Повышение до руководящей должности – обычно это всегда повод для радости. Но зачастую человек не знает, как правильно вести себя с коллегами уже в роли босса, как делать замечания или указывать на ошибки. С такими проблемами сталкиваются и опытные руководители.
Ситуации
Встречаются руководители, которые ругают подчиненных, не разобравшись в причинах. Кроме того, свое недовольство они высказывают в присутствии других людей. Очень опасный подход, который вызывает только негатив со стороны сотрудников и отрицательно сказывается на самой работе. Если это войдет в привычку, команда просто разбежится.
Возьмем другой случай: босс, который никогда не критикует персонал. Он либо боится испортить отношения с коллегами, либо не уверен в своих знаниях и авторитете, должность ему не подходит или не нравится. Возможно, у него недостаточно развиты навыки управленца, ему проще сделать работу самому, чем объяснять и контролировать. Такой подход тоже не приведет ни к чему хорошему:
- Подчиненные не будут развиваться, а вырасти без конструктивной критики невозможно. Главное – чтобы она была направлена на анализ и нивелирование последствий, а также на разбор допущенных ошибок.
- Со временем между руководителем и подчиненным может исчезнуть субординация: сотрудник будет воспринимать своего босса несерьезно, игнорировать указания.
- Управленец просто может выгореть, так как будет выполнять все задачи сам.
3 частые ошибки руководителей во время критики подчиненных
Ошибка № 1 – критика за то, на что не мог повлиять работник. Например, руководитель дал задание осуществить срочную поставку материалов, сотрудник сделал все, что зависело от него, но из-за внезапного ухудшения погодных условий поставщик не успел в срок. Предугадать это было невозможно. Подчиненный сделал все возможное, но все равно получил выговор от руководства.
Ошибка № 2 – публичная критика. Например, сотрудник сдал отчет с ошибками, и на утреннем совещании руководитель начал критиковать его работу при всех.
Ошибка № 3 – критика личности. Например, работник допустил ошибку, за это руководитель начал говорить о его умственных способностях, критиковать его знания и умения, возможно, переходить на личные оскорбления.
5 правил конструктивной критики
Первое правило: хвалите публично, критикуйте один на один. Если ваш подчиненный допустил ошибку, поговорите с ним без посторонних и разберите сложившуюся ситуацию, выясните причины и помогите найти решение.
Второе правило: критикуйте поступок или действие, но не человека. Можете сказать, что человек совершил ошибку или бездействовал, что привело к негативным последствиям, но ни в коем случае не переходите на личности, не обсуждайте его личные качества и не оскорбляйте. Разбирайте ситуацию и ищите выход.
Третье правило: правило «бутерброда» или «плюс-минус-плюс». Если планируете поговорить об ошибке, которую допустил подчиненный, то в начале похвалите его, потом выскажите критику и в завершении скажите что-то приятное. Например, сотрудник неправильно составил отчет. Скажите ему, что он молодец, что сдал отчет вовремя, далее объясните, что не так с документом, а в конце добавьте, что вы верите, что он учтет эти ошибки и избежит их в будущем.
Четвертое правило: позвольте работнику самому сделать выводы из ошибки. Важно в этой ситуации побыть в роли коуча. Спросите подчиненного: как он думает, почему сложилась такая ситуация, какие действия нужно совершить в будущем, чтобы избежать этого. Если человек самостоятельно проанализирует свои упущения и составит новую стратегию, то скорее всего, больше не допустит подобных ошибок в будущем, так как это его выводы и идеи.
Пятое правило: перед тем как критиковать работника, подумайте, в чем ваше упущение как руководителя. Да, это самый неприятный момент. Но если сотрудник совершает ошибку, возможно, в этом есть и ваша вина. Например, если бухгалтеру поручить разработку дизайн-проекта, то велика вероятность, что результат будет неудовлетворительный. Это, конечно, преувеличение, но проанализировать стоит любую ситуацию.
Вдруг вы дали человеку задачу, для решения которой у него недостаточно навыков? Может быть, не проконтролировали новичка, а он от страха или неопытности побоялся рассказать о проблеме, не обеспечили работника всеми возможными инструментами или не дали полномочия для решения задачи.
Подводим итоги. Вы заметили ошибку в работе подчиненного. Алгоритм действий:
- Сначала анализируете, в чем ваше упущение как руководителя.
- Приглашаете сотрудника поговорить наедине.
- В начале разговора хвалите его.
- Объясняете его ошибку и последствия.
- Даете возможность работнику проанализировать ситуацию самому и составить сценарий на будущее.
- В завершение разговора говорите ему что-то приятное.
Это идеальная схема, которая будет способствовать росту ваших сотрудников, а также позволит избежать ошибок с их стороны в будущем. Конечно, есть сложные ситуации, в которых приведенный выше алгоритм не работает. Рассмотрим их.
Сложные случаи
Пример № 1. Руководителю-мужчине нужно высказать критику по поводу работы женщины-подчиненной.
Это гендерная история, тут включаются паттерны воспитания. В этот момент у начальника может возникнуть страх, что он обидит женщину, что она расстроится и заплачет, и он принимает решение ничего не говорить. Это проще, чем столкнуться с неприятными чувствами. Но такой подход опасен. Через некоторое время сотрудница начнет этим пользоваться, ее эффективность значительно снизится и ее придется уволить.
Здесь важно помнить, что человек получил должность по своим навыкам и умениям, в независимости от пола. Да, есть минимальные правила этикета и раздельный туалет, но пол не должен влиять на процесс конструктивной критики.
Пример № 2. Сотрудник-манипулятор.
Представим ситуацию: руководитель вызывает подчиненного на разговор, а он оправдывается уже с порога, говорит, что ему очень жаль, что у него умер любимый питомец, поэтому он был в расстроенных чувствах и допустил ошибку. Он находит сотни оправданий. Виноваты злостные поставщики, коллеги, которые только и ждут, чтобы подставить, но только не он. Так как сочувствие и жалость присуще всем психически здоровым людям, у начальника появляется мысль не критиковать подчиненного. Не поддавайтесь на провокации.
Если данная ситуация повторяется не один раз, перед вами манипулятор, который пользуется вашей человечностью. Необходимо один раз довести критику до конца и предупредить о последствиях повторной ошибки, после этого сотрудник поймет, что его манипуляции больше на вас не действуют и изменит свое поведение, если дорожит данной работой.
Пример № 3. Вечный студент.
Бывает так, что руководитель корректно поговорил с сотрудником, подчиненный сам сделал выводы и осознал ошибку. Не проходит и месяца – ситуация повторяется. Вы снова вызываете его, проговариваете ситуацию, он делает выводы. Затем та же история. Перед вами сотрудник, который действительно понимает свои ошибки и их цену, но делать или менять ничего не хочет. В такой ситуации, при наличии системы премирования, стоит начислять премию в размере 0% в течение нескольких месяцев, тогда, возможно, человек включится и начнет меняться. Если и это не помогает, то с ним нужно расстаться.
Пример № 4. Очень важный человек.
Сотрудник работает в компании долгое время. Когда-то он действительно был эффективен, но не сейчас. Время прошло, технологии и процессы поменялись, но человек не приложил усилий к тому, чтобы вырасти и идти в ногу со временем. В итоге он не вписывается в новую концепцию, допускает ошибки и даже саботирует процессы. Чаще всего, это люди предпенсионного возраста, и руководитель понимает, что такому сотруднику будет сложно найти новую работу.
- Первый вариант – нужно относиться к нему, как ко всем остальным коллегам, ведь заслуги прошлого не могут спасти от ошибок в настоящем.
- Второй вариант – дать человеку другой объем работы, чтобы избежать ситуаций, которые приведут к большим для бизнеса потерям.
- Третий вариант – зафиксировать все ошибки, честно поговорить с человеком о том, что его компетенция не соответствует нынешнему функционалу и расстаться с ним, с возможной выплатой компенсации.
Всегда помните, что конструктивная критика – залог развития команды и показатель высокого профессионализма руководителя. Не бойтесь критиковать, просто делайте это правильно.
Читайте также:
Всегда задайте себе вопрос: насколько четко вы сами СМАРТуете задачи?
Практика показывает, что если на момент постановки задачи вы сами четко не представляете, каким должен быть результат, то на 99% вы будете недовольны конечным итогом.
Статья больше о "белых воротничках". Одно время я руководила командой "синих воротничков", там критика касалась в первую очередь дисциплинарных вопросов (веселые были ребята и шалили часто), так вот наоборот старалась общаться при участии всей команды, т.к. от инцидентов страдало отношение ко всему отделу. Когда более дисциплинированные коллеги высказывали дополнительно свое отношение к произошедшему, это было эффективнее, чем если бы я беседовала наедине.
Критика?
Избавьте меня от этого.
Пишите о современных методах управления.
Вот тут я согласен!
Критика не нужна или нужна только в одном случае. Она обычно представлена в виде арнументов на увольнение. Мне было необходимо минимум 3 аргументов, чтобы принять решение об увольнении сотрудника, а подобрать эти аргументы очень не просто, проверьте на собственных примерах (можете включить даже такой - "ну, не нравится он мне").
Остальное - это методы управления. Если задача не выполнена или возникла проблема, то тут не критика нужна, а разбор причинно-следственных связей, определение векторов действий и принятых для этого решений, приведших к негативным результатам. Тут, обычно, вина не исполнителя, а комплекс из неправильно или не чётко поставленных задач, неправильной оценки ресурсов (денег, времени, людей), а также влияния внешних и внутренних факторов. Тут без делового разбора полётов не обойтись и вина есть или нет её, но она обоюдная и проблему надо решать сообща. Можете назвать это "коучингом" если хотите, но это обучение для всех участников, в т.ч. топ-менеджера.