― Вы уверены, что у вас получится улучшить работу нашего департамента логистики?
― Да, я успешно решал похожую задачу в предыдущей компании.
― Действительно задачи похожи, но решать их придется в новых для вас условиях. Просто повторить прежний опыт едва ли удастся.
― Я это понимаю.
― Тогда почему мы должны быть уверены, что у вас получится?
И здесь часто следует ответ, который повторяет по смыслу речевку из фильма «Стюарт Литл»: «Литлов ждет успех, потому что Литлы ― лучше всех».
Все, что делается в оценке кандидата на управленческую позицию, делается для того, чтобы дать верный прогноз относительно его профессионального будущего в компании. Поэтому если вы уверены в своих силах, то самый большой подарок, который можете сделать себе и потенциальному нанимателю, ― это помочь интервьюеру увидеть будущее с вами в главной роли. Но для этого вы должны провести небольшую воображаемую экскурсию в будущее и рассказать своему возможному нанимателю о своих профессиональных подходах к решению основных задач…
Что такое основные задачи, и как провести экскурсию.
При любой смене менеджмента всегда ждут улучшений. Очевидно, что до этого момента улучшения не наступили. Либо потому, что не было ясного понимания, что надо поменять и на что надо поменять. Либо провалилось самоуправление изменениями.
Если вы руководитель с некоторым стажем, то у вас уже сложился собственный алгоритм управления ― даже если вы не отдаете себе в этом отчета. Это все равно, что манера ходить, говорить, писать. Такие поведенческие алгоритмы индивидуальны. И именно на них вы будете опираться в профессиональной практике, когда будете обличены властью и обязанностями на новом месте работы.
Если вы расскажете нанимателю, как вы будете действовать для того, чтобы найти решение по улучшению ситуации и расскажете, какими принципами руководствуетесь при осуществлении будущих перемен, то значительно облегчите всем участникам процесса возможность заглянуть в будущее.
А ведь все собрались именно для этого. Даже за сам этот факт вам наверняка будет отдельное «спасибо».
Подтверждением этого стала моя недавняя рабочая встреча с Управляющим фондом прямых инвестиций, который выращивает миллиардные бизнесы. Он рассказал о своем подходе к поиску управленцев: «Я ищу человека, который на собеседовании сразу возьмет на себя роль руководителя, способного добиться результата, и объяснит мне, почему этот результат должен случиться».
По его мнению, большой риск брать на управление кандидата, который еще не осознал себя в этой роли руководителя ― «….опасно брать человека, который на встрече играет в игру: давайте я расскажу вам о себе, а вы уж сами там разберитесь, справлюсь я или нет».
Если ты претендуешь на роль управленца, то твоя принципиальная задача находить возможности улучшить ситуацию в зоне ответственности и привести свое подразделение к этим улучшениям. Какие это улучшения ― это большая неопределенность для конкретной компании. Она выясняется только во время работы. Но руководитель должен всегда понимать, что он готов к тому, чтобы решать эти две задачи. Поэтому позиция ― «сами определитесь, нужен я вам или нет» ― недостойны состоявшегося управленца. Он осознанно должен быть готов искать решения и руководить изменениями. Это его основная роль.
Одно дело осознавать себя управленцем и другое ― соответствовать.
Соответствие можно определить, если есть возможность оценить подходы руководителя. Подходы это все равно, что причины, в результате которых должны родиться правильное решение для позитивных перемен и произойти сами перемены. Одни подходы добавляют оптимизма, другие ― не вызывают доверия. Поэтому анализ подходов позволяет сделать прогноз того, добьется успеха данный человек или нет.
Я бы назвал систему подходов менеджера, которая позволяют находить решение для улучшений и осуществлять изменения «Персональным кодом руководителя».
Разговор на уровне «я ― управленец, и вот мои подходы» получил пока, мягко говоря, небольшое распространение при подборе управленческих кадров. Но так как традиционная оценка не дает надежного ответа, а время сегодня не прощает ошибок с топами, то потребность в продуктивных изменениях нарастает.
Эти перемены будут идти не только со стороны работодателей. Думаю, что оценка и развитие персонального кода ― это ближайший тренд всех тех, кто хочет двигать свою карьеру в условиях слабого экономического роста.
Все складывается против обычного карьериста. Нет роста в экономике, нет ажиотажной погони за управленцами. Есть только постоянное желание развивать бизнес в новых условиях и скрытый спрос на тех, кто способен это желание реализовать. Кроме того сегодня расстаются с деньгами очень тяжело, а потому думать о развитии надо будет в условиях ограниченных ресурсов.
Если берут не всех, то придется выделяться в этом «конкурсе красоты» в лучшую сторону. Вы должны будете представить серьезные основания, голосующие за то, что именно с вами бизнес или направление станет развиваться.
Ваш персональный код ― это ключ ко многим ответам.
1. Как ищу решение для роста?
2. Как организую перемены?
3. Хватит ли личности, чтобы сделать первое и второе?
На переговорах говорить о главном ― это сильная позиция. Она показывает, что вы понимаете и согласны со своей ролью управленца и знаете, почему у вас все должно получиться. Как правило, именно таких нанимают (даже за попытку говорить о том, что интересует нанимателя), отходят от первоначальных лимитов в компенсации и предлагают больше, стараются заинтересовать перспективами. Но их пока очень мало. И совсем не потому, что способных менеджеров нет. Основная причина состоит в том, что система отбора руководящих кадров в основном традиционна и делает выводы на основе предыдущего опыта. Если грубо, то она предполагает, что если я в прошлом пробегал стометровку за 10 секунд, то и сейчас пробегу за 10. Она позволяет пока прошмыгнуть ― выскочить на харизме, очаровать своими подкрашенными прежними успехами, образованием, и.т.п. Такой подход не позволяет вести разговор на уровне взрослый-взрослый по существу. Не заставляет задавать самому себе вопрос, а почему я был успешен вчера и буду успешен завтра, не заставляет развиваться как управленец и личность, избавляться от своих ограничений.
Не предлагаю напрочь отказываться от темы своего профессионального прошлого. Но помогая заглянуть в профессиональное будущее, вы в любом случае будете «На коне».
Во-первых, если подходы и правила убедили нанимателя, что задачи будут решены, то вы выиграли бой.
Во-вторых, вы отличились от всех тем, что помогли нанимателю разобраться с истинными причинами своего будущего возможного успеха, а для этого нужна смелость и понимание, что порождает результат. Такое выделит вас при прочих равных условиях.
В-третьих, вы дали себе работу по формулированию своих собственных подходов к управлению и теперь у вас есть осмысленный ответ на вопрос, как я добиваюсь сегодня успехов?
В-четвертых, у вас появился повод поразмышлять над тем, как улучшить свои подходы, а это предполагает ваше собственное развитие.
Стройте карьеру в это кислое время! Когда все опять начнет развиваться ― вам цены не будет!
Фото: pixabay.com
Борис, сегодня уже есть инструментарий и методология, которая позволяет на программно-аппаратном уровне отвечать с точностью, близкой к 90% на вопрос №3 (Хватит ли личности, чтобы сделать первое и второе?). Но если говорить более предметно, то параметров, влияющих на успешность менеджера (управленца) значительно больше - порядка 18-ти-20. См. информацию о многофункциональных прецедентных экспертных системах ''Служба персонал'' и ''Консалтинг персонала''
Считаю, что не все так однозначно, особенно в нашей среде. Тут важно, где и с кем конкретно разговариваешь, а из этого должно следовать, как именно это надо делать. Знаю массу случаев, когда грамотных, например по западным меркам, руководителей очень быстро выдавливали, если вообще брали на работу. Иногда грамотность потенциального подчиненного является угрозой для его потенциального руководителя.
Многое зависит и от позиции, на которую претендуешь: если от вас исходит прямо на собеседовании масса инициатив, а ожидается подчинение, то результат будет прямо противоположный ожидаемому вами.
''Основная причина состоит в том, что система отбора руководящих кадров в основном традиционна и делает выводы на основе предыдущего опыта.''
В этом главная проблема: руководитель бизнеса (собственник) часто отдаёт на откуп службе персонала подбор ТОП-менеджеров, не объяснив, кого он хочет видеть на этой должности. Даже директор по персоналу (часто номинальная должность) не всегда понимает, для решения каких задач необходим тот или иной топ-менеджер, чего от него реально ждёт собственник. Вот и получается, что первое, пожалуй, самое важное собеседование с кандидатом проводит HR-девочка, которая не только не может ответить ни на один вопрос кандидата, нагружая его формальными ''обязанностями'' по заполнению множества документов и отвечанию на множество вопросов, ответы на которые уже есть в резюме\\анкете, но и, просто отпугивая кандидата от этой компании, демонстрируя, что собственникам недосуг заниматься всякой ерундой, типа бесед с кандидатами на топ-позиции...
Так что, позиция управленца не всегда выигрышна на таком собеседовании (в службе персонала), важнее ''пробиться'' на встречу с собственником. :)
Если это возможно...
Статья полезная. Спасибо!
А у меня вопрос - насколько просто на первом или десятом собеседовании знать проблемы компании? пока не внедришься в процессы? для вас компания - просто плоский белый лист, сколько бы догадок мы не строили. Поэтому приходиться выезжать на ''общих'' фразах. И еще важный на мой взгляд момент - часто бывает так, что собственник\\лицо, принимающее решение, знает о проблемах, но не выделяет ресурсы для их решения, а продолжает ''тушить пожары''. При этом отбор топов - перманентный не заканчивающийся процесс, все идет по кругу, и новый руководитель становится лишь пушечным мясом на какой-то период времени. У крупных федералов - это болезнь. Мне непонятна цель? Наверное ее просто нет, потому что еще выше у руля стоят далеко не блещущие умами ТОПы.