Заклятые друзья: командообразование коллективов изнутри

Саморегулирующиеся системы – мечта любого менеджера. Организация работы подразделения таким образом, чтобы члены коллектива могли самостоятельно диагностировать проблемы и предлагать идеи для их решения, к сожалению, все еще остается утопической идеей. Однако, некоторые контуры «технологии мечты» уже проявляются через регулярную обратную связь, «оценку 360 градусов» и некоторые другие приемы. Упомянутый в настоящей статье метод вряд ли можно назвать революционным. Однако, в части решения вопросов по внутренней диагностике взаимоотношений сотрудников отдельного подразделения в моей практике он оказался эффективным.

Постановка задачи: команда или «Лебедь, Рак и Щука»?

Зачастую мнение руководителя может существенно расходиться с мнением коллектива о своих коллегах по подразделению. Это происходит и потому, что менеджменту более важен результат, в то время как коллектив обращает значительное внимание также на человеческие качества. В итоге условная Иванова, которая у начальства стоит на хорошем счету как педантичный и компетентный сотрудник, в коллективе может быть известна, прежде всего, как сплетница и интриганка, ловко присваивающая себе чужие заслуги. А условный Сидоров, известный начальству как медлительный и неинициативный специалист, может крайне высоко цениться коллегами как человек, готовый всегда прийти на помощь и взять на себя решение самых сложных проблем.

Незнание этих деталей, кроме всего прочего, может девальвировать авторитет руководителя, который, по мнению коллектива, будет принимать решения, исходя из видения ситуации «только со своей колокольни». Но главное – результатом не услышанной обратной связи может стать нарастание негативных настроений в подразделении, отсутствие командной игры и самоустранение отдельных сотрудников от решения задач «не из их должностных инструкций». По моему мнению, это одна из тех «потенциальных революций», которую лучше предотвратить, нежели потом искать способы ее возглавить.

Идея для решения: скажи мне, кто твой коллега

Нижеописанная методика была реализована для диагностики проблем внутри коллектива из более чем десяти бухгалтеров путем формирования общей усредненной обратной связи по каждому сотруднику от их коллег по профессиональным и человеческим качествам. Впоследствии успешный опыт переносился и на другие подразделения.

Применение методики складывается из двух фаз, каждая из которых состоит из трех этапов.

Рисунок 1. Формирование критериев оценки сотрудников

Подготовка опросника – процесс индивидуальный, хотя, как показала практика, большинство критериев у различных отделов остаются одинаковыми. Эту фазу необходимо проходить один раз в самом начале реализации проекта, а так же в случае существенных изменений в составе персонала и/или бизнес-процессах.

Непосредственно опрос необходимо проводить на регулярной основе, чтобы сотрудники могли оценивать динамику отношения к ним в коллективе. Я делал опросы ежемесячно.

В остальном метод более похож на конструктор, из которого можно собрать модель под собственные нужды, нежели на некую догму. Разберем составляющие его этапы более подробно.

Описание «идеального коллеги»

Чтобы повысить объективность рейтинга, критерии для оценки должны быть сформированы на основе мнений самих сотрудников. Для этого им предлагается описать портрет некого идеального коллеги: «Выделите пять-десять наиболее значимых качеств, которыми должен обладать в достаточной мере сотрудник вашего отдела, чтобы с ним было работать и эффективно, и приятно?»

Главный подводный камень этапа – размазанные определения и поверхностный взгляд отвечающих. Например, как может помочь в работе такое качество как «начитанность», которая изредка попадалась мне в ответах? Разумеется, при прочих равных приятнее работать с более эрудированным человеком, но при таком подходе в опросник могут попасть и «наличие собственного стиля в одежде» или «модельная внешность». Избежать подобных ответов можно, если заранее подробно разъяснить коллективу, как и что вы планируете делать дальше с полученной информацией.

Результат. Итогом этапа становится достаточно большой перечень всевозможных качеств, часть из которых уникальна, а часть повторяется.

Nota bene. Данный этап можно провести анонимно, это, по идее, должно повысить искренность.

Формирование списка критериев

Полученный на предыдущем этапе список необходимо сократить до разумного размера. Практика показала, что путем объединения и исключения, возможно получить всего шесть-семь действительно важных и значимых качеств. Для этого все качества из изначального списка необходимо поделить на три группы и провести соответствующую селекцию.

Рисунок 2. Выставление оценки сотрудникам

Результат. По итогам селекции в опроснике необходимо оставить не более десяти качеств и каждому из них дать конкретное определение (пример ниже).

Таблица 1. Пример критериев оценки сотрудников

По этим восьми качествам оценивало друг друга одно из учетных подразделений. У другого подразделения список вышел несколько иным: профессионализм, ответственность, порядочность, активность, взаимовыручка и доброжелательность. Списки не совпали по размеру и содержали только три одинаковых качества. Но таковы были мнения коллективов.

Nota bene. Самый сложный этап. Важно не перекроить мнение коллектива по-своему, не исключить действительно важные качества и при этом сделать список разумных размеров, понятным и прозрачным. Для этих целей возможно привлечение наиболее активных сотрудников к обсуждению отдельных позиций для объединения похожих качеств и исключения спорных и малозначимых. Так же необходимо дать каждому критерию в итоговом списке понятное всему коллективу определение того, что входит в каждый пункт оценки.

Расстановка приоритетов: когда размер имеет значение

Очевидно, что в полученном списке не все качества будут важны равнозначно. Например, коммуникабельность для специалиста, занятого обработкой бумаг, не так необходима, как профессионализм, а увлеченность в ряде ситуаций не так влияет на результат, как командность и добросовестность. Помочь разобраться в степени важности критериев призвана их «развесовка».

На этом этапе вы предлагает каждому члену коллектива составить его личный рейтинг качеств, поставив на первое место самое, по его мнению, важное и далее по степени убывания. Последнее место в данном рейтинге означает, что данный критерий у данного сотрудника набрал 1 балл, предпоследнее место – 2 балла, и так далее. В результате простого сложения вы получите балльный вес каждого критерия. Далее, разделив каждый балл на общую сумму баллов, вы получите «индекс важности». Ниже представлен результат весовой оценки качеств вышеупомянутой таблицы.

Таблица 2. Пример выставления баллов по критериям

Таким образом, в данном примере коллектив считает, что профессионализм более чем в четыре раза важнее, чем увлеченность, но всего в два раза важнее порядочности.

Результат. Именно в конце данного этапа у вас и появляется итоговый опросник со списком критериев и их весовой ценностью.

Nota bene. Точность веса (количество знаков после запятой) – на ваше усмотрение.

Опрос сотрудников

На этом этапе вы просите всех сотрудников подразделения оценить своих коллег по каждому критерию.

Таблица 3. Пример итоговой таблицы после подсчета баллов

В своем опыте для оценки использую пятибалльную систему:

1 балл – указанное качество не характерно указанному сотруднику;

2 балла – иногда характерно, но, скорее, нет;

3 балла – 50/50;

4 балла – скорее сотрудник проявляет это качество;

5 баллов – сотрудник проявляет указанное качество.

Результат. На этом этапе вы получаете многомерное оцифрованное мнение коллектива о самом себе.

Nota bene. Для увеличения объективности я использовал анонимную оценку – в указанный период времени распечатанные листы с итогами собирались в определенном месте. В этом случае каждый оценивал не только коллег, но и самого себя (в противном случае можно было легко понять, кто автор оценки), но, по моему мнению, даже если самооценки и были завышены, они практически не повлияли на результаты. На ваше усмотрение остается проблема того, что кто-то может оценить коллег дважды, а кто-то может воздержаться от участия по объективным или субъективным причинам.

Формирование результата: всем сестрам по серьгам

После получения данных от сотрудников вам остается только простыми арифметическими действиями вычислить среднюю оценку по каждому сотруднику по каждому критерию, далее перемножить средние оценки на их вес, сложить и получить итоговый балл каждого сотрудника за указанный период. Для удобства расчетов я итоговую оценку умножал на 100. Таким образом, в моем случае с пятибалльной системой на восьми критериях сотрудник мог набрать от 100 до 500 баллов. На практике, сотрудники набирали от 386 до 487 баллов.

Таблица 4. Пример формирования результата для рейтинга

Результат. В итоге у вас на руках оказывается рейтинг каждого сотрудника за период.

Nota bene. Обращайте внимание на точность. В упомянутой системе я использовал точность до одного знака после запятой, и в одном из месяцев разница между сотрудниками составила всего лишь 0,2 балла. При этом точность промежуточных результатов желательно делать на два-три порядка выше.

Анализ результатов: не упустить важных деталей

Имеющиеся данные можно использовать в прямом смысле без ограничения фантазии. В открытый доступ сотрудникам я предоставлял список занявших первые три места по количеству баллов, а так же статистику по среднему и минимальному значению за месяц. В индивидуальном порядке рассылались средние оценки сотрудника по каждому качеству, а так же их динамика по сравнению с предыдущим периодом. Руководитель подразделения получал полную картину.

Таблица 5. Итоговый результат подсчета баллов по критериям оценки сотрудников

Как показала практика, общее мнение руководства незначительно отличалось от полученного рейтинга, однако крайне полезной оказалась его «оцифровка» и некоторые детали оценки по отдельным качествам.

Результат. Каждый из сотрудников получал усредненную обратную связь от коллег и мог видеть, по каким качествам коллектив его ценит, а над какими ему еще требуется поработать.

Nota bene. Необходимо быть осторожным с конфиденциальностью получаемой информации. Очевидно, что коллектив и так знает, кто из сотрудников замыкает рейтинг. Но опубликование данной информации в открытом доступе вряд ли позитивно повлияет на ситуацию. Так же не забывайте отметить победителей рейтинга. В качестве «специального приза» за первое место я использовал приглашение на бесплатный бизнес-ланч со мной, во время которого победитель имел возможность предоставить мне обратную связь по целому ряду вопросов. Впрочем, я использовал не только «пряник», но и «кнут», предупредив, что попадание одного и того же сотрудника на последнее место в течение трех месяцев подряд будет рассматриваться мной как «черная метка» данному специалисту от лица коллектива.

Post scriptum: о чем не знает теория

Практика использования данной методики в течение нескольких месяцев показала любопытные результаты.

Во-первых, во время второй оценки и далее сотрудники стали подходить к выставлению баллов более аккуратно, в отличие от первого раза, когда некоторые поставили «всем пять!». Во-вторых, ряд сотрудников действительно подтянулись из «хвоста» рейтинга поближе к середине, и обратная связь от их коллег подтвердила, что они объективно улучшили свое взаимодействие с коллективом.

Но самым важным итогом моего первого опыта оказался приход инициативной группы на третий месяц использования системы с предложением перераспределить функциональные обязанности в подразделении, так как существующее распределение не позволяло специалистам быть достойно представленными в рейтинге ввиду неравномерной нагрузки. После ряда консультаций мы с руководителем подразделения пересмотрели обязанности, решив, как оказалось позже, ряд давно существовавших в коллективе взаимных претензий и скрытых конфликтов.

После проведенных преобразований атмосфера в коллективе стала более благоприятной, рейтинг стабилизировался, и мною было принято решение прекратить эксперимент, признав его успешным и поспособствовавшим достижению поставленных перед ним целей.

Nota bene. Впоследствии в другом подразделении при проведении очередной оценки я однажды получил десяток одинаковых листов с «пятерками» всем. Так коллектив «стал горой» друг за друга, устроив своеобразный flash-mob в собственную защиту. Я поблагодарил всех за такое участие, объяснив, что такая высокая оценка друг друга воспринята мною как важный сигнал руководству, что все сотрудники находятся на своих местах. И действительно, более жалоб друг на друга из этого подразделении не поступало. Впрочем, это уже совсем другая история.