Как стимулировать менеджеров по продажам работать на 100%

В любом бизнесе, где продажи товаров или услуг происходят посредством телефонных переговоров, успех напрямую зависит от эффективности менеджеров. В нашей компании менеджеры продают тренинги. Они обрабатывают входящие лиды, входящие заявки, которые приходят с сайта или предоставляет служба маркетинга. Работают «продажники» в системе CRM, с телефонией. Всего одновременно работают до 10 человек. За то время, что мы занимаемся организацией мероприятий, нами было внедрено и испытано много инструментов мотивации сотрудников. С высоты этого опыта можем поделиться своим топом «фишек», которые показали наибольшую эффективность.

Во-первых, опытным путем было доказано, что для достижения высокого результата менеджер должен совершать минимум 50 звонков в день и разговаривать 120 минут чистого времени, без учета дозвонов. Безусловно, такие показатели сильно «выжигают» наших менеджеров. Поэтому вместе с контролем за выполнением дневных норм, мы также пристально следили за временем отдыха. Сразу отмечу, что вопрос отдыха менеджеров будет актуален не во всех компаниях, так как большинство ломает голову только над тем, как заставить их прекратить «халявничать» и начать работать.

Наряду с планами продаж многие компании делают ставку на материальную мотивацию. Конечно, главная цель любого сотрудника — это вознаграждение за труд. На практике наиболее эффективной является формула: небольшой оклад плюс большой процент минус отсекающий коэффициент. То есть при выполнении плана на 80% «продавцы» получают меньше в два раза, нежели в случае, если бы они выполнили план на 100%. Такой подход к KPI сработал лучше всего и результаты были близки к ожидаемым. Потому что, например, в нашем случае мероприятие, если оно не окупается, то все полученные деньги уходят лишь на зарплату, а прибыли почти нет. Вообще ключевая ошибка KPI — это не привязывать показатели эффективности к доходности компании. Если у компании нет прибыли, то KPI не должен выполнить никто. Показатели должны быть сквозными и проходить по всей компании, тогда они работают идеально.

Так что же поможет лучше всего, если планы продолжают не выполняться? Подключаем коучинг руководителя. Задача в рамках коучинга помочь сотруднику найти цель — определить, для чего ему здесь работать и для чего выполнять план. Это может быть ремонт, путешествие, новый автомобиль — руководитель вместе с сотрудником декомпозирует — сколько нужно звонить, сколько нужно «закрывать» клиентов, с какой конверсией, чтобы выполнить эту денежную цель. Как правило, эти цели зажигают сотрудников гораздо лучше, чем постоянный «долбеж» о том, что надо делать план.

Еще один хорошо показавший себя инструмент — внутренняя конкуренция. Менеджеры по продажам, разделенные на две команды, работают гораздо эффективнее. В нашей компании было два отдела продаж, которые мы сталкивали друг с другом. У них был один приз и каждая команда желала его получить, такая борьба давала хорошие результаты. Самое нетривиальное, что было испытано в компании — моментальная лотерея. В наполненные воздухом воздушные шары помещали денежные купюры различного номинала. От 5 тысяч до 100 рублей. Лучший менеджер дня, «закрывший» наибольшее количество клиентов за день, мог выбрать и лопнуть любой шарик и забрать себе денежный приз. Что не дало желаемого эффекта? Мотивация с длинным призом. В нашем случае это был подарочный сертификат на 80 тыс. рублей на путешествие. Практика показала, что принцип взять свое здесь и сейчас работает лучше.

Дабы избежать ошибок и не навредить своим сотрудникам, сообщайте на берегу, что зарплата устанавливается не навсегда, а на месяц, два, три, например, как это было у нас, оклад 10-15 тыс. рублей + 4% с холодных и 10% с теплых лидов + премия за выполнение плана, которая работала с переменным успехом. После испытательного срока схему оплаты можно менять под результат, который вам нужен.

Таким образом, подтягивать какие-то показатели с помощью KPI получается хорошо. Но часто бывает так, что какой-то показатель вытягивается, а другой провисает. Получается такая волна — в один месяц план делается, в следующий — нет. Это одна из ключевых ошибок, если руководитель отдела продаж не следит за стабильностью. Также важно, чтобы KPI руководителя совпадал с KPI отдела, иначе будет рассогласованность действий.

Кроме самих методов мотивации важно, чтобы сотрудники, которых мы подбираем на этот фронт работ, были из категории «достигаторов». Есть определение, что у менеджера по продажам обязательно должна быть какая-то нужда. Потому что звонки, работа с клиентами — это всегда выход из зоны комфорта и для того, чтобы люди из нее все-таки вышли, у них должен быть какой-то внутренний стимул. Ну и, конечно же, у менеджера по продажам есть свой срок «жизни» — это 1,5-2 года. Еще ни в одной компании хорошие менеджеры по истечение этого срока не остались таковыми. В лучшем случае, они уходят на другую должность.

Что же еще необходимо учесть, чтобы менеджер по продажам работал на все 100%? Начальство должно работать с личностью сотрудника, продать идею и объяснить, зачем ему выкладываться. Выработайте понятную стратегию профессионального роста. Количество потраченной энергии и вознаграждение должны быть эквиваленты, а главное, чтобы оценка результатов труда была справедливой. Потому что, часто бывает так, что один выкладывается, а другой — нет, но в результате оба имеют одинаково. Немаловажным фактором является культура окружения. Если в компании не принято выкладываться, то в таких условиях очень сложно что-то сделать.

Фото: pixabay.com