Какие ситуации и случаи в карьере помогли вам стать лучше? На стиль управления Хизер Дитрик сильно повлияло банкротство медиакомпании Gawker: именно в этот тяжелый момент она занимала пост президента компании. Этот опыт научил ее, как с помощью эмпатии преодолеть самые сложные ситуации, зарядить сотрудников на продуктивную работу и стать настоящим лидером для команды, выражая сочувствие и переживание.
В июне 2016 года Ник Дентон, основатель Gawker, решил объявить о банкротстве компании и продать актив. Причиной банкротства стал скандал, связанный с публикацией пикантных подробностей о сексуальной жизни Терри Боллеа – известного профессионального борца в реслинге под именем Халк Хоган. Суд Флориды поддержал шоумена, посчитав пост в издании вторжением в частную жизнь, которое вызвало сильный эмоциональный стресс. В итоге компания столкнулась с убытками в $140 млн.
Дентон собрал всех 200 сотрудников на общей встрече. Роль гонца, который приносит плохие вести, он решил делегировать президенту компании и генеральному советнику Хизер Дитрик. Именно она должна была сообщить плохую новость и объяснить правильность этого решения с юридической точки зрения.
«Честно говоря, мне было страшно», – вспоминает Дитрик.
Она сообщила печальные новости. Сотрудники были в недоумении, они смотрели на Дитрик широко открытыми глазами, открыв рты. Ответом на ее слова была гробовая тишина.
«Для меня время стало идти медленно, как будто кто-то включил режим замедленной съемки. Я размышляла, как мне продолжить встречу, как превратить ее в диалог», – вспоминает Дитрик.
Она понимала, что за тишиной и молчанием скрывался страх сотрудников, беспокойство о будущем. Ей тоже было страшно. Она стала представлять себя на месте сотрудников – какие вопросы в тот момент крутились у них в голове. Что банкротство компании означает для меня? Как оно повлияет на мою семью? Как я расскажу об этом своему супругу? Зачем мне здесь оставаться? Как будет происходить процедура банкротства и что будет с компанией после?
Дитрик стала вслух сама задавать эти вопросы и отвечать на них. Это помогло растопить лед в аудитории. Сотрудники подхватили волну, посыпались новые вопросы о дальнейших действиях. Встреча длилась очень долго. Важно, что формальное собрание превратилось в откровенный разговор, в диалог, в котором каждый принимал активное участие. По окончании встречи ободренные сотрудники вернулись на рабочие места.
«Я знала, что у нас получится удержать работников на местах, потому что сотрудники понимали и разделяли миссию компании – ради чего она была создана. Мы стояли плечом к плечу. Я не могла просто сказать: «Надеюсь, что вы останетесь и выполните свою работу до конца». Я должна была вселить в людей уверенность и заручиться их поддержкой, поэтому говорила: «Вы нужны мне сейчас, больше чем когда-либо, делайте свою работу лучше, чем когда-либо прежде. Мы должны показать потенциальным покупателям, что этот случай не сломал нас. Мы держимся. Продолжаем расти и публиковать интересные истории». Это сработало, мы так и делали. Конечно, были некоторые потери: три человека покинули команду в течение шести месяцев, пока компания готовилась к продаже. Другие остались и поддержали бизнес, работая усерднее, чем прежде. Несмотря на сложности и убытки, с которыми мы столкнулись, мы продолжали расти. Это было феноменально!».
Gawker Media закончила существование, компания получила новое имя Gizmodo Media Group. Затем компанию с новым именем продали Univision. Многие из бывших сотрудников Gawker продолжили работу в разных проектах Gizmodo.
Это была непростая трансформация. В течение шести трудных последних месяцев сотрудникам удалось оставаться максимально позитивными и сосредоточенными. Бывшие коллеги Gawker открыто восхищаются лидерскими качествами Дитрик.
Хизер делала все возможное, чтобы в этот трудный период быть доступной для общения с коллегами. Если к ней приходили с сомнениями, она откладывала дела в сторону и работала с этими сомнениями. Поддерживала сотрудников, предлагая обсуждать все проблемы открыто. При этом не имело значения, сколько этот разговор займет времени: пять минут или два часа. Дитрик просила верить ей и управленческой команде, которая старалась сделать все возможное и невозможное, чтобы сохранить рабочие места и реорганизовать компанию.
К счастью, у Хизер Дитрик и Gawker все задуманное получилось! Теперь Хизер – CEO медиакомпании The Daily Beast.
Через какие сложные ситуации в карьере вам пришлось пройти? Чему они вас научили?
По материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: unsplash.com
Я не совсем понял, в чем тут "цимус"? В том, что убедили сотрудников не уходить? А чего им уходить? В статье ни слова о том, что им понизили или прекратили платить зарплату. А если платят, то чего дергаться? Те сотрудники, которые смогли найти более высокооплачиваемую работу - ушли. Остальные остались.
У нас в 90-е люди оставались работать на заводах и шахтах, даже когда им не платили зарплату...
это великая сила отраслевого мышления, сила системности отрасли как института общества и института развития, даже после прекращения жизни отрасли инерция отраслевого мышления какое то время действует
Это статья про стиль управления одного лидера. Все очень сдержанно и профессионально. В этой истории единственный пострадавший - основатель компании...
Собственник компании считает себя пострадавшим, то ему следует сделать выводы:
1. Не заниматься бизнесом до тех пор пока не научится в нём разбираться.
2. Если до собственника не дошёл п.1., то идти искать работу.
3. Так кто его возьмёт, если он собственное дело развалил. "Приходи друг, теперь развали моё дело!"
Нет ни одного крупного предпринимателя, который бы не разваливал несколько первых своих дел. Поэтому они и крупные.
Это так же как у каждого доктора есть своё кладбище.