«Вложения в персонал – это инвестиции, а не затраты»

Роль HR в развитии компании меняется. Из узкого специалиста, от которого организация в случае кризиса избавлялась в первую очередь, директор по персоналу превратился в эксперта, который за счет работы с сотрудниками улучшает результаты бизнеса в целом. При этом HR – многофункциональный специалист, который должен уметь работать с любым персоналом вне зависимости от специализации компании.

Об этом в интервью Executive.ru рассказала эксперт в области HR с многолетним стажем – заместитель генерального директора по работе с персоналом сети клиник «Будь Здоров» компании «Ингосстрах», кандидат педагогических наук Анна Борисенко.

Анна Борисенко – член национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала». Имеет более 12 лет опыта проведения тренингов и консультационной деятельности. Опыт управления персоналом и организационным развитием - более 10 лет, в том числе: директор по персоналу компании «ЭнергоАудитКонтроль»; директор по персоналу аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»; руководитель центра обучения компании «Страховое общество «Россия»; директор департамента персонала компании «МИЭЛЬ-Брокеридж»; руководитель дирекции по обучению и развитию персонала компании «Капитал Страхование Жизни».

Мы попросили Анну Борисенко рассказать о самых ярких корпоративных мероприятиях из ее практики, неразрешимых задачах с простым решением, а также поделиться собственными приемами эффективной нематериальной мотивации сотрудников.

Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, какую интересную задачу вы сейчас решаете?

Анна Борисенко: В настоящее я работаю в сети медицинских клиник «Будь здоров». Моя цель – соединить коммерческий подход с высоким призванием врачей лечить людей. Это сложная задача. Важно внутреннюю корпоративную культуру и аспекты нематериальной мотивации персонала облечь в единую эффективную форму. При этом не должно страдать качество услуг, а их ассортимент необходимо расширять.

Еще одна из моих главных задач – развитие внутреннего HR-бренда. Мы построили высококачественную компанию не только для клиентов, но и для сотрудников. Сейчас определили новые векторы развития и хотим целенаправленно привлечь тех кандидатов, кому близко постоянное совершенствование и инновации, кому интересна площадка для профессионального развития. При этом, сравнивая работу многих медучреждений, я понимаю, что мы – хорошая кузница кадров. Например, нашим сотрудникам доступно обязательное профильное сертификационное обучение за счет компании. В наших клиниках продвинутое оборудование. Нам есть, что предложить кандидатам – и в плане обучения, и с точки зрения карьерных перспектив.

Executive.ru: Правда ли, что в частных клиниках много ленивых врачей, которые не хотят перерабатывать?

А.Б.: Ленивые сотрудники есть везде. И не потому, что они плохие или хорошие, а потому что так выстроены бизнес-процессы организаций. Сошлюсь на свою практику: у нас в «Будь Здоров» адаптируются лучше кандидаты из частных клиник. Многие сотрудники государственных поликлиник удивляются: «У вас так много надо работать! И в выходные тоже…». Для нас это создает определенные трудности, ведь требования к кандидатам очень высоки.

С другой стороны, важно помнить, что есть врачи стационаров, и это отдельная каста медиков. А мы все-таки поликлинические врачи. Это люди, которые оказывают поддерживающую помощь, диагностируют, назначают лечение, не связанное с оперативным экстренным вмешательством. При этом у нас есть служба круглосуточной помощи, травмпункт, круглосуточное ультразвуковое исследование для клиентов, которые находят на себя время только ночью. Так что и у нас есть, где поработать. Но следует отметить, что людей, желающих работать много, не так уж и много.

Executive.ru: Растет ли доверие к коммерческой медицине?

А.Б.: Конечно. У нас клиентская база растет на 20% ежегодно. Кроме того, в коммерческих клиниках работают те же врачи, что и в муниципальных больницах. Только частные клиники могут привлечь больше специалистов. Однако есть некоторые препятствия государственного уровня: например, работа в коммерческой медицине не засчитывается в медицинский стаж, врачам не присваиваются категории и так далее. Хотя требования и стандарты у нас соблюдаются одинаково, а зачастую и строже, чем в госклиниках.

Executive.ru: Вы работали с компаниями из разных сфер деятельности, в том числе в страховании, консалтинге, производство мебели, недвижимости. С какими сотрудниками работать интереснее всего?

А.Б.: Боюсь, что меня закидают помидорами коллеги, считающие, что HR должен быть непременно профильным. Я придерживаюсь другой точки зрения. На собеседовании в новой компании меня иногда спрашивают: «Но вы ведь никогда не работали в этой сфере!», на что отвечаю: «Коллеги, а у ваших людей две головы, четыре руки или они по-другому реагируют на те или иные вещи?». Эта профессия универсальна, подходит для любой сферы, и в этом заключается ее уникальность. Люди есть люди. И неважно, чем они занимаются. Все боятся одного, хотят другого, стремятся к третьему. Поэтому сложным было вхождение в специфику бизнеса, без ее понимания ты не будешь эффективным HR. А с точки зрения мотивации людей – все они одинаково хотят быть нужными и важными. И сфера деятельности компании существенной роли здесь не играет.

Executive.ru: Это как раз основа нематериальной мотивации. Какое значение имеют деньги?

А.Б.: Я думаю, что эффект материальной мотивации во многих сферах бизнеса переоценен. Многим руководителям проще дать сотрудникам денег и снять таким образом с себя ответственность, нежели постоянно эмоционально вкладываться в нематериальную мотивацию. Да, она более затратна в плане эмоций, ее результат отложен по времени, но при этом имеет накопительный эффект. Материальная же мотивация эффективна, краткосрочна и ограниченна. Тем более что бесконечно поднимать денежную планку никакой бизнес не в состоянии.

Executive.ru: Как лучше всего мотивировать людей нематериально? Как это делаете вы?

А.Б.: Я не отступлю от принципа нужности и важности. Когда человек понимает свое место и роль в бизнесе, ощущает, что он важен и компания его видит и ценит, – он будет работать совершенно по-другому. Понятно, что не все люди поддаются на это влияние. Но ведь для этого и существует подбор и отбор персонала – чтобы каждая компания брала тех людей, которые ей потенциально подходят. А потом начинает работать так называемый метод «соленых огурцов» – когда свежий огурец попадает в банку с солеными, то со временем тоже становится соленым.

Поэтому если в компании есть атмосфера доверия, взаимовыручки, то зарплата здесь является фактом фиксации уровня того или иного специалиста. Не зря ведь говорят, что деньги не мотивируют, а вознаграждают за прошлые дела. А мотивация – это как раз то, что работает на будущее.

Анна Борисенко: «Высокопрофессиональный HR воспринимает бизнес целиком, а не только в контексте своего направления».

В свое время я слушала лекцию Константина Харского о мотивации. Ее первый, второй и третий законы звучат одинаково: за что платим, то и получаем. В зависимости от того, за что компания платит сотрудникам, то она и видит как отдачу. Если платит за то, чтобы сотрудник приходил и уходил вовремя, то получит работу от звонка до звонка. А если платит за эффективную работу, инициативность и ответственность, то тогда получит их. Но в этом случае прихода и ухода вовремя может и не быть.

Executive.ru: Помните себя в начале пути HR? Как вы изменились за это время?

А.Б.: Это два совершенно разных человека.

Начинала с пионерским задором, имея большой опыт бизнес-тренерства. Однако уже тогда в фокусе моего внимания была система построения HR. Поэтому я уверена, что организация системы обучения и развития персонала является основополагающим для развития компании. Считаю, что любые установки, стандарты и нормы работы, отношения к компании можно создать и развить через внутреннюю систему обучения. Это может быть наставничество, внутренние тренинги, создание кадрового резерва.

Сейчас я менее категорична, более взвешенна, знаю намного больше тонкостей и специфики как различных бизнесов, так и самой профессии HR.

Executive.ru: О том, как грамотно и эффективно управлять персоналом, о роли человеческого капитала в компании написано множество книг, статей, проводится большое количество семинаров и мастер-классов. Вы можете подтвердить, что за счет этого непрофессионалов в этой области становится все меньше?

А.Б.: Да, и это происходит по ряду причин. Одна из главных – во многих бизнесах и в целом в обществе меняется отношение к HR. Это связано с изменением отношения собственников и топ-менеджмента к самому персоналу. Еще несколько лет назад многие руководители думали, что стоит махнуть рукой, и в компанию выстроится очередь из желающих поработать. Сейчас же люди понимают, что хорошего специалиста найти сложно и нередко невозможно, поэтому его надо выращивать самим. Поэтому возрастают требования к HR как к специалисту, организовывающему этот процесс. Кроме того, появилось много прогрессивных технологий, в том числе IT-технологий в области HR, благодаря чему многие процессы стали автоматизированными. Огромную роль сыграло общее просвещение HR – проведение конференций, обмен опытом, работа множества профессиональных ассоциаций. За десять лет существенный профессиональный скачок сделали даже среднестатистические специалисты.

Executive.ru: Что отличает высокопрофессионального HR?

А.Б.: Это в первую очередь топ-менеджер, который воспринимает бизнес целиком, а не только в контексте своего направления. Его основная задача – понять, как он может улучшить работу бизнеса в целом.

Executive.ru: Как компании пересмотрели свое отношение к роди персонала и HR после кризиса 2008 года? Какой положительный результат сейчас налицо?

А.Б.: Всегда нужно помнить, что вложения в персонал – это инвестиции, а не затраты. Только пока, к сожалению, далеко не все топ-менеджеры и собственники это понимают. Но, к счастью, истина, которая HR была понятна еще до 2008 года, о том, что потеря ключевых специалистов чревата потерей устойчивости бизнеса, дошла уже до многих. Те, кто это понимают, в кризисные годы в первую очередь будут думать, как удержать ядро специалистов, владеющих технологиями и знаниями. Поэтому департамент работы с персоналом в кризис не роскошь, а средство первой помощи. Ведь компании важно удерживать внутренний позитивный климат не смотря ни на что. А кто как не специально обученные люди могут это делать?

Соответственно в 2008-2009 годах массово сокращали именно департаменты по персоналу, мотивируя это тем, что компания не планирует никого нанимать. В результате организации имели тревожный персонал, с которым никто не работал и эту тревожность с людей не снимал.

Поэтому в кризисные годы специалисты по персоналу должны непременно оставаться в компании, но при этом становиться многофункциональными. Ведь задачу развития персонала никто не отменял. Понятно, что в трудные времена компании приходиться ужиматься и сокращать ряд бюджетов. Но всегда можно найти незатратный выход, например, это может быть внутреннее обучение сотрудников путем наставничества в рамках компании. Что касается мероприятий, то это могут быть ивенты вообще с нулевым бюджетом. У меня был опыт проведения корпоративного нового года с нулевым бюджетом, хотя в этом участвовала вся компания и даже были задействованы региональные филиалы.

У людей всегда должна быть перспектива. И HR в кризисный момент должен ее создать. Ведь мы продолжаем работать, приносить прибыть, бизнес-процессы продолжаются, поэтому в кризисные годы, не расширяя экспансию, можно и нужно работать над внутренним качеством бизнес-процессов.

Executive.ru: Работать с персоналом – это значит делить с сотрудниками не только рутину будней, но и праздники. Расскажите, пожалуйста, о самом интересном и запоминающемся неформально мероприятии, которое вы организовали и провели вместе с сотрудниками.

А.Б.: Из всех ивентов мне нравятся те, которые так или иначе связанные с экшеном. Я расскажу о двух из них, давших потрясающий эффект.

Одни из них мы провели совсем недавно. Формат был непривычен для сотрудников – мы организовали большую игру под названием «Миссия выполнима», главная цель которой – объединение персонала. Это было активное мероприятие за городом с элементами веревочного курса и другими игровыми заданиями. И случилось так, что всю вторую половину мероприятия шел проливной дождь, хотя на дворе была середина лета. И что удивительно – если с утра люди были напряжены, но во второй половине дня на этот дождь уже никто не обращал внимания! Все носились с горящими глазами, делали задания, помогали другим командам. Для нас это был замечательный результат! Мы стремились донести до коллектива чувство общности и единства. И нам это удалось. После окончания игры люди не хотели расходиться.

И еще один запомнившийся ивент, который поразил меня с точки зрения раскрытия креативности сотрудников, мы провели в свое время в одной из инжиниринговых компаний из области энергетики. Мы снимали корпоративный фильм про этические дилеммы. Это было приурочено к созданию корпоративного кодекса этики. Мы выехали за город на целый день. Там сотрудникам предложили пройти небольшие специализированные мастер-классы – по режиссуре, актерскому искусству, операторской работе и так далее. По завершению все сотрудники разделились на операторов, режиссеров, актеров. Они писали сценарии, работали с камерами... В результате каждая из групп сняла свой фильм. В финале ивента мы подвели итоги и вручили призы зрительских симпатий. До сих пор помню, как солидные, серьезные специалисты – инженеры, энергетики, метрологи – подошли к творчеству с невероятно позитивным настроем и таким креативом, что этому нельзя было не удивляться!

Я считаю, что такие мероприятия – эффективные инвестиции в персонал, потому что они дают гораздо больше, чем первоначально рассчитываешь. А мероприятия, когда сотрудников вкусно накормили и поразвлекали, демонстрируют только благосостояние компании или амбиции собственников.

Executive.ru: У вас были ситуации, когда возникала мысль: «Я не знаю, как решить эту проблему»?

А.Б.: Конечно были. Например, такая ситуация возникла, когда я работала с одной из страховых компаний. Была поставлена задача в максимально короткий срок набрать большое количество агентов для агентской сети. Но при этом в силу кризиса мы не имели возможности нанять рекрутеров. Казалось, что ситуация неразрешима: денег на рекламу и рекрутеров нет, а людей надо привлечь. При этом нам каждую неделю предстояло выводить в дело около 50 уже обученных агентов. Это был настоящий вызов, который нельзя было решить традиционными способами.

В результате мы создали службу внештатных рекрутеров, работающих по агентской схеме. Мы пригласили молодых ребят и поставили перед ними задачу подбирать агентов, но с условием, что они получат деньги за работу только тогда, когда люди, которых они наняли, начнут работать и приносить деньги. И если человек, которого рекрутер привлек и направил на обучение, успешно сдал экзамен, начал работать и выполнял план – только тогда мы платили нанимателю.

Благодаря этому мы решили задачу и адаптации, и наставничества, и удержания – потому что от качества работы новоиспеченного агента зависел заработок внештатного рекрутера.

Executive.ru: У вас большой опыт консультационной деятельности и проведения тренингов. А чему, в свою очередь, вы хотите, чтобы научили вас? Чему собираетесь учиться в ближайшее время?

А.Б.: Хочу научиться типологии сотрудников по Майерс-Бриггсу. С этой системой я знакома, но не являюсь в ней экспертом.

В следующем году планирую пройти сертификации как тренер DDI. Это система управленческих тренингов со своей методологией.

Кроме того, мне интересны более глубокие знания в области финансового менеджмента.

Также очень хочу научиться рисовать маслом.

Фото: личный архив Анны Борисенко