Почему важно инвестировать в человеческий капитал

В выражении «человеческий ресурс» (human resource) есть что-то рабовладельческое. Ресурс по словарю Ожегова – это запасы, источники чего-либо, средство, к которому обращаются в необходимом случае. Это то, что потребляют. А если ресурс истощается, ждут, когда он восполнится, чтобы можно было потреблять дальше.

Слово «капитал» к людям тоже не очень подходит. Но в марксистском смысле как источник «самовозрастающей стоимости» оно показывает важность его увеличения.

Разница в двух подходах к людям, как к ресурсу или как к капиталу состоит именно в этом – инвестируем ли мы в их рост или используем то, что выросло само. Первый подход позволяет бизнесу стабильно развиваться, второй ведет к неизбежной деградации.

Именно поэтому в «Матрице стратегий и политик», составленной ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», стратегия ресурсов включает в себя только информацию, время, финансы и материальные ресурсы. Персонал же выделен в отдельную стратегию.

Почему важно инвестировать в человеческий капитал

Реалии нашего времени таковы, что разговоры о человеческом капитале на государственном уровне разговорами и остаются. По данным советника президента России Сергея Глазьева, инвестиций в воспроизводство человеческого капитала в РФ почти в два раза меньше, чем в развитых странах, с которыми стоит себя сравнивать.

Мы переживаем демографическую яму, и ее последствия для бизнеса будут существенными еще как минимум 10 лет.

Прогноз численности населения России в разных возрастных группах

численность населения России

С одной стороны, мы, как и европейские страны, вступили в эпоху пожилого общества, с другой – достаточного уровня инвестиций в развитие людей, новых поколений в РФ нет.

Если государство не вкладывает в людей, а необходимость в этом есть, то это должен делать бизнес или сами люди. И это происходит: бизнес финансирует образование и развитие подрастающего поколения. Примеров можно привести много: отраслевые вузы и кафедры, колледжи и училища, школы и детские сады, детские лагеря, программы поддержки обучения талантливых молодых людей, спортивные комплексы. В этом замечены предприятия ресурсодобывающей промышленности, энергетического сектора, химической отрасли, электроэнергетики. Среди них Газпром, Газпром Нефть, Росатом, Фосагро, Евросибэнерго, предприятия ВПК и многие другие, не только крупный бизнес, но и средний. Например, компания «Ростум» из Пензы много лет развивает собственную академию, проинвестировала ее создание и оказывает поддержку. В академии учатся дети и подростки.

Бизнес идет на эти инвестиции не только и не столько из человеколюбивых соображений, а из нужды в персонале, гарантий преемственности и стратегических выгод. В сложившейся ситуации компании инвестируют не только в подрастающее поколение, но и в развитие работающих сотрудников, но естественно не во всех.

Ключевые специалисты – самая важная категория

Ключевые специалисты – это сотрудники, оказывающие существенное влияние своими действиями на основную деятельность компании и в итоге – на выручку. Это и участники кадровых резервов, и различных программ развития лидеров, менеджеры среднего звена.

Опыт прохождения через кризисы 2009 и 2015 годов показал, что бизнес из всех категорий наиболее ценит именно ключевых специалистов.

Ниже приведены данные исследований HR-практик, которые мы проводили в кризисные годы. Подробнее с результатами исследований вы можете познакомиться на сайте проекта. В них приняло участие 130 российских компаний в 2009 году и 162 в 2015 году.

Ключевые специалисты, меньше всего пострадавшие в кризис

оплата труда

Источник: исследование ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

У ключевых специалистов меньше всего оплата труда упала в 2009 году и больше всего выросла в 2015 году.

Сокращать ключевых специалистов собирались только 24,8% компаний, а рядовых сотрудников – 41,9%, менеджеров – 37,2%.

В 2009 году компании, успешно прошедшие кризис, тешили себя планами нанять лучших людей, ушедших из других компаний. В итоге оказалось, что это сделать очень трудно, лучших людей не отпускали даже при массовых сокращениях.

Но является ли это признаком того, что к ключевым специалистам относятся как к капиталу? С нашей точки зрения – нет. Не допускать ухода – не то же самое, что инвестировать в развитие и рост продуктивности.

Как оценить усилия компаний по инвестициям в персонал

Что значит для компании инвестиции в сотрудников? Это не только объем финансовых затрат, но еще время руководителей, время HR-специалистов, структура затрат на категорию персонала, наличие и качество реализации практик, стимулирующих и поддерживающих развитие, структура мотивационного пакета.

Вовлеченность, незапланированная текучесть, абсентеизм (незапланированное отсутствие на рабочем месте) – по этим параметрам можно оценить, действительно ли к персоналу в компании относятся как к капиталу. Проверьте, какие параметры, описанные в таблице, характеризуют отношение вашей компании к ключевым специалистам. Достаточно ли она инвестирует финансов, времени, усилий в их развитие?

Индикаторы отношения компании к сотрудникам

Сотрудники – капитал	Сотрудники – ресурс
Затраты на обучение и развитие
Направлены на приобретение компетенций для расширения зоны ответственности. Например, освоение смежного функционала, стажировка в других отделах, на других предприятиях или решения более амбициозных задач, чем обычно	Достаточны для соответствия сотрудника текущим требованиям работы
Структура затрат на категорию персонала
Затраты включают в себя статьи на регулярное обучение и развитие	Закрываем минимальные потребности, социальный пакет соответствует принятому на рынке труда минимальному набору
Включение в программы развития
Программы развития под перспективные задачи. Сначала учим, потом или параллельно включаем решение новых для сотрудника и/или бизнеса задач. Например, обучение в программе развития лидеров и включение в проект по внедрению новых технологий	Под конкретную задачу, для обучения навыкам и компетенциям, необходимым здесь и сейчас. Например, обучение работе на новом оборудовании, новом ПО и пр.
Включение в процесс управления личной эффективностью
Участвуют в процессе. Руководители и HR-функция подходят к этому не формально, а исходя из конкретного сотрудника и возможностей	Не участвуют в процессе, или процесс формален, делается для галочки
Уровень вовлеченности сотрудников
Высокий	Средний и ниже
Незапланированная текучесть персонала
Ниже рынка для данной отрасли и категории персонала	Выше рынка
Незапланированное отсутствие на рабочем месте (прогулы, отгулы, больничные, отпуска за свой счет)
Ниже рынка для данной отрасли и категории персонала	Выше рынка
Ожидания от сотрудников
Берут на себя больше ответственности, чем требуется, проявляют инициативу. Предлагают развивающие бизнес идеи и реализуют их	Выполняли обязательные требования, регламенты. Выполняли задачи в рамках своей области ответственности

Разные проблемы разных бизнесов

Если компания недостаточно инвестирует в персонал, в ней можно наблюдать усиление типичных проблем. Вне зависимости от размеров бизнеса (более чем в половине компаний мира работают меньше двадцати человек), сложности его организации и длительности функционирования, каждую компанию можно отнести к одному из четырех основных типов. Для каждого типа компании характерны свои проблемы с персоналом, и если инвестиции в людей недостаточны, эти проблемы существенно усиливаются. В среднесрочной перспективе эти проблемы приводят к ослаблению стержневых компетенций компании, которые обеспечивают конкурентоспособность, и потере рыночной силы и позиций.

Типичные проблемы с персоналом в компаниях четырех типов

Типы компании	Примеры	Проблемы
1. Производители технологически несложного продукта	Производители бытовой химии, мебели, парфюмерии и косметики, стройматериалов	- Несоблюдение стандартов и регламентов - Недостаточная производительность труда
2. Производители технологически сложного продукта	Производители высокоточных приборов, авиационного транспорта, автомобилей, электроники, станкостроители	- Отсутствие профессионалов на рынке труда - Затруднена преемственность и передача компетенций - Новички долго учатся и уходят до того, как выходят на необходимый уровень продуктивности
3. Сервисные компании	Поставщики простых в оказании услуг: торговля, туризм, красота, спорт, ремонт помещений	- Несоблюдение стандартов и регламентов - Высокая текучесть
4. Профессиональный сервис	Юридические, медицинские, образовательные, консультационные услуги, НИОКР	- Долго входят в профессию, длинный цикл инвестирования - Сотрудник для клиента ценнее, чем компания. Есть риск ухода менеджера из компании вместе со своими клиентами

Менеджеры всегда хотят увидеть будущее как для себя, так и для своих компаний. Но неопределенность только нарастает. Стратегическое управление важно во всем, в том числе в управлении людьми. И важными пунктами действий по снижению неопределенности являются регулярные инвестиции в человеческий капитал и создание системы стратегической мотивации персонала. Тот, кто «обучает впрок», уже сейчас получает рост мотивированности команды и новые идеи.

+4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар 21 сентября 2017, 10:36

Борис Карабанов пишет:
Ну, конечно, качество управленцев у нас оставляет желать большего, согласен. Но и всю вину сваливать на них в контексте данного примера тоже нельзя. Почему? А потому, что специалисты не умеют объяснять свои идеи и давать предложения так, чтобы их приняли. И это уже ситуацию с ними можно охарактеризовать "клиническим идиотизмом" - человек считает, что если он что-то сказал, то это всем будет понятно. А это совсем не факт, что Вы убедительно показали в своём примере. Поэтому проблема с внутренним коммуникациями в компании требует инвестиций в персонал - сотрудников (в т.ч. и начальников) надо учить грамотно взаимодействовать между собой - по горизонтали и по вертикали. И есть компании, которые это отлично понимают, и тратятся на персонал - дешевле получается! А кто в него не инвестирует, тот несёт транзакционные издержки, т.е. потери от неэффективного взаимодействия. Ну, флаг им в руки!

Я не согласен с вашей точкой зрения. Понятно, что всегда виноват плохой подчиненный, который неправильно и недостаточно объяснял, плохо убеждал и так далее. Просто услышат подчиненного только в том случае, когда ХОТЯТ услышать. А если подход "я - начальник, ты - дурак", который у нас практикуется в абсолютном большинстве компаний, никто никого слушать не будет. В приведенном мной примере специалист подробно и не раз объяснял руководству необходимость выделения дополнительных средств на оплату работы персонала в Китае. Но позиция руководства была именно такая - незаменимых у нас нет, не нравится - никто не держит. Причем, нужно отметить, что там речь шла о каких-то совсем смешных для компании суммах. Но руководство пошло на принцип, потому что считает, что если "дашь слабину" один раз - подчиненные "сядут на шею". И в данном случае выполнить вполне рациональные и обоснованные просьбы подчиненного равно "дать слабину", "прогнуться". Рашн менеджмент облико морале. Так что да - во всём виноваты не умеющие грамотно объяснить потребность рядовые специалисты.