Как сварить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

Во время выполнения одного из упражнений цикла «Формирование творческой команды» участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, сказала она, не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Постановка проблемы

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

Как варить суп? Сущность стратегического управления персоналом

  • Классический рецепт. В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).
  • Новая точка зрения на СУП. Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору. Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы. Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».

В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности (смотрите статью «Вакансия на продажу…»).

Варим новый суп. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной? Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекает ФС (функциональная стратегия). Например, стратегия НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа).

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Разгоняем облака. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация – «Три проблемы управления персоналом...», вышедшая относительно недавно на Ехесutive.ru, за что я благодарен ее автору – Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос – как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями – с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

стратегический менеджмент

Рис. 1 «Разгоняем облака» для отдельного работника компании.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании.

Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции «Жизненная стратегия творческой личности» Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель – хорошая к тому иллюстрация.

Как не запутаться в трех соснах. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

Играем в классики – классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

1. Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний).

2. Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

3. А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник – подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг. Вместо менеджмента – маркетинг? Это вас не шокирует?

«Шок – это по-нашему»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ.

Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое – то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло десять лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка – техника «Менеджмент-продажи».

Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало – использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

На вопрос – в чем суть новой концепции управления персоналом я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными. Реакция была примерно такая: «Ну, если за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показалось, такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца – понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (генеральный директор) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию – да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа №1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучше.

Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), появляется возможность постоянно держать руку на пульсе – собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Давайте помечтаем – идеальная система управления персоналом (ИСУ).

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ – алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ – систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался в своем блоге: здесь и здесь. Отмечу один важный момент: в результате так называемой «ликвидации» отделов контроля качества и маркетинга качеством и маркетингом начинают заниматься … абсолютно все работники компании.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем:-)))

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание – «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») – удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

  • Кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
  • Поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

  • Повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок – материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься – не так важно – существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
  • Я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало – если, конечно, не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.). В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из «Один день из жизни HR-менеджера...» Спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

Выводы

Я понимаю, что данная публикация многим покажется дикой, Вопрос в другом – достаточно ли она дикая, чтобы оказаться верной?

Надеюсь, что достаточно: редактор нашего интернет-издательства мне пообещала, что меня за эту публикацию обязательно попинают:-)))

Кроме того, статьи других авторов, на которые я активно ссылался, экономя свои знаки и пробелы, чтобы уложиться в требования конкурса, свидетельствуют, что, возможно, недалеко то время, когда описанное здесь окажется общим местом. Другое дело, что пока еще много остается белых пятен, которые требуют своей доработки.

Однако, «острый суп переперчить невозможно», потому добавлю немного перчику, на всякий случай, чтобы уж гарантированно теория получилась правильной.

Из продавцов в генеральные и обратно

Рассмотрим для примера рынок В2В. Продавец помогает решить проблемы покупателя своими продуктами. Но решение проблем – это важнейшая часть менеджмента. Получается, что продавец управляет фирмой покупателя.

Откуда следует, что продавец, овладевая менеджментом достаточно высокого уровня, может быть подготовлен к роли генерального директора и своей фирмы.

Но если речь идет о новой технологии управления персоналом, то здесь качество работы генерального директора оценивается по тому, насколько он успешно «продает» свои указания подчиненным. Вот и получается, что лучший вариант управленческой карьеры, быть может, – это начать с продавца (как должности) и закончить «продавцом» (как функции), правда, в роли генерального директора.

Взаимопроникновение стратегий

Как следует из предложенной концепции стратегического управления персоналом, для управления компанией нужна не одна, а несколько корпоративных стратегий: стратегия в отношении потребителей, стратегия в отношении работников компании и др. Понятно, что в результате потребуется согласование этих корпоративных стратегий.

А еще есть стратегия отношения с партнерами, стратегия, направленная на инвесторов и т.п., которые в статье не рассматривались. Чтобы избежать противоречий, придется привыкать их все согласовывать друг с другом, но ничего страшного в этом не вижу – вы же хотите победить на рынке?

Два потока создания ценности

Я уже не чаял, когда же начнет меняться отношение к менеджменту высших руководителей в нашей стране: по практике управления в большинстве своем мы отстаем от развитых стран на сотню лет, соответственно и имеем то, что имеем. Но вот стали появляться редкие положительные примеры, я их связываю с активным применением технологии бережливого производства, рекомендую посмотреть указанную ссылку.

Но бережливое производство также делает упор на изменение работы с персоналом, и потому наряду с оптимизацией потока создания ценности для потребителя все чаще предлагаются меры по формированию потока талантов. Однако подход к управлению персоналом в рамках новой концепции СУП предполагает, что нужно заниматься не производством талантов, а создавать второй поток ценности – ценности для работников компании, но это тема уже дальнейших исследований в рамках СУП. А что таланты? Они обязательно проявятся, «если сварить хороший» СУП.

Спрашивается, как в приведенном примере заместителю директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке. Только нужно при этом помнить, что, возможно, к моменту разработки такой стратегии, должности руководителя службы персонала в компании … уже не будет.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Приступаю к ответам В.К.
Валерий Корчевский пишет: Наличие стратегического управления предполагает антитезой нестратегическое управление (как свет предполагает тьму). Каковы признаки ''стратегичности''?
К сожалению, есть небольшие проблемы в терминологии, но, судя по Вашему первому комменту, Валерий Григорьевич, мы сможем это технические проблемы преодолеть. Для меня непонятен термин «нестратегическое управление». О чем речь? Если речь о текущем управлении, то это не противопоставление стратегическому менеджменту. Напротив, только через текущее управление возможно реализовать разработанную стратегию. Может идти также речь о «плохом стратегическом управлении» и также его назвать – «нестратегическим». Рискну потерять немного времени, если при ответе окажется, что Вы имели в виду другое. Есть несколько концепций стратегического управления. Мы используем в своей работе ту, когда при реализации стратегии фирма приобретает (либо сохраняет) долговременные конкурентные преимущества (SCA). Алгоритм разработки стратегии, который мы называем классическим, представлен по ссылке, что есть в статье - http://www.e-xecutive.ru/blog/tokarev/14304.php Там есть такой пункт - 5. Проведение «стратегического аудита» - проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ. Речь как раз об этом. Дело в том, что иногда в процессе разработки стратегии появляются интересные решения, но их реализация не ведет к созданию/поддержанию SCA (например, решение интересное, но конкуренты легко его могут скопировать), эти решения не стоит, с нашей точки зрения, называть стратегическими (а из стратегических решений как раз и «ваяется» стратегия компании).
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Только цитаты: Владимир Токарев пишет:
Я не занимаюсь развитием АРИЗ, да мне эта задача, скорее всего, и не по зубам.
Однако здесь
Решено - обогащаем АРИЗ ДТР - получаем АРИЗ ПЛЮС.
Альтшуллер, по мнению Токарева, тоже неправ:
В блоге я уже указывал, что нижегородская школа (у кого я учился по годовой программе) доказывает, что ТРИЗ у Альтшуллера не получилась (в блоге я давал соответствующие ссылки).
Там же:
ЖСТЛ - еще одно детище Альтшуллера, куда АРИЗ входит как инструмент развития творческих способностей - мной рассматривается как слабое, почему слабое - я подробно описывал в своем блоге.
Ну и наконец ''''Чистосердечное признание'':
Мое реалити-шоу не направлено на какие-то иные цели, кроме как полезного самообразования.
Knowledge manager, Украина
Владимир Токарев пишет:...К сожалению, есть [COLOR=red=red]небольшие [/COLOR]проблемы в терминологии...,
Это вселяет оптимизм. «нестратегическое управление» = «плохое стратегическое управление» Прежде всего, коль скоро речь идет о стратегическом управлении персоналом, следует понять, является ли эта функция самостоятельной или наследует какие-то определения от управления бизнесом (стратегического?).
Владимир Токарев пишет:...Есть несколько концепций стратегического управления....
Речь идет об управлении бизнесом или об управлении персоналом?
Владимир Токарев пишет:...Мы используем в своей работе ту, когда при реализации стратегии фирма приобретает (либо сохраняет) долговременные конкурентные преимущества (SCA)....
Какие параметры (прибыль, оборот, доля рынка ...) анализируются? Какие значения анализируемых параметров определяют стратегичность управления или его нестратегичность?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Корчевский пишет: Ау-у-у-у, Владимир Федорович ...
Только подъехал, Валерий Григорьевич. Сегодня успею только ответить на юмор В.Е. и уточнить Ваш первый вопрос (хотя ответы уже есть на все Ваши вопросы, дело времени их набрать, не беспокойтесь). У всех есть текущая работа, она, сами понимаете, бывает не всегда равномерна (вот нужно подправить один новый договор, и подготовиться к первой встрече уже в рамках этого договора).
Генеральный директор, Нижний Новгород
Виталий Елиферов приводит мои цитаты (они ниже)
1.
Я не занимаюсь развитием АРИЗ, да мне эта задача, скорее всего, и не по зубам.
Верно. Под развитием АРИЗ я понимаю разработку новых операторов и правку алгоритма. Напомню, что АРИЗ выходил при жизни Альтшуллера с номерами - ..., АРИЗ 71, ... АРИЗ 85 В - цифры означают год выпуска.
Решено - обогащаем АРИЗ ДТР - получаем АРИЗ ПЛЮС.
Тоже верно - не я улучшаю АРИЗ, а беру готовый инструмент (ТОС), беру из него то, то чуть лучше, чем в АРИЗ. Можно сказать, что это улучшения Детмера, я своего рода посредник.
В блоге я уже указывал, что нижегородская школа (у кого я учился по годовой программе) доказывает, что ТРИЗ у Альтшуллера не получилась (в блоге я давал соответствующие ссылки).
Именно так. Я не могу здесь давать ссылки (админ уберет), если кому интересно - найду какие поисковые слова набрать, чтобы читателю понять, почему нижегородская школа КМ считает, что ТРИЗ не получился, а только АРИЗ.
ЖСТЛ - еще одно детище Альтшуллера, куда АРИЗ входит как инструмент развития творческих способностей - мной рассматривается как слабое, почему слабое - я подробно описывал в своем блоге.
Если кому интересно - дам ссылку, где я рассказываю, что гениальный автор АРИЗ ошибся в ЖСТЛ и почему это произошло.
Мое реалити-шоу не направлено на какие-то иные цели, кроме как полезного самообразования.
И это верно (но по по теме ТОС), хотя мне безуспешно пытаются некоторые ''товарисчи'' приписать, что я собирался не обучаться, а найти решение. Вранье! (что я собирался что-то еще, кроме полезного самообразование по теме ТОС, которое, кстати, продолжается). Итак, это цитаты по самым разным темам: АРИЗ, ЖСТЛ, ТОС - все разные темы и с разными оттенками. Но подборка очень похожа на наше ТВ, когда нужно навести тень на плетень. Получилось, поздравляю :)))
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Корчевский пишет: Это вселяет оптимизм. «нестратегическое управление» = «плохое стратегическое управление»
Предлагаю, Валерий Григорьевич, нам обоим быть по максимуму точными. Вы писали -
Валерий Корчевский пишет: Наличие стратегического управления предполагает антитезой нестратегическое управление (как свет предполагает тьму).
То есть именно Вы ввели новый термин - ''нестратегическое управление''. [COLOR=gray=gray]Вы, уверен, обратили внимание, что я четко указываю, когда мне пытаются приписать то, что я не говорил и то, что я будто бы пытаюсь избежать ответов (хотя именно мои вопросы, как правило, как раз и остаются без ответов, а не наоборот , исключения бывают лишь в крайнем случае - когда я понимаю, что оппоненту совершенно не требуется мой ответ, а его цель - примитивный троллинг). [/COLOR] Именно поэтому я, как Вы заметили, не стал Вам задавать вопрос - что Вы понимаете под термином нестратегическое управление?, а рискнул сразу ответить - перечислив - что, возможно, Вы имели в виду (и выделенное Вами - это один из 3-х перечисленных мной вариантов - что, быть может, именно это Вы имели в виду?). При этом мой ответ есть выше (по сути - как отличить есть стратегия или нет). Теперь, прошу ответить прямо - что на самом деле Вы понимаете под ''нестратегическим управлением''? , когда задавали свой вопрос. Спасибо.
Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: Несколько упрощая, можно выделить несколько важных моментов (по памяти) - сам алгоритм, массив физических эффектов и явлений, операторы, применяемый в алгоритме (например, оператор ИКР), приемы разрешений противоречий и, наконец, стандарты для поиска решений, основанные на законах развития технических систем.
Господа! Я внимательно читал статью «о супе» и ответы В.Токарева и решил пойти его путём. Начну ка я обучать поваров. Нет, не подумайте, что я умею готовить. Совершенно не умею, но это ведь не важно. Изучать методы приготовления пищи буду «по-токаревски» - обучая других. За основу был взят бестселлер «Книга о вкусной и здоровой пище». Начал своё самообразование с приготовления торта «Пьяная вишня». Читаешь, запоминаешь, слюни глотаешь, АНАЛИЗИРУЕШЬ… Выучил…Готов преподавать. Следующим блюдом для самообразования было приготовление «пирога с капустой». Изучил внимательно… Провёл серьёзную исследовательскую работу. И вынужден вам сказать о своём открытии: в методах приготовлении этих блюд я обнаружил ошибку. Хотя эту книгу и оставляли выдающиеся повара, но… не заметили, что в отличии от пирога оказываются, они в торт НЕ КЛАДУТ капусту. Ошибка очевидная! Если пирог без капусты – не продукт, то как может быть торт без капусты? Никак не может быть… должна быть капуста. Логика железная. Поэтому я творчески доработал рецепт «Пьяная вишня» и разработал новый «Пьяная вишня плюс (с капустой)». Ошибка устранена. Теперь буду учить поваров новому улучшенному рецепту. Готовить я как не умел, так и не умею, но я сделал свой вклад к кулинарию и обогатил её новым, правильным, доработанным рецептом. Вынужден, для соблюдения авторских прав, сослаться на автора идеи – В.Токарева. П.С. Обязательно всем отвечу. Сейчас бегу править договор с всемирно известным поваром ресторана «Там-Тань-Дрянь». Совпадения фамилий,слов, фраз, методов и идей с текстами сообщников СЛУЧАЙНЫ.
Генеральный директор, Нижний Новгород

[COLOR=red=red]7. Члены жюри с 22 июня 2013 года до дня объявления результатов конкурса воздерживаются от комментариев под материалами конкурса в своей номинации: ... Комментарии членов жюри удаляются редакцией E-xecutive.ru. В случае появления повторных комментариев член жюри может быть дисквалифицирован.[/COLOR]

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
РБК представил рейтинг работодателей 2024

Средняя заработная плата в компаниях — участниках рейтинга составила около 155 тыс. руб. в месяц.

Названы самые привлекательные для молодежи индустрии

Число вакансий для студентов и начинающих специалистов выросло за год на 15%.

Россияне назвали главные условия работы мечты

Основные требования – широкий социальный пакет, а также все условия для комфортного пребывания в офисе.

Власти Москвы заявили об отсутствии безработных в столице

При этом дефицит кадров наблюдается во всех отраслях.