаграждение (77%).
- Удовлетворение от работы (69%).
- Возможность по-настоящему быть собой (66%).
Что привело к таким результатам? Буквально смена эпох: ушла эпоха потребления, пришла эпоха смыслов. Особенно это видно на примере молодого поколения. Для HR-менеджеров это значит серьезную трансформацию системы мотивации: она становится более многогранной, разноплановой. На что нужно обязательно обратить внимание:
- Развитие сотрудников в смежных направлениях. Многие работники улавливают тренд на интеграцию сфер: узких знаний становится недостаточно, важно представлять, как работают смежные области и рынки. Профессиональное и личное любопытство тоже никто не отменял.
- Волонтерство. Работники хотят чувствовать свою причастность к добрым делам – это повышает их значимость в собственных глазах. При этом сохраняется их потребность в организации процесса: HR-департамент может организовать общий сбор, например, макулатуры, вещей для приютов, давая возможность каждому внести свой вклад.
- Авторитет руководителя. Грамотный менеджер с развитыми гибкими навыками, умеющий работать с представителями разных поколений комфортно и эффективно, обладающий сильным эмоциональным интеллектом, будет важным ориентиром и стимулом для сотрудников.
- Ценности и смыслы. Насколько хорошо компания доносит ценности до своих работников? Выстроен ли диалог между сотрудниками и руководством? Можно проводить, к примеру, регулярные открытые и анонимные опросы. Лично мы организуем ежегодные конференции: каждый может задать свой вопрос топ-менеджеру и получить обоснованный ответ из первых рук.
4. Корпоративные университеты заменяют классическое образование
Программы обучения в школах и вузах отстают от текущей действительности, от развивающихся технологий. Традиционное образование, к сожалению, довольно инертная сфера, и недостаточно быстро адаптируется к меняющимся условиям. В частности, в пандемию проявилось отставание классических форм обучения от качества онлайн-образования.
Минтруда США провело исследование с удивительными результатами: 65% нынешних американских школьников будут работать по специальностям, которых пока не существует!
Традиционная связка «школа – университет – работа по специальности» все больше теряет актуальность и вскоре может быть разрушена совсем. Будущие поколения будут учиться непрерывно, постоянно получать новые и прикладные знания. Все это не может не сказаться на работодателях. В крупных мировых компаниях перестали считать высшее образование обязательным условием для трудоустройства, не включают его в перечень обязательных требований к соискателям.
К 2025 году в университетах будет учиться гораздо меньше людей, потому среднему и крупному бизнесу следует обратить внимание на создание корпоративных университетов. Этот тренд стремительно набирает популярность: такие университеты дают сотрудникам максимально ценные прикладные знания и обеспечивают эффективное выполнение обязанностей.
5. Неэффективных сотрудников содержать дорого, находить новых – труднее
Организация экономического сотрудничества и развития (OECD) в 2017 году включила Россию в топ-5 самых работающих стран мира. Однако НИУ ВШЭ уточняет, что при этом российские работники демонстрируют невысокую производительность: в 2019 году производительность труда в США составила $77, а в России – только $26,4. Причины недостаточной производительности:
- Короткая актуальность знаний. Для некоторых она практически исчезает в момент получения вузовского диплома.
- Недостаточные инвестиции работодателей в обучение сотрудников.
- Недостаток инвестиций в производство. Многие работодатели считают, что достаточно просто набрать побольше неквалифицированных работников.
- Демографическая яма 1990-х.
Далеко не все компании постоянно и регулярно отслеживают производительность своих работников, но нестабильная экономическая обстановка вносит свои коррективы, и ситуация начинает меняться. Собственники и топ-менеджеры понимают, что держать у себя неквалифицированного работника становится слишком дорого.
Производительность персонала зависит от множества факторов: от качественного онбординга до грамотной и справедливой системы KPI. Задача HR-департамента – разрабатывать системы адаптации, которые помогут новым сотрудникам как можно быстрее достигать максимальной производительности. Немаловажно и развитие менеджеров, чтобы они умели грамотно ставить задачи и контролировать их исполнение. Только выстроив четкую, стабильную систему менеджмента, можно получить высокоэффективный персонал.
Также читайте:
Считать можно и в попугаях, если понимать, что потом делать с такими результатами. Похожая проблема обсуждалась в рамках политэкономии социализма.
Понятно, как мерять производительность в натуральных единицах. Это всегда число + единица измерения. Пекарь может сделать - если нужно - сколько-то пирожных, пирожков, булочек или батонов в час, день, неделю или месяц. Грузовик может перевезти, допустим, пять тонн, если говорить о его грузоподъемности. Токарь выточить сколько-то деталей в зависимости от задания. Это можно посчитать с любой точностью независимо от страны производства.
Хуже с переводом всего перечисленного в деньги. Пекарь не знает, кем, как и когда эта партия будет продана - если её вообще не выбросят полностью или частично, но он свою работу сделал. Грузовик и его шофер могут возить кирпичи, мебель, шубы или золотые слитки. С машинистом башенного крана немного сложнее.
В зависимости от учётной политики и системы продаж, если мы идем от денег в кассе, то расчёт удельного дохода в деньгах задом наперед большого смысла не имеет. Известное упражнение по усреднению доходов путём их деления на общее количество работающих какой-то новой и полезной информации менеджерам не даёт и не связано с реальной производительностью сотрудников.
Согласен! Советский Союз прошёл огромную школу по применению разных схем. Универсального механизма всё равно не будет, но в дохрущёвские времена эти схемы широко применялись - от принуждения до мотивации и подсчитваания личного участия, личной производительности. План сверху и план снизу. В конце концов такое ощущение, что плюнули на все эксперименты, при Никтие Секргеевиче увлеклись личным участием, личной производительностью. На макроуровне пошли на планирование снизу (абсурд, на мой взгялд) и полностью демотивировали топ-управленцев. Опять же, имхо, это одна из причин гибели страны - обрубание многообразия экономики. Где-то нужен точный подсчёт производительности просто для мотивации нижнего уровня, где-то план сверху и премирование по результату, где-то первентивно высокая зарплата (врачи, учителя).
Один из главных источников проблем был связан с использованием трудовой теории стоимости и связанной с ней системы планирования и распределения.
Многообразие экономики предполагает использование рыночных механизмов и отказ от директивного планирования, что было под понятным запретом.
Да, согласен, но всё-таки уточню, что артели закрыли при Хрущёве. Всё-таки такие запреты появились уже в более позднем СССР. Я застал время, когда обрезали приусадебные участки. И дома до сих пор хранится радиоприёмник с шильдиком "Сделано в артели такой-то".
А так Вы безусловно правы.
Все началось с реформы Либермана-Косыгина.
Именно так! Но именнно про это и наш разговор, что стали планировать снизу вверх и из-за этого утратили стратегическую инициативу. Это очень хорошо известно, когда каждый год предприятия повышали себе план на 1-2 процента, а затем под это выбивали фонды, заменяли, грубо говоря, мясо в колбасе мясными отходами и на полпроцента перевыполняли план. Это было очень массово, я прекрасно помню то время. "Ты зачем, чудак, план на 20 процентов перевыполнил, теперь нам всем спустят!".
Известный лозунг тех лет "План - закон, выполнение - долг, перевыполнение - доблесть" - всего лишь красивые и вредные слова. Вот и перевыполняли на 0,5 процента в ущерб качеству, эффективности, производительности. И именно тогад появились эти огромные, так называемые, профсоюзные и ведомственные санатории, которые и сейчас ещё обузой висят на предприятиях. Социалка нужна, но, мне кажется, не таким бездумным способом. Я например, никогда не слышал про колхозные санатории, их не было, как и не подходили подобные методы управления и планирования для сельхзяйства. Там природа диктует, а не решения партии. И СХ просто умирало.
Попытка причесать всех под одну экономическую гребёнку была крайне неудачной и опасной для страны. В этой дискуссии Евгений прав, когда пишет о необходимости многообразия экономики. Китай это понял, СССР - нет.
На срезе 70-80-х годов я участвовал в строительстве наших кораблей-монстров. 45 тысяч водоизмещение, строителям - ордена, премии, медали. А отсутствие инфраструктуры для содержания этих громадин приводила к их катастрофическому износу и гибели. Это, на мой взгляд, очень яркий пример.
Там еще один был момент – разрешение обналички, которое тоже сыграло не маленькую роль. А Китай, да понял. Но мы разные с Китаем. И не фак, что у нас это сработало бы так как там.
Тут не угадаешь.
Как-то на тренинге мне наоборот рассказывали, что контора с ЛГБТ персоналом почти не работала. Люди ходили на работу отношаться и весь день проводили в беседах вместо работы.
Закрыли, когда начали думать о группе Б. Получили производственные мощности и достаточно квалифицированных рабочих. Заодно и сельскохозяйственные артели. Поезд ушел.
Хотя даже во время работы артелей при Сталине - то есть формы кооперативного труда - свободы хозяйствования у них не было. Всё проходило под самым тесным госконтролем, начиная с ценообразования и регулирования количества наёмных работников. Несколько процентов производства артели давали, но нельзя одновременно нажимать на газ и на тормоз. Или труд оиносительно свободный - или нет.
Заодно можно вспомнить Туманова и артель "Печора". Таких примеров совсем немного.
У меня много других примеров. Деревня, в кторой я вырос, имела примерно 150 дворов/хозяйств. Это большая деревня. Часть жителей работали в колхозе, но не менее половины (74 хозяйства) были артельщиками. Это данные на 39 год. У меня хранятся налоговые документы того времени. В тоже время брат моего деда был расстрелян за контр-революционную деятельность - он агитировал против колхозов, так в материалах дела написано. Артели занимались плотницкими, бондарными, скорняжными и сапожными делами. Торговали на рынке (базаре) в Макарьеве. Ещё чуток помню времена, когда мастерские были если не в каждом доме, но примерно через 2-3 дома.