Программа модерации состоит из трех этапов и рассчитана на три часа. К участию могут быть привлечены HR-специалисты, заместители генерального директора, руководители структурных подразделений, групп и направлений.
Для проведения понадобятся отдельные столы для работы команд, три доски с шаблонами, клейкие метки для голосования, стикеры для сбора идей и их группировки, карточки для деления участников на команды (4 человека + 1 человек из HR-отдела). Для каждого шага программы привожу инструкцию для организаторов и описание реального примера.
Немного предыстории. Данную модерацию я проводил для головного офиса крупного холдинга, в котором созданы все условия для всесторонней поддержки сотрудников и повышения удовлетворенности их работой. Заработная плата «выше рынка», много бенефитов, современное офисное пространство в стиле лофт, знаменитости на корпоративах, нескончаемый поток кофе, печенек и фруктов. Казалось бы, что еще нужно сотрудникам для счастья и эффективной работы? Однако проблема была в том, что при таких больших затратах на персонал сотрудники не отличались особой самоотдачей, вовлеченностью и желанием прилагать дополнительные усилия для достижения успеха компании. Так возникла потребность в анализе и пересмотре текущей системы мотивации.
Итак, подробнее рассмотрим, как все проходило.
Этап 1. Анализ стимулов, предлагаемых сотрудникам
Шаг 1. Формирование общего списка всех стимулов
Инструкция: участники в командах анализируют и составляют список всех стимулов, которые предлагает компания сотрудникам (15 мин.). После обсуждений в командах модератор поочередно просит каждую команду называть по одному стимулу. Предлагаемые командами стимулы модератор записывает на стикеры и прикрепляет на доску (шаблон 1). Одинаковые и близкие стимулы размещаются на доске рядом (15 мин.). Таким образом, участники формируют общий список всех стимулов.
Шаблон 1
Пример из практики: для участников модерации были подготовлены выдержки из положений об оплате труда, премировании, компенсациях и льготах, материальном и нематериальном стимулировании персонала, презентации, посвященные «EVP» и «Total rewards». По результатам обсуждений в командах и на основании этих материалов участниками был составлен следующий список стимулов.
|
Окладная часть ЗП Переменная часть ЗП – текущее премирование Переменная часть ЗП – ежеквартальное премирование за достижение KPI Специальная премия за выполнение заданий и реализацию проектов Доплаты и надбавки компенсационного характера (в соответствии с ТК, за особые условия труда, работу в праздничные и выходные дни, сменность и т.д.) Доплата за непрерывный трудовой стаж в компании (ежемесячная, от года работы в компании) Совокупный трудовой доход работника выше рынка Материальная помощь ДМС (от 1 года работы в компании) Частичная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря (для детей всех работников от 1 года работы) Корпоративные скидки и предложения от партнеров Современный стильный офис с зонами отдыха, кухней Предоставление легких закусок, напитков на рабочее место Предоставление служебного ноутбука для работы |
Оплата мобильной связи Корпоративные СМИ (газета, портал, группы в социальных сетях) Корпоративный мерч (блокноты, ручки, кружки, флешки) Корпоративное волонтерство Корпоративный спорт Корпоративные мероприятия Корпоративная активность в социальных сетях (акции, челленджи) Персональное парковочное место для руководителей Отдельный кабинет Служебный автомобиль с водителем для топ-менеджмента Командировки (статусное обеспечение) отдельная зона отдыха для топ-менеджмента Корпоративная СДО с каталогом курсов и электронной библиотекой Публикация в корпоративной газете (интервью, статьи о достижениях в работе) Звание «Лучший сотрудник подразделения» (оценка безупречной работы по результатам голосования) Гарантия занятости и стабильности Оформление в соответствии с ТК Безопасные условия труда |
Шаг 2. Группировка стимулов по типам мотивации
Инструкция: модератор рассказывает о типах мотивации и просит команды распределить все стимулы из общего списка на две группы мотивации: внешняя и внутренняя (20 мин.). На этом шаге участниками формируется список стимулов по типам мотивации.
Пример из практики: сначала модератор познакомил участников с теорией, используя тезисы из таблицы ниже. Эта информация, примеры из практики и вопросы участников позволили четко обозначить содержание двух типов мотивации.
|
Внешняя мотивация |
Внутренняя мотивация |
|
Поведение человека обусловлено внешними стимулами: заработная плата, стремление к успеху, одобрение, боязнь осуждения... Сотрудник делает что-либо не потому, что сам хочет этого, а потому, что это позволит ему удовлетворить актуальную для него потребность, которая не связана с самим содержанием труда. Это так называемый «инструментальный тип мотивации», ориентирующий человека на отношение к труду как средству удовлетворения потребностей. Само содержание труда не имеет значения, имеет смысл только то, как на работе удовлетворяются потребности. |
Поведение человека обусловлено его внутренним желанием что-либо делать, интересом к самой деятельности. Сотрудник делает что-либо потому, что сам этого хочет, ему интересен сам процесс работы, он вовлечен в него и заинтересован в достижении лучшего результата. Формируется в сознании человека самой работой (понимание ее общественной полезности, удовлетворение, которое приносит работа – процесс и результат труда). Возникает из желания и потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием, без какого-либо внешнего давления и контроля. |
Как выяснилось позднее, для понимания также важно было четко обозначить все разнообразие внешней мотивации. Для участников были подготовлены презентации для работы в командах. В их основу легла классификация внешней мотивации на три вида (таблица ниже). Однако этот вопрос потребовал отдельного обсуждения.
|
Вид внешней мотивации |
Инструмент. Экономическая |
Инструмент. Статусная |
Инструмент. Социальная |
|
Описание |
Ориентация на экономические вознаграждения в различных формах. |
Ориентация на карьеру, власть, престиж. |
Ориентация на общение с коллегами, благоприятный психологический климат, корпоративность. |
|
Потребности |
Удовлетворение материальных потребностей. |
Удовлетворение |
Удовлетворение потребностей в причастности, принадлежности, |
|
Стимулы |
Экономические вознаграждения (материальные / нематериальные) |
Статусные вознаграждения |
Социальные вознаграждения |
После того, как в командах было достигнуто понимание содержания двух типов мотивации, участники приступили к работе над следующим вопросом: «Какой тип мотивации (внешний или внутренний) формирует у сотрудников каждый стимул?». Участникам необходимо было понять, какую цель преследует компания, предлагая конкретный стимул. Повысить результативность и эффективность работы сотрудников, предлагая экономические вознаграждения, сплотить коллектив, подчеркнуть статусность руководителя, способствовать профессиональному росту? То есть участникам нужно было определить, на удовлетворение какой потребности сотрудника направлен конкретный стимул. При этом помнить, что все предлагаемые компанией стимулы, которые не связаны с самим содержанием работы и с самореализацией сотрудника, относятся к стимулам внешней мотивации.
В результате обсуждений был составлен реестр стимулов, предлагаемых сотрудникам.
- К денежным экономическим вознаграждениям были отнесены: окладная и переменная часть (текущее премирование, ежеквартальное премирование за достижение KPI) заработной платы, специальная премия за выполнение заданий и реализацию проектов, доплаты и надбавки компенсационного характера, доплата за непрерывный трудовой стаж в компании (ежемесячная, от года работы в компании), материальная помощь и др.
- В список экономических неденежных вошли: ДМС, частичная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, корпоративные скидки и предложения от партнеров, современный офис с зонами отдыха, кухней, легкие закуски, напитки на рабочем месте, корпоративный мерч (толстовки, блокноты, ручки, кружки, флешки) и др.
- Социальное вознаграждение связано с корпоративными мероприятиями, спортом, волонтерством, активностями в социальных сетях (акции, челленджи).
- К статусным вознаграждениям отнесли: отдельный кабинет, персональное парковочное место, служебный автомобиль с водителем, командировки со статусным обеспечением и отдельная зона отдыха для топ-менеджмента.
- В группу стимулов внутренней мотивации вошли: корпоративная СДО с каталогом курсов и электронной библиотекой, публикация в корпоративной газете (в рубриках интервью с профессионалом, лучшая практика, наши достижения), конкурс на звание «Лучший сотрудник подразделения».
Вызвало также бурную дискуссию обсуждение двойственного характера стимулов. Например, «Организация обучения персонала» может быть стимулом для получения новых знаний и совершенствования профессионального мастерства (внутренняя мотивация) или возможностью удовлетворить другие потребности, например, карьерное продвижение, изменение статуса в компании, получение премии или надбавки (внешняя мотивация).
Этап 2. Оценка текущей ситуации и формулировка гипотезы
Шаг 1. Построение диаграммы «Как есть»
Инструкция: модератор просит участников определить долю каждого типа мотивации (10 мин.). Полученные соотношения модератор визуализирует на диаграмме «Как есть» (шаблон 2). Так у участников формируется представление о текущей структуре системы мотивации компании (в процентах по типам мотивации).
Шаблон 2
Пример из практики: распределение стимулов по типам мотивации показало, что 91% предлагаемых в компании стимулов формируют внешнюю мотивацию у сотрудников. Экономические вознаграждения составляют 62%, статусные – 16% и социальные – 13%. Только 9% стимулов повышают интерес к самой работе, способствуют профессиональной самореализации – формируют внутреннюю мотивацию.
Шаг 2. Формулировка гипотезы
Инструкция: далее проводится обсуждение (20 мин.). Модератор просит участников проанализировать текущую структуру системы мотивации и реальное поведение сотрудников – результативность и эффективность, ответственность, инициативность, самоотдача, вовлеченность, текучесть кадров... Модератор приводит участников к предложению структуры мотивации, которая необходима компании и позволит сформировать желаемое поведение сотрудников. На этом шаге формируется проектная структура системы мотивации компании «какая нам нужна» (в процентах по типам мотивации).
Пример из практики: в процессе обсуждения участниками модерации было отмечено, что при таких больших затратах на политику мотивации у сотрудников отсутствует должная самоотдача, желание прилагать усилия и проявлять инициативу, нет вовлеченности в рабочие процессы, желания самостоятельно развиваться, совершенствоваться, решать проблемы. Руководители говорили, что сотрудники в основном работают только в рамках своей зоны ответственности, по принципу «ни больше, ни меньше», а в 18:00 все разбегаются по домам. Руководители также сошлись во мнении, что сотрудники что-либо делают только, когда они напоминают им об этом, контролируют процесс. Если контроля не будет, то и результат достигнут не будет.
Проблема была обозначена следующим образом: преследуя самые благородные цели, компания увлеклась внешним стимулированием сотрудников. В конечном итоге это проявилось в больших значениях показателя удовлетворенности работой, но при этом полным отсутствием желания сотрудников что-либо делать: прилагать усилия, проявлять инициативу, включаться в процессы.
Прозвучало мнение о «потребительском» отношении к работе и компании. Сотрудники воспринимают работу только как возможность для удовлетворения личных потребностей – высокий уровень оплаты труда, конкурентный компенсационный пакет, возможности карьерного роста, власть. Смысл приобрело то, как на работе удовлетворяются потребности, при этом само содержание труда не имеет значения. При этом компания незначительно поддерживает у сотрудников интерес к самой работе (9% стимулов внутренней мотивации).
Таким образом, чтобы исправить ситуацию, участниками модерации в качестве эксперимента была принята концепция «70/30». Так были обозначены доли, которые отразили проектную структуру мотивации. Из них 40% должны составлять стимулы внешней экономической мотивации, по 15% – стимулы внешнего статусного и внешнего социального типа. Участники приняли решение увеличить долю стимулов, связанных с внутренней мотивацией, в три раза.
Этап 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации
Шаг 1. Сбор предложения по актуализации внутренней мотивации
Инструкция: сначала участники модерации работают в командах (30 мин.). Задача каждой команды – предложить идеи по достижению необходимой для компании структуры мотивации. Модератор задает вопросы, которые помогают командам сформулировать предложения по развитию внутренней мотивации у сотрудников в компании (повышению интереса к самому содержанию работы).
Пример из практики: для участников модерации были подготовлены материалы в качестве источников для анализа и генерирования идей:
- Кейсы с примерами практики развития внутренней мотивации у сотрудников в Facebook, Google, Pixar, Ritz-Carlton и др.
- Инфографики известных теоретических моделей: двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, модель характеристик работы Д. Хэкмана и Г. Олдхэма (разнообразие, целостность, значимость, автономность, обратная связь), модель потока М. Чиксентмихайи (цель, отсутствие отвлекающих факторов, обратная связь, контроль, концентрация), модель Д. Пинка (автономия, мастерство и целеустремленность) и др.
Особенную вовлеченность в мероприятие участники показали в процессе инициированного модератором обсуждения на тему «Почему работа предпринимателей, художников и дизайнеров считается наиболее интересной и внутренне мотивированной?». Участники сошлись во мнении, что для подобного рода деятельности отсутствуют какие-либо инструкции – необходимо самостоятельно принимать решения, ставить цели и искать способы их достижения. Самое главное, происходят активное вовлечение человека в процесс и максимальная мобилизация его когнитивных процессов (мышления, воображения). Обсуждение помогло участникам понять, что является важным условием для формирования внутренней мотивации, повышения интереса к самому труду и его содержательности.
Шаг 2. Выбор предложений для реализации
Инструкция: модератор просит команды озвучить свои предложения. Каждое предложение модератор записывает на стикеры и прикрепляет на шаблон.
Далее проводится обсуждение. Близкие предложения группируются в направления. Проводится выбор предложений, которые будут использованы для реализации (30 мин.). Таким образом, на этом шаге участники сами выбирают предложения для дальнейшего внедрения.
Пример из практики: командами были предложены самые разные идеи. Например, «поощрять профессионализм и инициативу», «развивать самостоятельность», «правильно ставить задачи», «давать обратную связь», «определять результат, а не процесс», «давать возможность принимать решения», «задавать открытые вопросы», «привлекать к постановке целей подразделения или компании» и др.
Все идеи были сгруппированы в четыре группы: «формирование культуры компании, побуждающей к профессиональной самореализации», «организация труда персонала, способствующая развитию внутренней мотивации», «развитие управленческих навыков у руководителей» и «создание возможностей для профессиональной самореализации». Выбранные участниками модерации предложения по каждой группе были отражены в итоговом отчете. Данный отчет был подготовлен HR-специалистами как источник информации для принятия последующих решений.
|
Направление (группа идей) |
Предложения участников модерации |
|
1. Формирование культуры компании, побуждающей к профессиональной самореализации |
Профессиональный рост должен быть частью культуры компании на уровне: ценностей, принципов и приоритетов в работе, одобряемых и поощряемых в компании моделей мышления и поведения (инициатива, открытость, командная работа), организации и оформления офисного пространства (зоны для генерирования идей, доски для модераций, библиотека, плакаты), внешнего стиля (календари, ежедневники), инструментов внутренних коммуникаций (рассылки, портал, газета, социальные сети). Фокус на подход мастера в работе, созидателя и художника. Фокус на непрерывное совершенствование в работе и решение проблем. Виртуальная интерактивная карта потока создания ценности компании с отражением вклада каждого подразделения. Организация презентаций подразделений в течение года (неделя подразделения в компании), повышение престижа и значимости в деятельности компании. Привлечение сотрудников к постановке целей компании и подразделения (приглашение на стратегические сессии сотрудников, критерий отбора – активное участие в совершенствовании процессов и своего профессионального мастерства). |
|
2. Организация труда персонала, способствующая развитию внутренней мотивации |
Увеличение доли задач, соответствующих следующим принципам: «мобилизация умений и навыков сотрудника», «законченность (целостность) задачи», «значимость (смысл) задачи», «автономность (самостоятельность) решения задачи» и «обратная связь» (по модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэма). Задача, соответствующая этим принципам, формирует внутреннюю мотивацию, повышает интерес и вовлеченность. Уменьшение доли «нецелостных» задач. Когда работник выполняет только часть задачи, то, что «падает» от руководства, требует технического исполнения, без мобилизации когнитивных ресурсов. От рутинных, скучных, однотипных и мелких задач не избавиться. В работе сотрудника должно быть больше тех задач, когда они соответствуют его компетентности (или чуть выше), он сам полностью ответственен за результат и принятие решений. К сожалению, если работа не обладает вышеперечисленными характеристиками, то она не позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию персонала. Без целостности работы, автономии и обратной связи не будет ответственности и заинтересованности в достижении наилучшего результата. Отсутствие возможности применять свои сильные стороны и понимание того, зачем это нужно делать, сопровождается отсутствием вовлеченности в процесс, желания и интереса что-либо делать. Уменьшение доли строго регламентированных задач в работе сотрудника, предоставление свободы выбора способов и средств выполнения задачи. Внутреннюю мотивацию невозможно поддерживать в условиях жесткой регламентации и стандартизации работы, для нее нужна возможность самостоятельно принимать решения. Самостоятельное моделирование работы и разработка должностной инструкции ключевыми профессионалами компании, обладающими экспертными знаниями и уникальным опытом. Предоставление сотрудникам самим написать свою должностную инструкцию. |
|
3. Развитие управленческих навыков у руководителей |
Для формирования у сотрудников внутренней мотивации руководитель должен обладать следующими навыками: Умение ставить задачи сотрудникам с учетом готовности из выполнения (использовать ситуационный стиль управления) Умение предоставлять обратную связь (мотивирующую, корректирующую, трансформирующую) Умение побуждать (мотивировать) сотрудников к профессиональному росту и развитию, достижению целей Умение организовывать групповые обсуждения с целью анализа и поиска решения вопроса, генерирования идей, управлять дискуссией и достигать командной синергии (использовать техники фасилитации и модерации) Умение урегулировать конфликтную ситуацию и направить ее в конструктивное русло (использовать конфликт как источник развития) |
|
4. Создание возможностей для профессиональной самореализации |
Создание корпоративной площадки (клуб, кружок, онлайн-встречи) для обмена опытом, изучения лучшей практики, решения кейсов Формирование библиотеки кейсов и лучшей практики в компании (подведение итогов в конце года и выявление победителей с помощью голосования и экспертной оценки жюри (50/50), издание книги «Легенды / герои компании») Конкурс грантов для проектных команд на реализацию проектов по совершенствованию процессов и сокращению затрат (как внутри подразделения, так и межфункциональных) Персонализированный подход в профессиональном развитии сотрудника (ежегодные сессии по разработке плана индивидуального развития с коучем и руководителем) Конкурсы профессионального мастерства, блиц-турниры, соревнования коллективов и соревновательные мастер-классы (батлы) ведущих специалистов компании Творческий отпуск, время на работу над проектом или идеей, время на саморазвитие Корпоративная программа по поддержке талантливых сотрудников (выявление и развитие) Кадровый резерв из профессионалов компании (критерий отбора – профессионализм) |
Достигая синергии
Итак, с помощью модерации удалось вовлечь участников в процесс совместного анализа системы мотивации, расширить их представления о механизмах стимулирования, побудить к формулированию ценных для компании идей и предложений. Для формирования полной картины о системе мотивации в компании данные идеи и предложения можно дополнить результатами исследования, например, посвященного определению у сотрудников степени выраженности и удовлетворенности факторами мотивации. Такое исследование позволяет выявить актуальные у сотрудников потребности и то, как они удовлетворяются в компании.
Успех мероприятия зависит не только от качества организации и профессионализма модератора, но и от мотивации самих участников, от того, какая была проведена предварительная работа по ее изучению и формированию. По опыту могу сказать, что ключевую роль играет заинтересованность и поддержка со стороны первого лица компании. Как правило, это выступает мощным импульсом для совместной плодотворной работы.
Также читайте:
Очень интересно. А можно ближе к списку в статье или хотя бы несколько подробней. Просто хочу уточнить ход мысли - как вы хотите сформировать у людей привычку думать за рамками предложенного и самим принимать решения?
Отличная статья! Спасибо, Александр! Конечно, в каждой отдельно взятой компании есть свои особенности и требуется некоторая адаптация проедложенной схемы, но для мы и поставлены, чтобы применять хорошие идеи к своим обстоятельствам.
А кто-то реально ждет чего-то другого от сотрудников? Это не нормально разве? Обращаю внимание, что термин "нормально" не обозначает хорошо или плохо, а именно - ситуация в рамках общепринятых реалий.
Вот, поддержу по-своему. Я некогда, лет 15 работал с самоотдачей и "душой", как говорят на 2-3 компании (наивный - да). В результате я пришел к пониманию, что все эти "самоотдачи" и душевный подход - просто предметы эксплуатации. Так что после этого взял себе за правило, что 1) профессионал работает хорошо и просто качественно выполняет свою работу и 2) работает за деньги в определенное время. Точка. "Печеньки" и прочее кофе - это для других. Всяческими теориями про мотивацию можно кормить молодняк лет до 40 максимум. Потом ко многим приходит озарение...
Пока не вижу противоречий, если договориться о действительно необходимом и всем остальном.
П.п. 1) и 2) - совершенно согласен. Без этого и без таких людей вообще никакая работа сделана не будет.
Самоотдача - если сузить тему - просто повышенная ответственность за результат и сознательная готовность потратить лишние усилия в случае необходимости. Все заранее не запланируешь, всякое бывает. В контракты и регламенты всего не впишешь.
Душевный подход - создание комфортной обстановки для работы и чувство защищенности и прикрытой спины, а не постоянное ощущение поля боя.
Печеньки, кофе и пр. - удобная эргономичная мебель была бы с более высоким приоритетом, но глоток хорошего (!) кофе на расстоянии вытянутой руки никому не мешает, хотя многие предпочитают сменить обстановку и выпить тот же глоток снаружи.
Закономерный вопрос: "Кто определяет уровень нормальности и хорошести и время" - он сам? По-моему, точнее было бы: "профессионал не может делать работу ниже определенного уровня".
А кто устанавливает этот "определенный уровень"? Вот... Профессионал сам для себя знает как надо хорошо и ниже какого уровня ему лично просто стыдно опускаться. Времени должно быть адекватное количество для выполнения работы... Не по указке "шоб заутра булО усё готово - и дом построен и дороха подведена и асфальт покладен", а нормально, разумно. Работа должна занимать ровно столько времени, сколько должна занимать.
Нет никаких противоречий. Есть понятие "система управленческих координат". Так вот в этой системе закладывается ответственность за каждую задачу. Ответственность, помимо сроков, включает в себя и надлежащее приемлемое качество. Тут дело не в мотивации и т.п., а в ответственности всех сторон. И руководство, и сотрудник обязуются выполнять определенные требования. Руководство ставит задачу посильную исполнителю, обеспечивая всей необходимой информацией, ресурсами (время тоже ресурс), компенсацией и т.п. Сотрудник, приняв задачу, обязуется выполнить ее полностью (так как поставлена и принята), в оговоренные сроки и с надлежащим качеством. Вот коротко о системе координат. Контракт на каждую задачу, разумеется, не нужен. Принципы должны быть оговорены заранее.
Все в идеале как-то так, но в мелких и средних организациях это чаще не срабатывает - приходится исхотрятбся. В крупных - там свой беспредел бывает и тупые правила...
Только не я писал то на что Вы ответили - это писал Евгений Равич.
В крупных система управленческих координат зачастую схожа с армейской "от забора до обеда" (хотя меня и критикуют за сравнение войны (армии) и бизнеса (менеджмента) - но понятие "солдатизма" (soldiering) ввел в менеджменте Тейлор).
Следовать за Евгением Равичем в том, что время - ресурс, мне кажется ошибочным из-за расхожей фразы "время - деньги" в гайдаевской интерпретации (в любой системе координат время неподвластно организации ergo не можкт быть ресурсом)