Как сплотить команду с помощью финансового планирования

Планирование финансов — обширная тема, и раскрыть ее в одной статье невозможно. Однако именно оно способно сделать из топ-менеджеров настоящую команду, а вас вытащить из «текучки». Я постараюсь кратко рассказать о собственном опыте внедрения принципов финансового планирования в компании и о том, как это повлияло на нашу работу.

Проблема развития

Оказанием юридических услуг я занимаюсь более 10 лет. Сначала мы помогали в спорах, связанных с землей и недвижимостью. Затем переключились на списание долгов через процедуру банкротства. Работа шла успешно, мы росли и развивались, как на дрожжах. За короткий промежуток времени сменили арендуемый офис в старой хрущевке на собственное здание в центре города. Штат увеличивался так быстро, что сотрудники разных отделов уже просто не знали друг друга по именам. Образно говоря, наше судно из одноместной походной байдарки незаметно превратилось в настоящий океанский лайнер, для обслуживания которого необходима большая команда. 

Динамика этого этапа дает незабываемое ощущение драйва. Все включены в процесс, переживают за результат. Тех, кто не хочет работать, сплоченный и мотивированный коллектив ставит на место сам. Такие моменты позволяют в полной мере почувствовать единение, общий азарт, упоение от достижения новых результатов. 

Но в 2020 году я почувствовал, что мы прошли стадию быстрого роста и компания начала терять темп развития. На этом этапе я убедился: одно дело — когда у тебя в подчинении один человек — ты сам, и совсем другое — когда сотрудников уже шестьдесят. В этом случае прежние методы управления становятся неэффективными. 

Мы проводили собрания, чтобы люди могли познакомиться, узнать, какую работу выполняют новые структуры компании. Но преодолеть возникший застой никак не получалось.

До этого момента основные решения о стратегическом развитии я принимал сам. Но тут осознал, что дальше так продолжаться не может — когда все процессы замыкаются на одном человеке, они неизбежно замедляются.

Я мог еще год-полтора нести на своих плечах заботы о дальнейшем росте компании, но это было бы ошибкой. Пришло время сформировать команду, которая будет способна принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия.

Командная игра

Потребовалось около двух лет, чтобы сформировать идеальный по моим представлениям коллектив топ-менеджеров. Были замены и перестановки, но, в конце концов, во главе нашего судна оказались люди, которым я мог доверить судьбу компании. 

Отмечу — все упоминания водной тематики в этой статье не случайны. Потому что понимание того, как должна работать команда, пришло ко мне во время занятия рафтингом. Во время сплава по горной реке нет времени на долгие объяснения. Когда лодка на большой скорости несется между острыми камнями, ее судьба зависит от каждого работающего веслом человека. От того, насколько он подготовлен, знает свои обязанности, умеет оценивать обстановку и принимать верные решения. Этот экстремальный опыт мне крайне пригодился.  

Мы успешно внедрили вполне привычные для каждой компании еженедельные планерки с постановкой планов и отчетами за выполненные задачи. Дважды провели стратегическую сессию, чтобы определить вектор развития фирмы. Но необходимость решения рутинных проблем меня просто не отпускала. Во время коротких перерывов в работе у меня спонтанно возникали отличные идеи и инсайты, а после возвращения в офис это все тонуло в ежедневной текучке.

Важное правило

Именно финансовое планирование оказалось тем недостающим пазлом, который должен был завершить всю мозаику — то есть, процесс перехода на новую ступень развития. 

Я изучал тему вместе со своим финансовым директором. Мы попробовали немедленно внедрить элементы финансового планирования в работу, но опыт оказался неудачным. И во многом потому, что не было соблюдено одно из базовых условий — прозрачность. 

Я занимаюсь бизнесом больше 15 лет. И все это время, как любой российский предприниматель, предпочитал не разглашать финансовые показатели. В малом бизнесе эта информация сугубо секретна, ее знают собственник и бухгалтер. Теперь я уверенно могу сказать — для перехода на новый уровень прозрачность совершенно необходима.

Когда на еженедельном совещании по финансам руководители обсуждают — финансировать или нет новый проект, но знают только одну цифру, невозможно принять взвешенное решение. У людей возникает впечатление, что где-то есть «большая кубышка» или фонд, в котором просто оседают денежные средства, а у них нет права этим распоряжаться.

Ответственность должна подкрепляться полномочиями. Поэтому сегодня ключевые сотрудники видят реальную картину доходов и расходов компании. Они коллективно решают, на какую идею следует направить денежные средства, а от каких статей расходов лучше отказаться. 

Круг допущенных к финансовым показателям ограничен — к нему относятся руководители высшего звена: финансовый и коммерческий директора, руководители отдела исполнения, контроля качества, службы клиентского сервиса, отдела PR. 

У них есть доступ к данным, которые отражают распределение средств в компании. В первый свой подход к финансовому планированию мы создали фонд для каждой службы и распределяли между ними деньги. Схема оказалась не очень удобной и сейчас есть три основных фонда: 

• Фонд учредителя
• Фонд резервов
• Фонд развития

Раньше на еженедельном собрании руководителям озвучивали только одну цифру — сумму, которая доступна к распределению, но на все идеи и проекты ее могло не хватить, тогда разгорались споры, возникал негатив. Теперь у них перед глазами показатели выручки компании, а значит вопросы вроде «Почему мы не можем профинансировать мой проект?» — отпадают сами собой. Потому что думать надо в первую очередь не о том, как потратить, а как заработать. 

Прозрачность подтолкнула каждого тщательнее готовиться к собраниям, искать статистические данные, строить прогнозы своих гипотез, чтобы всегда быть готовым доказать — идея способна принести прибыль. 

Если руководитель отдела маркетинга выдвигает гипотезу об эффективности нового рекламного канала, он должен подать оформленную по внутренним требованиям заявку, где будет кратко описана ситуация, выдвинутая гипотеза, рассчитана юнит-экономика, бюджет, потенциальная прибыль, которую получит компания. Идею нужно представить на рассмотрение коллег, а иногда и отстоять, если возникнут вопросы.

Чтобы собрания проходили оперативно и в соответствии с регламентом, выбирается модератор, который следит за таймингом, контролирует дискуссию. Финансовый директор собирает у себя одобренные заявки и фиксирует информацию в протоколе, который направляется мне.

Таким образом, топ-менеджеры стали лидерами, способными не только определить курс корабля, но и принять оптимальные решения, помогающие провести его через штормы и беспокойные участки океана.

А главное, произошло то, чего я и добивался. Руководители команды почувствовали ответственность за судьбу компании и стали не просто раз в неделю пытаться выторговать средства на интересный проект. У них появилась мотивация найти способ помочь фирме заработать больше денег, развивать и укреплять ее финансовое положение. 

Разумеется в процесс вовлечены и линейные сотрудники — они всегда могут обсудить со своим руководителем идеи по оптимизации, а затем вместе с ним подать заявку на выделение средств. 

Мы не прекращаем работу над повышением прозрачности системы. В настоящий момент разрабатывается дашборд, на котором в режиме реального времени будут отражены показатели каждого отдела: количество лидов, поступивших в контакт-центр; конверсия в назначенную встречу; стоимость лидов; окупаемость рекламных каналов и другие данные по всей компании.

Как это работает на практике

Завершая статью, я обозначу основные шаги по внедрению в работу принципов финансового планирования.

1. Пройдите необходимый курс вместе со своим бухгалтером или директором по финансам. Любой бизнес имеет свою специфику.  Инструменты управления, которые успешно применяют в FMCG могут не работать, когда их переносят на сферу юридических услуг.
2. Создайте таблицу или дашборд с необходимыми данными, к которым будет доступ у ключевых сотрудников. Финансовые показатели полезно отслеживать в реальном времени. Сейчас есть много разных вариантов для сбора и визуализации данных — от таблиц google до power BI. В идеале, руководители должны видеть не только актуальную статистику своего подразделения, но и результаты работы коллег.
3. Проведите вводное обучение. Объясните команде все, что им необходимо знать о финансовом планировании. Что это за инструмент, с какой целью вы решили внедрить его в работу и какого результата ожидаете.
4. Установите правила и регламенты совещаний по финансам. Распределение бюджета в рамках финансового планирования подчиняется строгим правилам, которые необходимо соблюдать. Проведите для команды тренинг, чтобы они быстрее вникли в суть. А также подготовьте заранее шаблоны документов, которые им предстоит заполнять и вести.
5. Отстранитесь от процесса принятия решений. Как только финансовое планирование будет запущено в нужном формате, в вашем участии не будет необходимости. Можете несколько раз побывать на рабочих встречах, чтобы подкорректировать процесс, но после предоставьте своим сотрудникам возможность действовать самостоятельно.
6. Читайте протокол. По итогам каждого совещания вам на стол должен попадать протокол с принятыми решениями. Внимательно изучайте его перед согласованием, но не оказывайте давления на сотрудников, даже если вам что-то не нравится. Запросите дополнительные цифры и обоснования для каких-то идей, но не отменяйте ничего волевым решением и одним махом. Другими словами — доверяйте своей команде!

Читайте также: