Кадровый резерв в российских компаниях превратился в формальность. Большинство сотрудников, которые в него включены, или не оправдывают надежд или уходят «на сторону». Почему так происходит? И как должно быть? Ошибки и проблемы, связанные с формированием кадрового резерва, разбираем с руководителем направления консалтинга кадровой компании ManpowerGroup Russia & СIS Анной Буровой.
Резерв не работает, потому что это резерв
Само слово «резерв» подразумевает, что люди находятся в запасе, в ожидании дня, когда их бросят в бой, и они смогут себя проявить. А до этого момента они копят силы и нередко бездействуют. «Чаще всего многие резервисты именно так смотрят на себя и свои перспективы. В лучшем случае им озвучили общие требования к будущей роли. Но пока для них эти требования — абстракция, они плохо связаны с текущей работой», — объясняет Анна Бурова. В самых тяжелых случаях резервисту вообще не говорят, какие именно качества он должен приобрести, чтобы продолжить карьеру в компании. И у человека возникает убеждение, что ему уже ничего не нужно специально делать, чтобы получить повышение.
В кадровый резерв набирают не тех людей
В резерв включают сотрудников, выделяющихся по тем или иным текущим показателям. И не всем HR-специалистам понятно, каким образом определить его потенциал, не очевидный на данный момент. Оценка по распространенным в корпоративной практике моделям компетенций не всегда дает ответ на данный вопрос. Вся мировая практика говорит о том, что более или менее точно прогнозировать развитие человека можно, только оценивая мета-компетенции, такие, как обучаемость, гибкость, харизма, интеллект и эмоции. Но в России отбор в резерв чаще сводится к оценке управленческих и профессиональных компетенций менеджера или специалиста. И, как правило, вообще не рассматривается такой ключевой параметр как его карьерная мотивация. В том числе — потому, что его сложно оценить.
«Я не раз встречалась с сопротивлением эйчаров, когда предлагала им поинтересоваться у кандидата на включение в резерв планами на будущее. Обычные возражения: он скажет неправду, мы него настоящей мотивации не узнаем», — подтверждает наш эксперт.
Резервисты увольняются из компании
Такое случается. Но не включение в резерв становится причиной ухода. Уходят люди, которые все равно бы ушли, следуя своим жизненным целям. Просто увольнение наиболее активных людей более заметно и болезненно для компании. Предотвратить это компания может только одним способом: став равноправным партнером сотрудника, заинтересовав его перспективами.
У эйчаров недостаточно информации о сотрудниках
Как показывает практика, очень редко HR-специалист быстро может определить, в каком подразделении есть сотрудник, который подходит на освободившуюся должность. В большинстве крупных и даже средних компаний информация о сотрудниках разрозненная, непроверенная, нет истории их профессионального роста и достижений.
Если резерв не работает, он не нужен?
«На мой взгляд, резерв в том виде как он существовал последние годы, не нужен. И даже вреден, — уверена Анна Бурова. — В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. Невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно выделенную группу людей».
По мнению эксперта со всеми сотрудниками нужно строить партнерские отношения, помогать им развивать свой потенциал и развиваться в профессии. Важно обсуждать, согласовывать карьерные планы человека и потребности компании. Это непросто, требует нового уровня коммуникаций в компаниях и особых качеств от руководителей и сотрудников. Но зато не требует внедрения громоздких HR-процедур. Необходимо построить в компании культуру открытого карьерного диалога: научить руководителей на всех уровнях и в группах разной величины спрашивать людей про то, как они видят свое будущее. Важно, чтобы руководители помогали своим подчиненным это будущее формировать, находить пересечение личных целей с целями компании и вместе делать работу эффективнее.
Эти наблюдения подтверждает исследование, которое летом 2016 года провела компания Right Management, входящая в структуру международной корпорации ManpowerGroup. Она спросила 4400 профессионалов на разных континентах, хотели бы они обсуждать с руководством свои карьерные цели. И 75% ответили, что для них это важно, что в этом случае, они будут сильнее заинтересованы продолжать работать в компании. При этом 82% респондентов отметили, что их вовлеченность в решение задач компании также будет выше.
Как наладить диалог о карьере в компании?
Можно и дальше пользоваться классическими инструментами оценки и развития. Просто традиционные базы данных с оценками по компетенциям, опросом 360 и отзывами руководителей нужно дополнить информацией о том, где себя видит сотрудник через год-два-три. А также – информацией о том, насколько эти планы соотносятся с возможностями и потребностями бизнеса.
«Внедрение культуры карьерного диалога мы предлагаем начать с простых шагов, — советует Анна Бурова. — Оцените, предполагают ли существующие HR-процедуры обсуждение с сотрудниками их профессионального будущего. Как часто в компании обсуждаются планы развития отделов, специальностей? Каким образом доносится до сотрудников информация о трендах на рынке труда? Насколько открыто ведется разговор о будущем профессий, которые подвергнутся наибольшим изменениям в ближайшие годы?»
Очень важно сконцентрироваться на развитии навыков руководителей по обсуждению с сотрудниками их карьерных планов. Как показывает опыт, весь процесс может застопориться только из-за неготовности руководителей обсуждать перспективы с подчиненными, особенно если в компании нет практики обсуждать стратегию, видение развития компании на самом верхнем уровне. В таком случае, конечно, и руководители и HR предпочтут оперировать списками резервистов.
«В этом нет ничего плохого. Однако надо быть готовым к тому, что списки не сработают или люди уйдут, — предупреждает эксперт. — Или те, кто в них включен окажутся недостаточно подходящими для новых требований к позициям».
