Что такое кризис по своей сути? Это ситуация, в которой компания не может достигать поставленных целей. Причем довольно продолжительное время. И чем дольше тянется период целенедостижения, тем более разрушительным является эффект. И тут совершенно не важно, какого рода кризис, вызван ли он состоянием экономики или же любыми другими причинами. К примеру, наличие в компании организационных патологий, перешедших в клиническую стадию, также могут загнать компанию в кризис, даже если рынок стабилен и надежен, а клиенты процветают. А если обратиться к законам развития организации, то ситуация преодоления критических, потенциально опасных или реальных для компании угроз, кризисов и прочих бед – это явление и вовсе стабильное. Просто, не «раскатываются» эти моменты из жизни многих компаний на весь мир безжалостным механизмом СМИ.
Вы спросите: «А что важно?». А важны две вещи: управленческие решения и их реализация, иными словами, решения руководителя плюс эффективность исполнителя. А если смотреть правде в глаза, то состояние интеллектуального ресурса руководителя плюс состояние интеллектуального ресурса персонала. Вместе эти две силы могут:
- придумать гениальные продукты и услуги;
- создать процветающую компанию;
- извлекать прибыль из имеющихся ресурсов;
- найти решение «Где взять денег?» и «Взять» деньги, когда их не хватает;
или же:
- создать для компании кризисную ситуацию;
- разрушить компанию частично или до основания.
Поверьте, в кризис компанию вгоняет не отсутствие того или иного оборудования, продуктов, услуг, материально-технической базы, денег, наконец. В кризис компанию вгоняют управленческие решения, которые являются производными от нашего интеллекта и жизненных ценностей. Речь о единственном ресурсе, состояние которого может уберечь/ спасти компанию от любого вида кризиса или же похоронить под обломками «гениальных» управленческих идей. Ресурс этот называется – интеллектуальный потенциал. А носителем ресурса являются руководитель и сотрудники, которые работают в организации.
Лично для меня есть только один вид кризиса, который я называю интеллектуальным. Все остальное – это производные.
Управленческие решения отечественного бизнеса
У любой компании есть в наличии персонал, деньги, оборудование, технологии. И все понимают, что самый главный ресурс, который стоит над всеми остальными, – это люди, потому что только этот ресурс сможет вдохнуть жизнь и энергию в финансы, технологии, производственные мощности. Смогут ли станки, помещения, компьютеры, технологии сами по себе производить какую-либо стоимость или доход без приложения к ним интеллекта и желания вашего сотрудника?
Однако в реальной жизни все совсем по-другому. Я часто слышу об удачных приобретениях тех или иных руководителей: новое оборудование, земля под строительство, новое программное обеспечение и при этом, поразительно, но факт, эти же руководители экономят на самом главном ресурсе, способном оживить и заставить приносить прибыль любое оборудование, землю, продукты... А порой я наблюдаю откровенно глупые и недальновидные управленческие решения, связанные с человеческим ресурсом. Почему так происходит? Горе от ума или беда от невежественности?
Пример из жизни компании N, 2005 год. Владелец компании N приобретает шикарное импортное «умное» оборудование. Начинают реализовываться проекты. Финансовый ресурс использован по назначению. Дело за малым – набрать персонал. Определен фонд оплаты труда и размер, превысить который мы не можем, потому что основные финансовые средства уже потрачены. Картинка складывается грустная, уровень зарплаты – ниже средней…ощутимо ниже. Мы набираем персонал: переманиваем, ищем и находим. Но требования по зарплате у народа гораздо выше, профессионалов и практиков, умеющих рационально и эффективно использовать оборудование, – единицы. В компании задержки по зарплате. Текучесть высокая. Люди приходят и уходят. Неудовлетворенность рубит лояльность, производительность и эффективность работы сотрудников и самой компании под корень. Те, кому уходить некуда – имеют подработку или ищут работу и бегают на собеседования. Техническую базу просто некому использовать по назначению, извлекая прибыль.
Пример из жизни компании Q, 2006 год. Компания Q – успешная и процветающая. Организация, на которую равняются и хотят быть похожими многие. Болевой точкой компании является отсутствие спроса на ведущую исполнительскую должность, максимально приближенную к клиенту, что-то вроде продавца-консультанта. Образованные молодые люди не рассматривают эту должность для себя сколько-нибудь приемлемой. Как следствие, компания набирает сотрудников по принципу «лишь бы заполнить рабочее место хоть кем-нибудь, а там видно будет…». Соответственно текучесть персонала значительно выше нормы. А это значит, что фаза адаптации персонала к освоению нового вида деятельности, которая занимает от трех до шести месяцев, заканчивается в большинстве случаев фазой «прощание».
А где период получения от сотрудника прибыли? Компания за этот период благополучно теряет не только прибыль, но и несет колоссальные затраты на содержание этого сотрудника в течение трех-шести месяцев, а еще прибавьте сюда потери, связанные с необходимостью начальников отделов «пестовать» новичков, обучая, а порой и заменяя их. Решение есть, и оно найдено самими линейными менеджерами. Но вкладывать деньги в непонятный «внутренний центр обучения и подготовки», а также приобретение технологий подбора и создание мощной системы «фильтра» внутри компании от неэффективных и «пассажиров»... Эти мероприятия кажутся руководителю весьма сомнительными и затратными, не гарантирующими результат. «То ли дело, купил станок – и наглядно, и убедительно, и деньги не зря вложил. И потрогать его можно, и понятно все. А эти технологии ваши ни потрогать, ни в руках подержать…».
Два года спустя, зима 2008 года. – Компания N имеет на рынке серьезных конкурентов, пусть пока уступающих в количестве бизнес-единиц, но являющихся достойными соперниками по качеству и сервису, а также по способности привлекать и удерживать клиентов. Менеджер по персоналу компании Q, единственный на 500 человек, нанятый летом 2008 года, уже в декабре сокращен в связи с кризисом. За это время открыто еще две бизнес-единицы.
Компания H, 2008 год. Компания Н – весьма крупная и солидная, имеющая вес и репутацию. Производитель мясоколбасной продукции. Диалог с руководителем о ситуации в стране. О ситуации в компании, ее состоянии и устойчивости. В завершение звучит вопрос: «Столько дебиторов… не знаем, что с ними делать. А самое главное, скажите мне: где взять деньги?».
В компании работает более 1000 человек. Почему компания, обладающая интеллектуальным потенциалом как минимум 1000 человек не способна найти ответ на эти вопросы?
Результативный бизнес = результативный персонал
Вместо того чтобы наращивать интеллектуальный потенциал и капитал компании, 80% руководителей экономят на технологиях работы с персоналом, зарплатах, обучении и развитии. Урезав безжалостно эти бюджетные статьи в первую очередь, тем не менее, они продолжают ожидать и надеяться, что персонал, «развернув над головой флаг собственной интеллектуальной мощи и патриотизма» сотворит чудо… как-нибудь так. А когда результатов нет, или они не такие, тогда светлые головы многих руководителей посещает мысль: «может отправить народ поучиться?», или «Менеджер по персоналу слабоват (в профессиональном смысле), не может подобрать нормальных сотрудников». Ну, или: «Народ ленивый, работать не хочет, а зарплату просит большую и вовремя»… И еще масса мыслей на тему: «Почему нет результатов и что с этим делать?». После следует череда управленческих решений, а следом за ними – разочарования: от неэффективных тренингов, эйчаров и ленивых сотрудников.
Почему нет результатов и что с этим делать?
Итак: персонал неэффективен, результаты не радуют, объем прибыли тоже. Что делать? Результативность компании тождественна результативности продаж и стабильности достижения целей. Если вы зададитесь целью выстроить систему роста продаж по-настоящему, то автоматически подтянется вся организационная система. С чем можно и нужно работать, если уж вы действительно задались целью – повысить результативность?
Все вышеуказанные моменты (из практики) на самом деле для многих компаний являются той самой «дырой», в которой тают результаты. И не нужно пенять на неэффективность тренингов, которые никогда и не претендовали на роль «бизнес-микстуры для буйного рывка в результатах». Рынок просто пользуется «близорукостью» руководителей, которые или от невежества, или от лени, или же по причине «интеллектуального голода», а может по каким-то другим причинам, не в состоянии обратить взор внутрь своей системы и ищут легких решений для вопросов, лежащих в поле личной ответственности.
Для решения задач или проблем любому руководителю порой достаточно как минимум трех светлых голов (почему трех? а чтобы динамика и качество мыслительного процесса нарастали). А ведь в распоряжении руководителей чаще всего находится интеллектуальный потенциал целой организации. И если у вас этот интеллектуальный ресурс пассивен или не производит результаты – то задайте себе и своим заместителям вопрос «почему?», что является той самой «дырой», по вине которой тают результаты. А найти решения, используя интеллектуальный капитал компании, на самом деле не сложнее, чем вскопать огород.
Возможно, мои размышления покажутся кому-то излишне резкими и категоричными. Однако, когда называешь вещи своими именами, как-то проще понять ситуацию и находить ответы на трудные вопросы. В заключение хочу сказать, что далеко не все руководители и компании интеллектуально немощны. Пассивность интеллекта компании еще не означает ее отсутствие (во всяком случае, я в практике подобных случаев еще не встречала). Чаще всего этого ресурса может не хватать, или им просто не пользуются, или же стихийно сложенная организационная система блокирует его развитие и возможности. А некоторым достаточно просто толчка в виде «острого» мнения «коллеги по цеху», чтобы подкорректировать свой вектор развития.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 апреля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Фото: freeimages.com, архив автора
Полезные и отрезвляющие размышления. Остаётся ждать только второй части статьи, в которой будут рассуждения как управлять и развивать интеллектуальный потенциал.
Я бы отметил, что 'интеллектуальный потенциал' - несколько одногранное понятие. Я ряде задач, может нехватать, скажем, 'эмоционального потенциала' при избытке интеллектуального.Ну, а в целом - вектор матариала правильный.
Сотрудники компании являются капиталом только тогда, когда они имеют высокую стоимость. Косвенно стоимость обозначается зарплатой сотрудника. И пока сотрудник будет иметь стоимость 3-5 копеек с принесенного (отработанного) рубля, ни о каком капитале речи быть не может. Это малоценка, которая сразу же списывается при малейшем капризе менеджера или владельца бизнеса без малейшего сожаления. Почему без сожаления? Потому что 3-5 копеек - не те деньги, о которых принято жалеть. И в психологии человека заложено, что он ценит только то, за что заплатил. И чем больше заплатил, тем выше ценит. Соответственно, под термин 'капитал' попадают только топ-менеджеры и владельцы бизнеса. :(
Понравилась мысль про необходимость и достаточность трех людей. Можно провести аналогию с реактивным движением (запуском ракеты), где одна ступень толкает другую. Автору спасибо!
Врать не буду, про интеллектуальный потенциал недопонял. Правильно ли я понял, он, типа, есть, просто не разворачиается по каким-то причинам. И проблемы две: сделать так, чтобы он появился и если есть, вытащить в результативное русло? Да?
[b]Алексей,[/b] Интеллектуальный капитал - термин, взятый из западных учебников по бизнесу (как и термин 'война за таланты'). По большому счету, как бы компании ни декларировали, что сотрудники компании их самый большой капитал, на выходе получается, что компании расстаются в первую очередь с А) сотрудниками отделов персонала, Б) сотрудниками отделов маркетинга, В) сотрудниками отделов продаж. И это вы называете капиталом?? :?:
Если Вы не заметили, в моем сообщении прозвучал ВОПРОС :!: Я не понял, а тема для меня важная.
Уже оскоминой в зубах стало беспочвенное утверждение многих владельцев и топ-менеджеров, что главное наше богатство (достояние, ценность, кому что нравится) люди, которые сейчас сокращаются и секвестрируются в первую очередь. На самом деле многие просто не понимают, или делают вид, что не понимают, что главное богатство не просто люди и далеко не все люди, а только люди, умеющие эффективно работать и достигать результатов по поставленным задачам и планам от самого нижнего уровня до самого верхнего. Самое интересное при этом, что принципы и методы работы топ-менеджера со своими подчиненными достаточно просты и понятны, но почему многие их не использует, а если используют, то не на системной регулярной основе. Как показывает практика, многие топ-менеджеры и особенно, первые руководители перестают работать с подчиненными через год-два после вступления в должность и передают данную работу на откуп замам по персоналу.
Воможно согласиться с автором статьи, что самы большой капитал компании это ее сотудники!Но, как правильно заметил Дамир Калымбаев, 'пока сотрудник будет иметь стоимость 3-5 копеек с принесенного (отработанного) рубля, ни о каком капитале речи быть не может'. Поэтому, полагаю, что необходимо самостоятельно поднимать свою стоимость, чтобы не оказаться в числе тех, с кем собираются расставаться. А для этого есть все ресурсы, которые тебе может давать твоя компания, либо не давать. Но главные ресурсы в тебе самом, я так считаю!Окажись среди тех трех голов, которые больше всего нужны, либо предлагай идеи и нестандартные ходы, для решения ситуаций и т.д. Ну, а кризис, только может поспособствовать тому, чтобу ты стал это дедать незамедлительно и не откладывал 'на потом'.