Как построить систему управления талантами в компании

Что теряет компания, когда ее покидает ключевой сотрудник? Во-первых, компетенции. Во-вторых, деньги – неизбежные расходы на поиск и адаптацию нового сотрудника. Кроме того, уход ключевого менеджера часто приводит к тому, что «проседают» показатели того подразделения, в котором он трудился. Для хеджирования этих рисков компании применяют систему управления талантами, позволяющую удержать в компании нужных специалистов. О своем опыте построения системы управления талантами в компаниях OBI и Pandora рассказывает Екатерина Суслова, ранее работавшая директором по персоналу в этих компаниях.

Executive.ru: С чего нужно начинать строительство talent management в компании?

Екатерина Суслова: С уверенности в том, что это нужно. Прежде всего, требуется понять, требуется ли такая система компании в принципе, и в каких подразделениях. Работающая система управления талантами всегда решает именно бизнес-задачу.

Executive.ru: Предположим, что компания на первый вопрос ответила «Да». Что дальше?

Е.С.: И в ОБИ, и в Pandora мы начинали с анализа работы подразделений: выясняли уровни текучести персонала, вовлеченности сотрудников. Затем формулировали проблему и предлагали пути ее поэтапного решения.

Executive.ru: На решение каких проблем вы нацеливали систему?

Е.С.: В силу специфики организаций в обоих случаях слабым звеном были подразделения розницы. Главный вопрос – подготовка будущих руководителей, потребность в которых год от года составляла от 60 до 120 человек. Это – ключевой вопрос для успешности бизнеса. Система управления талантами предлагала два пути решения проблемы. Либо последовательно готовить и плавно переводить на управляющие должности собственных сотрудников, либо нанимать и адаптировать к ситуации сторонних резервистов. В обоих случаях требовалось обеспечить стабильность выручки подразделения на период кадровых перестановок. Чтобы люди включились в работу над системой, они должны поверить в ее эффективность, при этом спрос и предложение талантов должны находиться в балансе.

Executive.ru: Сколько руководящих вакансий логично закрывать внутренними сотрудниками, а на какое количество должностей – привлекать опытных руководителей из других компаний?

Е.С.: «Свои» – абсолютно «в теме», знают все нюансы и взаимосвязи, зато «пришлые» будут беспристрастно управлять подразделением, не делая поблажки личным знакомым. Целевым значением в моей практике всегда было соотношение 70:30, где 70% позиций закрываются потенциальными сотрудниками компании, а 30% – это приглашенный менеджмент. Оба пула гармонично дополняют друг друга, что, с одной стороны, позволяет держать высокий уровень мотивации наших сотрудников на рост, а с другой – привлекать в компанию людей с собственным опытом и «незамыленным» взглядом на ситуацию.

Executive.ru: Как определить потенциал сотрудников, которых компания хотела бы пригласить для участия в программе?

Е.С.: Можно определить методы оценки потенциала менеджеров, создать индивидуальные программы развития, согласовать критерии назначения на должность... Однако здесь есть важный аспект: у любого процесса должен быть куратор. Для успеха проекта на всех этапах в обеих компаниях мы вовлекали в процесс руководителей из бизнеса. Во всех процедурах оценки, на всех встречах по развитию, на всех карьерных комитетах принимал участие, наравне с HR-менеджером, непосредственный руководитель «таланта». Более того, в ОБИ в какой-то момент мы включили пункт о необходимости выращивать преемников в систему мотивации руководителей, что еще раз подчеркнуло для всех задействованных важность данной задачи.

Executive.ru: Что такое «карьерный комитет»?

Е.С.: Ежеквартальная встреча для оценки результатов системы за прошедший период и определения приоритетов на следующий.

Executive.ru: Собрание «серых кардиналов»?

Е.С.: Нет. Самое важное условие: критерии оценки и принципы работы системы должны быть абсолютно прозрачными. Топ-менеджеры и кураторы должны быть готовы открыто общаться с сотрудниками на всех этапах проекта. Это условие позволяло нам принимать правильные решения в спорных ситуациях. Например, когда сотрудник считал, что он готов к новой должности, а компания считала, что необходимо больше времени на развитие. Прозрачность – залог доверия сотрудников к системе talent management. И в ОБИ, и в Pandora были корпоративные издания со специальными рубриками, посвященными росту сотрудников. В ОБИ мы также запустили специальное издание – «Talent express», в котором от выпуска к выпуску рассказывали о разных этапах работы системы и отвечали на часто повторяющиеся вопросы.

Executive.ru: Каков экономический смысл решения компании о внедрении talent management?

Е.С.: Создавая понятную систему управления потенциалом сотрудника, компания решает несколько задач. Во-первых, снижает свои риски в случае появления вакансии на ключевой должности. Как правило, уход ключевого сотрудника, например, руководителя торговой точки, сопровождается падением прибыли этой точки. Во-вторых, поддерживает высокий уровень мотивации остальных сотрудников, которые понимают: у них есть шанс карьерного роста. В-третьих, уменьшает расходы на поиск, найм и адаптацию новых руководителей.

Executive.ru: Как быстро система начинает приносить плоды?

Е.С.: В ОБИ мы начинали строить систему управления талантами в 2010 году, и уже через несколько лет все управленческие вакансии смогли закрывать кандидатами из подготовленного кадрового резерва. Фактор «Карьерные возможности» в исследовании вовлеченности стабильно рос год от года. Общий уровень вовлеченности в компании тоже рос, в 2015 году этот показатель составил 92%, что сделало компанию «Лучшим работодателем в рознице» и одним из десяти «Лучших работодателей России» во всех индустриях, по версии организатора исследования – компании AON Hewitt.

Executive.ru: Есть ли ощущение внутреннего сопротивления среды при внедрении системы talent management в организации?

Е.С.: Безусловно, есть. Чем больше организация, тем больше сопротивление. Люди не любят правила, особенно, когда они придуманы не ими, и когда они в них еще не поверили. Поэтому здесь важно много и открыто рассказывать сотрудникам про то, что мы делаем и зачем, с описанием ожидаемых положительных изменений и успешными примерами работы системы управления талантами.

Executive.ru: Как связаны между собой стратегия развития компании и система работы с талантами?

Е.С.: Оба фактора связаны напрямую, так как для успеха любого бизнеса требуются неординарные, ответственные, компетентные люди.

Другое дело, что нужно понять, какие именно сотрудники требуются на данном этапе (жесткие управленцы, талантливые «продажники», создатели перемен или последовательные исполнители), и есть ли ресурсы и возможности выращивать их изнутри. Например, в OBI в определенный момент возникла сложность с подготовкой талантов на должности заместителя директора и директора магазина.

Executive.ru: Как система управления талантами помогала сотрудникам приобретать нужные компетенции? Вы можете привести примеры?

Е.С.: Основной зоной развития у большинства талантов была компетенция «Системное мышление» – навыки сбора и анализа информации, построение выводов и прогнозов. Классическим образом эту компетенцию развивать было очень долго и сложно, потому что ее основы заложены в человеке на уровне природных инстинктов. Мы могли отказаться от их развития, или заложить большие сроки на этот процесс, а для бизнеса начать нанимать людей извне. Но мы нашли другое решение.

Наша целевая аудитория охватывала сотрудников в возрасте 25-35 лет, которые выросли на компьютерных играх. Поэтому мы решили создать для них компьютерную симуляцию «Ритейл менеджер», где они за 24 хода, с помощью грамотных управленческих решений, выстраивали работу гипермаркета, отрабатывая все блоки работы магазина, принимая решения на основании большого количества данных, и сразу видели результат своей деятельности в бизнес-показателях магазина. Что помогло быстрее развивать как раз нужные нам компетенции.

Executive.ru: Из каких звеньев состоит система talent management?

Е.С.: Работа состоит из следующих этапов: отбор и оценка талантов, развитие, их мотивация и назначение на должность. В обеих компаниях, где я работала, до запуска системы управления талантами мы создавали систему оценки персонала – performance management – и использовали ее, как фундамент системы управления талантами.

Executive.ru: Что именно вы оценивали?

Е.С.: В рамках оценки мы смотрели на результаты работы сотрудника на текущей должности и на уровень развития компетенций. В ОБИ потенциал сотрудника к росту оценивал руководитель, а далее все потенциальные сотрудники проходили процедуру ассессмент-центра, по результатам которой мы определяли путь развития менеджера и создавали ему индивидуальный план развития. В течение трех или шести месяцев – в зависимости от должности – работник выполнял практические задания, направленные на развитие необходимых зон, чтобы стать руководителем.

Executive.ru: Кто проверял эти задания?

Е.С.: Для контроля и поддержки процесса мы проводили три встречи: установочную, промежуточную и финальную, в которых участвовали сотрудник, представитель HR-отдела, непосредственный руководитель сотрудника, а в некоторых случаях еще и высший руководитель. В Pandora на этапе оценки мы задали баллы и вес всем компетенциям, а затем использовали сумму баллов для определения потенциала сотрудника. Так как мы только начали строить систему talent management в данной компании, на первом этапе важно было правильно определить ключевые компетенции для бизнеса и задать им больший вес. Руководители розницы принимали активное участие в этом процессе, и все финальные оценки на старте программы мы калибровали при их непосредственном и активном участии.

Executive.ru: Как избежать сегрегации между талантливыми и «неталантливыми» сотрудниками?

Е.С.: Талантливы абсолютно все сотрудники! Главное – найти правильного человека для правильной роли. Поэтому первым делом определитесь: какой человек вам нужен здесь и сейчас? И еще один важный аспект: каждая роль с годами модифицируется. И тогда либо сотрудник сможет вырасти под новую роль, приобретя дополнительные навыки, либо вам придется подбирать новый талант под расширенные полномочия должности.

Executive.ru: Тогда я переформулирую вопрос. Ваша система была нацелена на карьерный рост. Но всем ли сотрудникам нужен этот рост?

Е.С.: Есть талантливые сотрудники, которые не хотят расти вертикально. Их устраивает только плавный рост зарплаты, параллельный росту квалификации, без подъема по карьерной лестнице. Есть и другие, которые не желают брать на себя дополнительные полномочия, поскольку руководящие должности всегда требуют большей ответственности, включенности и стресса.

Тем сотрудникам, кто стремится к карьерному росту, мы всегда открыто рассказывали, что нужно делать, чтобы попасть в кадровый резерв: например, стабильно выполнять планы на текущей должности и иметь высокие баллы по компетенциям, демонстрировать хорошие показатели по KPI. Для тех, кто не хочет расти, мы создавали программы профессионального роста и строили индивидуальные карьерные траектории. Например, начальник отдела заказа товара в магазине не мог, в силу своих лидерских компетенций, стать заместителем директора по логистике, но в силу экспертных знаний в другой области он мог и становился менеджером по заказам товара и стоку в центральном офисе, с ответственностью за всю территорию РФ.

Executive.ru: Какова система поощрения талантливых сотрудников в компаниях сегодня?

Е.С.: Человеку всегда приятно осознавать, что его результат видят и ценят. Поэтому независимо от того, на каком этапе развития находятся сотрудники, в рамках работы над корпоративной культурой важно делать акцент на признании успехов и достижений сотрудников. Это один из самых «простых» факторов вовлеченности персонала, который очень быстро начинает приносить пользу. В России уже, наверное, нет средних и крупных компаний, которые не поддерживали бы систему мотиваций в виде «досок почета», не писали бы статьи и заметки про достижения своих сотрудников для корпоративной и региональной прессы, не дарили бы призы сотрудникам месяца, квартала и года. В Pandora на время высокого сезона мы запускали специальное соревнование: на еженедельной основе выбирали лучшего руководителя магазина и региона. С одной стороны, таким образом мы мотивировали сотрудников на высокие результаты каждый день, с другой – вся страна знала лучших менеджеров недели.

Executive.ru: Каковы конкретные результаты программы работы с талантами в таком сегменте, как менеджмент среднего звена? Можете выразить их в цифрах?

Е.С.: В ОБИ в 2010 году мы начинали с показателя выполнения плана по закрытию менеджерских вакансий подготовленными управленцами в районе 30%, дойдя за несколько лет до 100%. В Pandora мы только начали строить систему, хотя по итогам 2017 года 70% управленческих вакансий было уже закрыто внутренними сотрудниками.

Об управлении талантами, как административном приеме, заговорили на Западе в 1990-е годы. В штормах волнообразных экономических кризисов поощрение рублем было признано рядом работодателей слишком избитым методом стимулирования работников. Дэвид Уоткинс из Softscape написал книгу «Системы управления талантами» (2004), где описал приемы формирования новых, творческих стимулов для персонала.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», вызвавший бурные обсуждения в среде HR-специалистов разных корпораций. При этом от финансовой стимуляции подчиненных руководители окончательно не отказались: Microsoft и Cisco, к примеру, стали поощрять талантливых сотрудников с помощью акций и опционов, что способствовало росту состоятельных менеджеров среднего звена. Затем их примеру последовали и другие продвинутые компании.

Сегодня под talent management подразумевают либо набор управленческих процессов, насыщающих компанию полезными сотрудниками, максимально эффективно работающими в своем секторе, либо — особый метод управления креативными подчиненными, процент которых должен быть невелик по определению.