«Им бы понедельники взять и отменить!» – эта строчка из классической советской комедии в голове высшего менеджмента звучит несколько иначе: нам бы выходные «взять и отменить». А также отменить авралы, дедлайны и производственную необходимость.
Сотрудники – не роботы, и могут попросить day-off или мини-отпуск в самое неподходящее время. Хотя подходящего времени и не существует! Первая реакция в голове управленца на просьбу сотрудника об отгуле: «конечно, нет» или «сложности рядового генерала не волнуют». И она не самая правильная. Длинные майские и январские выходные обнажают недостатки управления особенно явно – показывают, где есть провал, а где все настроено как часы.
Матрица взаимодействия
Предлагаю методику ответа на вопросы об отгуле с точки зрения четырех факторов влияния «матрицы взаимодействия»:
- Производственная необходимость.
- Лояльность и мотивированность сотрудников.
- Компетентность сотрудника.
- Личное отношение к сотруднику.
Над этими показателями стоят два фактора: частота ситуации (первый раз отпрашивается / многократно) и степень стресса для сотрудника (свадьба, рождение детей, смерть близких). Перекос в сторону каждого фактора привезет минус в репутационную копилку управленца.
1. Производственная необходимость
Если ориентироваться только на производственную необходимость, вы рискуете со временем утратить лояльность сотрудников. Принципиальная позиция не отпустить на линейку маму первоклассника может обойтись вам демотивацией и дальнейшей потерей специалиста.
Стоит пересмотреть систему контроля и планирования, а также взаимозаменяемости сотрудников, чтобы исключить остановку процесса в случае нехватки одной штатной единицы. Оцените тонкие места, где могут возникнуть критические ситуации и готовьте страховку заранее.
2. Лояльность и мотивированность сотрудников
Поставив во главу угла только этот фактор, вы рискуете стать заложником у собственного коллектива. К хорошему привыкают быстро. Если всегда идти навстречу сотрудникам и закрывать собой просадку в процессах, со временем можно оказаться в ситуации, когда любая задача станет предметом торга. Не стоит пытаться «задобрить» коллектив бесконечными уступками, даже если в организации сложные времена. Уступка – это элемент нематериальной мотивации, и применяться он должен разумно и обоснованно.
3. Компетентность сотрудника
Ценность высококлассных специалистов высока, и часто заменить их некем. Но постоянно разрешая суперспецу немного больше, чем остальным, вы подкармливаете его «звездную болезнь». Сначала ему все разрешали, потом резко закрутили гайки. Реакция на смену вектора может быть непредсказуемой: «а что вы мне сделаете, уволите?». А его невыход в критической ситуации может ударить по эффективности подразделения сильнее, чем отсутствие половины сотрудников.
Присмотритесь к своей «звезде». Если у сотрудника высокая лояльность и степень ответственности, можете быть спокойны – он никогда не покинет место, не оставит ворох незакрытых дел. Если с ответственностью и лояльностью просадка, придется заниматься развитием сотрудника и усилением контроля. Оговорите четкие условия, на которых он может уйти на внеплановый отдых.
4. Личное отношение
Конечно, мы ходим на работу не дружить, но случается, кому-то симпатизируем больше или отношения теплее. Это не должно стать поводом для специальных условий. Ничто не ударит по вашей репутации сильнее, чем наличие любимчиков и личная пристрастность. Если сотрудник действительно ваш друг и соратник, то и договориться с ним об общих условиях будет несложно. А если он использует ваши отношения для завоевания большей свободы, скорее всего, это замаскированный манипулятор под маской доброго приятеля. Такое поведение нужно пресекать.
Как руководителю ответить на просьбу об отгуле
Оцените все эти четыре составляющих и дайте ответ сотруднику четко, вежливо и твердо. Не допускайте попыток уговорить себя на другое.
- Минимизируйте риски от выпадения каждого сотрудника (общее поле для задач, документы на сетевых дисках, передача дел и контактов). Помните о целях компании, они должны определять вашу точку зрения.
- Обговорите условия для ухода. Если это не форс-мажор, то вас должны предупредить заранее. Всегда имейте план Б.
- Проводите общие планерки и обучение, чтобы весь коллектив был в едином информационном поле. Значимость каждого сотрудника и его влияние на результат должны быть всем понятны, и не подвергаться сомнению.
- Часть задач может быть выполнена удаленно. В таком случае уход на частичную «удаленку» может быть как мотивацией, так и простым выходом из ситуации.
- Договоритесь с сотрудником по возможности быть на связи, но и не злоупотребляйте его дocтупнocтью.
- Если ситуация повторяется чаще среднего по коллективу, поговорите с сотрудником, выясните причину. Приведите примеры (как и когда отсутствие сотрудника повлияло на результат). Обговорите пути снижения частоты: от мягкого (договариваемся об условиях) до жесткого (полное прекращение свободного посещения).
- Будьте честны. Не придумывайте поводов, чтобы не отпустить, и того же просите от персонала. Пусть специалист может честно вам признаться, что устал и ему требуется дополнительный выходной, чем поедет за мифическим племянником из Чебаркулей.
Управление – тонкая наука. Всегда нужно взвешивать множество факторов, иногда в условиях риска и неопределенности, даже в простых на первый взгляд ситуациях. Но я верю, что у вас все получится вопреки всем «понедельникам, которые нужно взять и отменить!».
Также читайте:
Если сотрудник гарантирует, что к такому-то сроку закроет свои задачи, то мне кажется, вообще не вопрос отпускать или нет.
Другое дело -- закроет ли он их как обещал.
Если да -- то сотрудник ответственный и надежный, такому можно идти навстречу.
Если -- нет, то это звоночек, что в компании работают не те сотрудники. И здесь вопрос надо ставить шире -- НЕ отпускать или нет, а может вообще пора провести аудит команды и сменить или освежить ее. Ну или провести стимуляцию и вдохнуть в сотрудников жизнь, расставить приоритеты.
На любые просьбы отпроситься лично я всегда открываю текущий TODO сотрудника и фиксирую с ним приоритеты и сроки по всем вопросам, которые могут пострадать. Причем сроки фиксирую только одним вопросом -- когда?
Дальше -- мяч на стороне сотрудника.
Главный вопрос в менеджменте -- когда? И он не должен оставаться без ответа.
Тот кто НЕ умеет на него четко отвечать, а ответив, соответствовать -- идет искать другую работу. Возможно -- не сразу, но вскоре после того, как погрешности в планах, обязательствах и факте станут регулярной непредсказуемой системной ошибкой сотрудника.
От сотрудников, которые повышают энтропию системы, непределенность и риски -- надо избавляться, мое мнение.
Как говаривал или писал вице-король Сицилии, Доменико Караччиоли, маркиз де Вилламарина (а может и не он ): "...незаменимых людей нет..." Это основное правило политики в отношении персонала для руководителя (собственника) в бизнесе.
Поэтому все должны ходить в отпуск по графику. Сотрудники могут, неожиданно для компании, брать отгулы по семейным обстоятельстваи, а руководитель обязан их отпускать, в те сроки, которые заявляют работники.
А если у руководителя компании некем заменить персонал, убывающий в отгул, отпуск или на больничный, то он "сам дурак"
В попытке оптимизировать персонал и расходы на него часто собственники и руководители делают бизнес-систему неустойчивой. И тогда любое внешнее или внутреннее возмущение разрушает бизнес-процессы.
Причина этого когнитивные искажения реальности и жадность. Когнитивные искажения недооценивают сложность, важность и трудоемкость чужого труда, а жадность пропихивает иррациональную мысль - сотрудники загруженные на 100% рабочего времени принесут прибыли больше чем сотрудники загруженные оптимально-обоснованно. И отключает отрицательную обратную связь в виде грандиозных эпик-фэйлов.
Если есть хоть какая-то возможность, отпускать нужно всегда! Люди рождаются, болеют и умирают. Обязательно отпускать, если это не грозит безопасности других людей.
Но я бы вот что отметил и вот в чём поддержал коллег.
1. Как выкручиваться из таких ситуаций - задача руководителя. Такие сценарии не должны быть неожиданными. Это элементарные вещи. Это как основы мобилизации для военных. Да и сам руководитель должне уметь выполнять функции подчинённых. Тут же возникает ответ на старинную тему: должен ли быть ИТ-руководитель программистом?
2. Нормальный руководитель должне испольхзовать подобные просьбы и подобное отношение к просьбам подчинённых. Даже иногда довольно цинично: "Слушай, я тебя всегда отпускал пораньше, так будь добр - горячку пороть не надо, но чтоб к утру было готово. Договорились?".
Почему бы не начать с анализа результатов работы сотрудников, а не оценки их формальной загрузки в %% рабочего времени? В каких-то отраслях загрузку считать проще, в других - гораздо сложнее или не имеет смысла.
А для прибыли это вообще не так уж важно. Заказчик (внутренний или внешний) платит не за загрузку сотрудника в %%, а за то, что зафиксировано в контракте и выставленном счете. Простаивает ли при этом условный конвейер или работает в три смены, на счете не отражается. Это о доходах. Расходы обычно планируются в каком-то диапазоне и сравниваются с фактическими - но при наличии результата.
А как конкретно Вы себе это представляете? Когнитивные искажения будут искажать результаты Вашего анализа. И Вам всегда будет казаться что сотрудник усложняет и перебирает ресурсов. Из-за этого появляется желание влезть и порулить самому - сделать проще и быстрее. Естественно мы говорим о случаях сотрудник профессионал и руководитель профессионал.
Выход в нормировании отраслевом и статистике. Когда целевой показатель берется не из личного опыта (когнитивно искажаемом), а из вне.
Касаемо прибыли и фин результата, оценивать производительность труда по фин результату не правильно. Слишком много коньюктурных и пр моментов на прибыль влияют, можно блестяще работать и остаться без прибыли, бывает и наоборот.
Хорошая идея.
Если сотрудник стоит у станка и точит что-нибудь, то тут прямая связь времени его работы и числа произведенных деталей. Нужно учесть количество брака -- вот и весь анализ.
А, если это маркетолог например, который занимается продвижением товарной группы, то тут связь между временем его занятости и результатом работы непрямая. И нужно считать не время, а оценивать эффективность его работы по бенчмаркам продаваемости до и после рекламных кампаний.
Я к тому, что загрузка для сложной работы -- не позволяет оценивать выхлоп.
Нужно учитывать ряд других более сложных факторов (метрик) для оценки эффективности (работы) такого сотрудника.
Немного дополню. У рабочего-станочника есть месячный личный план. От выполнения этого плана зависит размер его премиальных, да, с учетом % брака конечно. Рабочий заинтересован выполнить план, поэтому, отпросившись сегодня, он выйдет в выходной, или задержится на неделе, но план наверстает. И ущерба предприятию от его отлучек не будет.
Если,"ЗАДАЧИ ГОРЯТ", то вопрос отпускать,или нет,для ответственного руководителя один-нет!
Я токо за.
Но ключевая идея моего коммента немного о другом.
Что, если бы мой рабочий пришел ко мне и отпросился, то я спросил бы у него когда он отработает время в отгуле. Так как его результат имеет прямую связь со временем у станка.
А, если бы это был маркетолог, который занимается продвижением товарной группы, то я спросил бы его НЕ о том, когда от оработает время, которое был в отгуле, а когда мы проведем рекламную кампанию, сколько она будет стоить, сколько и к какому сроку мы прибавим к выручке, и какова будет ее эффективность в пересчете выручки (и/или дохода) к затратам на камапнию на единицу дополнительно проданного благодаря кампании товара.
И там еще с пяток других показателей.
Чувствуете разницу? :)
Мне вообще плевать ходит ли этот маркетолог на работу. Меня интересует только результат, который выражается в росте бизнеса благодаря активности продвижения, которым он управляет. Меня волнует качество его идей и их реализации, а не количество времени, которое он проводит в офисе.
Может вообще не ходить в офис -- я сэкономлю на кофе и коммуналке :)
Хотя офис это хорошо -- когда сотрудники на виду, это поддерживает их в тонусе. Я люблю видеть их горящие глаза и слушать их соловьиные трели :)