Формирование команды для работы в узком сегменте
В 2013 году я основал собственную компанию в нише строительства вертолетных площадок — Helipoints. Особенность отрасли в том, что она занимает узкий сегмент рынка, а значит профессионалов в ней работает крайне мало. К тому же 7 лет назад авиационное строительство находилось еще в зародышевом состоянии, и практически все специалисты знали друг друга в лицо.
На тот момент самым логичным решением мне показалось пригласить на работу своих бывших коллег из тех компаний, в которых я раньше сам работал специалистом. Но разочарование наступило очень быстро из-за постоянных споров и разницы взглядов на принципы работы. В итоге я понял, что практически невозможно перестроить отношения между людьми, ранее занимавшими одинаковые должности. Ничего не оставалось, как рискнуть и собрать команду из новичков без опыта работы в авиационном строительстве. Каждого из них нужно было обучить индустриальной специфике и внимательно следить за качеством выполнения задач, так как ошибки в нашей отрасли обходятся очень дорого.
С уверенностью могу сказать, что инвестиции ресурсов и времени в молодых сотрудников окупились. Сегодня мы придерживаемся той же стратегии — в штате компании работает 30 человек, средний возраст команды 25-30 лет.
Критерии найма людей в компанию
Готовых специалистов на рынке практически нет, поэтому при отборе опираемся больше на личностные характеристики, нежели профессиональные.
Чаще всего приглашаем на собеседования выпускников строительных ВУЗов или факультетов, чтобы соискатель обладал базовыми навыками проектирования и ориентировался в необходимых программах. При этом название университета большого значения не имеет.
Критерии найма могут показаться простыми, но на опыте проверено, если человек не обладает этими качествами, то в скором времени мы расстанемся.
Итак, три критерия найма:
1. Желание учиться
Ярко выраженный интерес к авиационной тематике для нас гораздо важнее профильного образования. Стремление обучаться может быть более ценным качеством, чем изначальный багаж знаний претендента. Порой люди, уверенные в своих базовых знаниях, не готовы впитывать новую информацию и останавливаются в профессиональном развитии.
2. Многофункциональность и скорость
Работа в компании ведется динамично, так как строительство посадочных площадок ограничено сжатыми сроками договора с заказчиками. Наша задача максимально быстро и качественно реализовать проект, и в этом должны быть заинтересованы все члены команды без исключения. Поэтому новички должны быть «заряжены» на работу, активны и быстро схватывать.
3. Инициативность
Сотруднику должно быть интересно погружаться в специфику работы, задавать вопросы, изучать нормативную документацию. Важно, чтобы он выражал готовность помогать, изъявлял желание выезжать в командировки на строительные объекты.
Путь новичка в компании
Обычно мы не проводим долгих отборов, так как наиболее ярко человек проявляет себя непосредственно «в бою».
Сотрудник проходит испытательный срок длиною в месяц, в течение которого он взаимодействует с руководителем направления. К слову, на руководящих позициях работают опытные специалисты, выходцы из крупных проектных институтов.
Если в строительном направлении обучение протекает на практике по ходу работы, то в проектировании процесс выстроен сложнее. Погружение начинается с изучения нормативной базы. Информации очень много, поэтому она выдается последовательно. Теоретические экзамены в компании не проводятся, но иногда устраиваем соревнования среди нескольких претендентов на знание нормативов. Лучших поощряем премиями.
Постепенно к изучению документации добавляются практические задания, которые новичок выполняет под руководством опытного инженера. Обычно мы привлекаем молодых сотрудников на различные этапы проекта и наблюдаем, какая работа у них получается лучше всего, куда их лучше направить в дальнейшем.
После испытательного срока проводится финальное собеседование, которое проводят руководитель проекта и куратор испытуемого. На собеседовании проходит разбор полетов: что сделано за месяц и с каким качеством. На этом этапе определяется и сам сотрудник, готов ли он продолжать карьеру в нашей компании, и какое направление ему больше подходит.
Через полгода мы фиксируем успехи и достижения новоиспеченного специалиста, смотрим на темпы его развития. Если за это время он не стал профессионалом, которому можно доверить задачи высокой сложности, то проводим повторное собеседование. Выясняем, что помешало ему вырасти до определенного уровня. Если проблема в нежелании развиваться, то мы с ним прощаемся. Обычно это происходит без особых сложностей, так как человек сам не стремится оставаться на той же должности.
Возможности карьерного роста
Структура компании не имеет классической иерархической вертикали. Большая часть команды состоит из универсальных сотрудников — руководителей проекта. Они отвечают за комплексную реализацию проекта в целом, способны самостоятельно решить задачу любой сложности и брать ответственность за результат. Поэтому от соискателей мы и требуем многофункциональности.
Такая структура позволяет обеспечить гибкость системы и взаимозаменяемость персонала, а также освобождает от необходимости выстраивать длинную цепочку руководящих должностей.
В компании нет обязательных требований по выработке определенного количества лет для получения повышения в должности. Если молодой специалист проявляет инициативность, заинтересованность в развитии, готов к решению большого количества возникающих сложных вопросов, то он продвигается по карьерной лестнице. У нас есть примеры, когда сотрудник в возрасте 24 лет спустя два года работы в компании заступил на должность заместителя генерального директора.
Четыре рекомендации по работе с молодыми талантами
- При собеседовании важно понять приоритеты соискателя. Что его интересует в первую очередь — оклад или профессиональное развитие? Как правило, те, кто на собеседовании спрашивает только о времени обеда и дате первого отпуска, надолго не задерживаются.
- Во время испытательного срока обращайте внимание, есть ли у человека интерес к работе, на что он готов ради результата, как быстро он схватывает и развивается. Это сэкономит ваш ресурс, который не придется тратить на заведомо бесперспективный вариант.
- Расставайтесь с сотрудниками, которые вас не устраивают. Раньше мы совершали эту ошибку и надолго задерживали людей, у которых отсутствовало стремление к работе. Доходило до того, что руководителю было проще сделать задачу самому, чем объяснять или исправлять ошибки. Естественно, это тормозило работу и приводило к конфликтам.
- Давайте сотрудникам возможность двигаться по карьерной лестнице. Это позволит компании развиваться вместе с командой и достигать целей гораздо быстрее.
Читайте также:
Это хорошо, что компания готова брать людей за стремление, а не только за опыт - а то иначе соискатель попадает в ловушку, когда на работу не берут без опыта, а опыт не наработать не устроившись на работу)
Не совсем понял в статье, как будто бы противоречие видится - сначала идёт фраза: "на руководящих позициях работают опытные специалисты, выходцы из крупных проектных институтов" - то есть люди со стороны с большим опытом, хотя вы вроде бы писали, что не берёте с рынка, а как раз выращиваете из новичков?
Дальше ещё смущает, что в разговоре про карьеру этих самых выращенных новичков вы говорите: "Структура компании не имеет классической иерархической вертикали. Большая часть команды состоит из универсальных сотрудников — руководителей проекта" - то есть брать то вы берёте новичков, но стать руководителями направлений им как будто бы невозможно, ведь там опытные дяди с крутых проектных институтов, а вы вот стали РП и всё, развивайтесь в сторону универсальности, иначе уволим вас за то, что стремление развиваться у вас пропало, так получается?)
Добрый день. Отчасти согласен с приводимыми в статье утверждениями. Важно "Кто", а не "Что". Порой проще воспитать молодых сотрудников с дисциплинированным мышлением, чем переделать опытных, но не подходящих под требования компании. Тем более на узком сегменте рынка. Но так далеко не всегда. И тому есть примеры.