1. Эффективный онбординг как способ борьбы с гостингом
Нельзя отрицать, что современные инструменты поиска персонала значительно упростили жизнь. Подбор на ту или иную вакансию может идти сразу по нескольким каналам, благодаря чему компания получает максимальный охват релевантных соискателей. Однако подобная доступность рынка труда как для работодателя, так и для потенциальных сотрудников несет ряд специфических проблем.
В последние годы понятие «гостинг» (от англ. ghost — «привидение», «призрак»), пришедшее из мира онлайн-свиданий, стало, увы, популярным термином и в HR-среде. Кандидат проходит все этапы собеседований и буквально исчезает с радаров – перестает отвечать на звонки и сообщения. «Призраков», считающих, что «отсутствие ответа – это и есть ответ», с каждым годом становится все больше.
Однажды был исключительный случай: человек пришел на интересную позицию в отдел продаж, который на тот момент формировался практически с нуля (до этого момента мы работали только с дистрибьюторами). Соискатель отметил перспективность вакансии и буквально боролся за нее с другими кандидатами. Мы оценили его энтузиазм, подготовили оффер, и человек пропал. Весь процесс подбора пришлось начинать заново.
Борьба с «призраками», исчезнувшими до выхода на работу, невозможна. Рассматриваем их уход как удачно сложившиеся обстоятельства – с таким человеком нам точно не по пути. Однако совсем иная ситуация, когда человек с определенными перспективами молча покидает компанию в первые 45 дней. Так, как правило, поступают молодые сотрудники, которым по той или иной причине работа показалась скучной, бессмысленной.
Подобных ситуаций можно избежать при помощи эффективного онбординга, а облегчить период адаптации призван опытный сотрудник-наставник. Он старается не перегружать новичка, ставит перед ним краткосрочные и понятные задачи.
2. Оценивать потенциал, а не смотреть только на опыт
Если вы когда-то были наемным работником, вспомните, как часто требовалась вам «корочка» профильного вуза? Еще десять лет назад без подтвержденного диплома рассчитывать на должность было бы сложно. Сегодня сама сфера образования настолько турбулентна, насколько она не успевает за требованиями рынка: специализации появляются раньше, чем им начинают учить. Ждать пять лет выпускника с профильным дипломом достаточно сложно.
Сам профиль должности зачастую выглядит весьма «обтекаемо», а четко «высеченные в граните» должностные инструкции воспринимаются как рудимент. Поэтому сегодня работодатели куда больше внимания обращают на многочисленные мягкие навыки соискателей.
Не бросаясь в крайности (на должность медицинского консультанта человек «без корочки» все-таки не подойдет), мы закрываем «гуманитарные» вакансии людьми с достаточным уровнем интеллекта и психоэмоциональных компетенций: администраторы офиса, организаторы конференций и даже сейлзы. Документ о высшем образовании, разумеется, будет преимуществом, но специализация и тема диплома уже не столь важны. Конкурентным преимуществом стала личность сотрудника, его поведение в критических обстоятельствах, потенциал.
Пример из жизни. Два года назад на очередном этапе трансформации бизнеса, мы приняли решение сформировать собственный отдел продаж. При поиске специалистов акцент на диплом не делался. Куда важнее для нас были коммуникативные навыки соискателей. Учитывая специфику бизнеса, работу с врачами, мы обращали внимание на умение слышать клиента, навык определения цикла взаимодействия с ним.
На руководящей должности в этом сегменте нам был важен человек с развитой эмпатией (для удержания сотрудников) и когнитивной гибкостью в решении нестандартных проблем.
3. «Пожизненное обучение» в приоритете
Недавно мне попался на глаза опрос, в котором приняли участие 3,5 тыс. менеджеров среднего звена. Выяснилось, что при переходе на новую работу лишь у трети из них были все нужные навыки для их новых обязанностей. При этом исследование показало, что для работы в ключевых сферах уже в ближайшее время потребуется до 10 новых навыков. Причем рынок так стремительно меняется и «цифровизуется», что абсолютно не понятно, какие умения понадобятся в будущем.
Вот почему при найме сотрудников мы всегда отмечаем их приверженность концепции Long-Life Learning (LLL). К слову, некоторые страны на государственном уровне приняли необходимость такого подхода. Так, в Финляндии выстроена модель непрерывного образования, бесплатная для граждан.
Возвращаясь к истории формирования нашего отдела продаж. При поиске сотрудников мы обращали внимание на приверженность кандидатов постоянному обучению. Умение пользоваться конкретными программами, прописанное в резюме, как это было раньше — недостаточное мастерство в мире, где все меняется очень быстро. При этом с развитием технологий постоянно обновляется и пакет инструментов, а значит, трансформируется опыт, необходимый менеджерам по продажам.
4. Делать назначения с учетом теории поколений
Мы отдаем себе отчет в том, что «цифровое поколение» становится неотъемлемой частью рынка труда. При этом уже успели понять, что их отношение и подход к работе имеют как сильные, так и слабые стороны.
Привычка «зумеров» делать все на сверхскоростях, их креативность и многозадачность ценится нами в подразделениях компании, где необходим нестандартный подход и быстрое реагирование на переменчивость рынка. Однако мы проводим четкую сепарацию, определяя в каких сегментах нашего бизнеса стремление «мчать без оглядки» абсолютно неприемлемо. Работая в сфере медицины, мы понимаем, что торопливость «зумеров» в отдельных вопросах недопустима.
5. Ротация кадров как способ борьбы с выгоранием
Изначально работа с кросс-функциональными командами зародилась в Agile-культуре. Однако, принцип «эджайл» за последние пару лет вышел за пределы IT-бизнеса и успешно используется в работе самых разноплановых компаний. Я вижу перспективу этого подхода для сотрудников в том, что он позволяет ротировать кадры, обеспечивая их разными задачами.
Подобный подход помогает в борьбе с выгоранием. Разумеется, мы не просим специалиста с медицинским образованием попробовать себя в сфере горячих продаж. А вот менеджер отдела маркетинга вполне может реализовать свой потенциал в подготовке профильного мероприятия. Этим достигается сразу две цели: сотрудник не погрязает в рутине, не теряет градус интереса к работе в компании и умело управляется с интервальными заданиями, сохраняя концентрацию.
По сути, рабочие места становятся гибкими, и членам команды требуются самые разные компетенции. В ближайшем будущем у сотрудников в бизнесе будут не просто рабочие места, а роли в компании, и это самое будущее уже практически наступило.
Диджитал-мир определенно стремительнее меняет сферу рекрутинга, чем мы хотели бы, и чем мы готовы принять. И тут хорошо работает правило Чеширского кота: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Читайте также:
Теме много лет. Я практически всегда слышал только псевдобухгалтерские аргументы в пользу Open Space и предельно гибких схем рассадки сотрудников, хотя много определяется плотностью заполнения помещения и графиком работы. Такие мелочи, как особенности каблирования или шумоизоляции рабочих мест редко обсуждаются.
Никто ни разу не сказал, что так удобнее работать, продуктивность хоть куда, унифицированная мебель самая эргономичная или люди в таких помещения реже болеют.
Людей лучше не сажать в одном помещении в количестве более 6-7 человек. Там определенные груповые психические эффекты возникают. У нас есть животная часть психики которой полмиллиарда лет. Она протестует против Опен спейсов. Не те гормоны, не та производительность. Там вплоть до того что спина человека должна быть прикрыта стеной, а вход он должен краем взгляда видеть, все влияет.
Вообщем есть даже нормы проектирования и размещения людей, у этого есть большая история, что и как делать. Просто в бесплодной попытке съэкономить нынешний менеджмент отвергает тысячелетний опыт человечества. Звучит заманчиво: "Опен спейс в 3 смены + барак с нарами посменно этажом выше, туалет типа сортир, чтоб не тратиться на воду для смывания".
Идеи да, живут долго. Некоторые научные идеи до сих пор со времен Аристотеля не решены. Вопрос именно в реализации.
Все что до этого приходилось видеть происходило следующим образом: меняет место работы высокий начальник, за ним по цепочке переходят его подчиненные, их место занимают подчиненные нового начальника. И вроде происходит горизонтальная ротация на уровне одного человека, но он при этом вписан в более глобальный процесс.
В ЮКОСе этот принцип был сознательно нарушен.
Ни в коем случае не защищая опенспейс, поделюсь своими субъективными ощущениями.
Сидел в опенспейсе и в Пятерке, и на последнем месте работы. В Пятерке там сидело порядка 200 человек, в последней компании - порядка 70-ти (остальные сидели по большим кабинетам целыми отделами по 5-10 человек). В Пятерке кабинеты имели лишь два человека: директор дивизиона, и его зам. Остальные, включая финдира, главбуха, и прочих топов, сидели в опенспейсе.
Я лично дискомфорта не ощущал. Коммуникации были проще - подошел через два стола к совершенно другому направлению, и решил вопрос. Большое пространство создавало ощущение света и воздуха. В последней компании были ещё и огромные видовые окна "в пол", что позволяло в течение дня порелаксировать, посмотреть на парк за окном.
На последнем месте работы, помимо 5-ти переговорных для клиентов, было ещё 4 внутренних переговорных, где можно было провести закрытое совещание с сотрудниками, или уединиться для видеоконференции, или просто зайти и попить кофе в тишине, если переговорка была свободна в тот момент.
В Пятерке был бюджетный опенспейс, с дешманским ремонтом, неэргономичными столами и крошечными окнами под потолком. На последнем месте работы собственник продумал всё - столы, кресла, дизайн и отделку (например, применялись огромные зеркала, что ещё больше расширяло пространство). Но он же включил амортизацию всего этого великолепия в расходы коммерческих направлений в виде принудительной внутренней аренды, как за офис класса А+, что очень здорово резало нашу операционную прибыли, и снижало переменную мотивацию руководителей направлений. Будь моя воля, я бы перевез направление в гораздо более скромный офис, и нарастил бы финрез своего направления. Но это было даже не обсуждаемо.
По поводу болезней. Три сезона ковида как-то не выявили бОльшую распространяемость в опенспейсе, по сравнению с двумя другими офисами, где была кабинетная система - болели люди в одинаковых пропорциях.
Ещё раз - не защищаю, и не одобряю, просто делюсь впечатлениями.
Понятия разные, согласна. Но я бы не упрощала эту разницу. Отдельная тема, за рамками обсуждения статьи
Цитата: "Мы оценили его энтузиазм, подготовили оффер, и человек пропал. Весь процесс подбора пришлось начинать заново".
У зачем заново? Любой выбор предполагает наличие альтернатив. Если в выборе работ, услуг, ТМЦ часто всесторонне не рассматривают вторую и третью позиции, что можно считать существенной ошибкой процесса отбора, то в случае с подбором кандидата просто сложно представить подобный подход. Вы в любом случае рассматриваете не только "ценник" и не только резюме. Значит у Вас уже есть несколько кандидатов готовых приступить к работе немедленно.
Цитата: "Оценивать потенциал, а не смотреть только на опыт".
Смущает название заголовка. Если бы вместо "опыт" было "образование", то наверно содержание было бы раскрыто. Ведь опыт нарабатывается с практикой. Он часть потенциала. О потенциале сотрудника, общение с которым ограничено только парой собеседований, судить приходится в основном по опыту. Конечно, тесты дают представление о кандидате, но потенциал может быть не оценён, если ответы не соответствуют шаблонам нанимателя. Например, недавно у одного Собственника возникло желание поменять неэффективное руководство предприятия. Нужен был антикризисный управляющий. Предложили мою кандидатуру. Но я очевидно не правильно ответил на вопрос о моих пошаговых действиях. Если же мы отдаём приоритет не образованию и не опыту, тогда чему? Шаблону? Как оценивается потенциал? На мой взгляд вопрос не раскрыт.
Цитата: "При поиске сотрудников мы обращали внимание на приверженность кандидатов постоянному обучению".
Наверно найти сотрудника не готового обучаться довольно сложно. Только готовность к обучению ещё не говорит о ценности сотрудника. На мой взгляд, Ольга, готовность к переменам, изменяться и участвовать в изменениях в процессе постоянных улучшениях на предприятии должно цениться гораздо выше. Переобучение - необходимость. А вот готовность меняться под новые задачи говорят о нацеленности на результат. Целеполагание на предприятии - основа эффективного управления. А обучение лишь инструмент сделать работу более результативной. Многие задачи даже не требуют переобучения. Многим сотрудникам не поможет и переобучение. Так что, ключевое полезное качество, по моему - готовность меняться под требуемые задачи.
Цитата: "Ротация кадров как способ борьбы с выгоранием".
Наверно при выполнении рутинных однообразных операций такое решение может иметь смысл чисто в психологическом плане. Правда на промышленном предприятии я даже не предстваляю как это можно осуществить.Ничего не имею против, но ротация ради ротации слишком механистический подход. У каждого сотрудника есть личные качества, предпочтения, интересы. Для кого-то смена рода занятия будет положительным моментом, а кто-то наоборот, потеряет. Мне кажется, ротация должна учитывать сильные стороны сотрудников. Не всегда работа соответствует характеру и способностям. Пытаться научить выполнять работу которой не хочется, бесполезное занятие. Нужно развивать сильные стороны сотрудника. И ротация с этой целью может быть очень полезна. И конечно, не стоит трогать человека работающего "на своём месте". Потеряет и человек и предприятие.
О! Это да!
Причем не устаю поражаться тому, что демонстративная покорность ожидается от сотрудников, которым по профессии положена независимость и самостоятельность, скажем, аналитики.
Где-то не так давно встретился диалог двух управленцев-производственников о "непослушных" подчиненных. Один говорит: "Да пошли ты его!". Второй отвечает: "Послать можно сварщика 3-го разряда. А сварщик 6-го тут же снимет шлем, положит электроды, пошлет меня и уйдет".
Рабочая аристократия?
Да просто дефицитные спецы, не более. Спрос на них значительно превышает предложение, и, уйдя с работы сегодня, такой спец завтра уже выйдет на новую работу и с лучшими условиями. И это нормально. Свободный рынок жеж.