- Ты знаешь, я никак не могу вникнуть, столько участков, особенностей, мелочей… Я кажусь себе дураком, а у них от зубов отлетает, что у Павла, что у Светланы Игоревны…
- Ну, и зачем тебе все это? Ты же руководитель, а не рядовой специалист.
- И что?
- Твое дело - управлять, и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные.
К сожалению, это не литература, не вымысел, это фразы из жизни, подслушанная беседа двух молодых руководителей подразделений. А сколько таких начальников появилось за последние годы? Страшно, господа, и в первую очередь, за них самих.
Действительно, отдавать распоряжения и контролировать выполнение задач – это часть работы руководителя, но именно часть. И не самая важная. Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками. Только руководящих навыков недостаточно, нужны еще и функциональные. Если руководитель не работает в поле, не разбирается хорошо в предмете, то мы получаем элемент, оторванный от жизни, рисующий некие абстрактные планы. И потом, руководящие навыки не ограничиваются простым «Ты сделай это, а ты - то». На начальника тоже нужно учиться, редко кто становится хорошим боссом вот так, с налета. Но этот факт тоже игнорируется за ненадобностью.
Откуда же берутся начальники с подобными установками? В принципе, они были всегда, так или иначе находились люди, которые в силу личностных особенностей практиковали именно такой подход к делу. Но процент «начальников на словах» был невысок, говорить о какой-то тенденции было невозможно, однако в последние лет пять-шесть их количество резко увеличилось. Чем это вызвано? В целом, можно сказать, что виновата та благоприятная экономическая ситуация, которую мы наблюдали до кризиса.
Бурный рост компаний в последние годы спровоцировал и быстрый карьерный рост сотрудников. Компании росли, расширялись, нужны были новые руководящие кадры, а молодые и амбициозные подходили на эту роль лучше всего. С точки зрения работодателей, такой выбор был оправдан: молодые быстро учатся, у них активная жизненная позиция, современный взгляд на вещи, и с этих позиций они более перспективны.
«Война за ценные кадры, или за таланты, как еще говорят, привела к тому, что работников продвигали по карьерной лестнице очень активно, год – и вот тебе новая должность. Специалисты гонялись за длинным рублем и должностями, поэтому, чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании предлагали и то, и другое кандидатам, не особенно оценивая их реальную квалификацию. Но подумайте сами, можно ли стать хорошим специалистом за год-полтора, можно ли научиться руководить хотя бы пятью сотрудниками за столь короткий срок? Нет, конечно, на это нужно как минимум года три. В результате мы имеем огромное количество менеджеров с большим самомнением и отсутствием навыков, как руководящих, так и по специальности», - говорит консультант по карьере, давший комментарий на условиях анонимности.
От подобной порочной практики страдали все: компании и рядовые сотрудники. Компании, имея такие слабые звенья в системе, в конечном счете, теряли прибыль, эффективность и персонал. Потому как сотрудники, получившие подобного шефа, раздражались и чисто по-человечески злились на работодателя, атмосфера в коллективе накалялась, процветали интриги и саботаж. Люди уходили, а те, кто в силу различных причин этого сделать не мог, теряли лояльность и интерес к работе. Вовлеченность сменялась равнодушием и механическим подходом к работе. Однако в благополучные времена компании могли позволить себе подобное расточительство. Но грянул кризис, и за это пришлось жестоко расплачиваться, причем хуже всех - как раз начальникам.
Компании разом вспомнили про эффективность, сокращение затрат, а большинство обнаружило и раздутый штат, в основном, кстати, за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей. Начались увольнения, и многие «начальники на словах» оказались без работы. И быстро поняли, что остались за бортом рынка. Произошла переоценка ценностей: при найме работодатели перестали покупаться на уверенный тон и красивые слова, им понадобились факты, цифры и функциональные навыки кандидатов.
Рассказывает Галина Немченко, партнер рекрутинговой компании Antal Russia: «Сегодня руководителю нужно быть в полях, нужно продавать и вести людей, прежде всего, от него ожидается, что он будет здесь и сейчас. Более того, даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании. Обычно это продажи. Если руководитель не может сам показать пример, ему подчас будет сложно добиться выполнения указаний членами команды. Сейчас все вернулось к первоистокам: клиент всегда прав, качество во главе угла. Надо выезжать в поля и знать, что происходит, не понаслышке. Надо самостоятельно развивать бизнес, воодушевляя своим примером, а не просто давать ценные указания, сидя в удобном кабинете».
А на этом поле «начальники на словах» далеко не всегда конкурентноспособны. Сегодня многие из них были вынуждены снизить свои амбиции и выбрать должности поскромнее. Возможно, они со временем научатся быть и хорошими специалистами, и хорошими руководителями.
Хочется надеяться, что кризис очистит рынок от подобных руководителей, а когда наступит новая эра благополучия, рынок и компании не наступят на те же грабли, породив новую волну начальников, считающих, что их дело – только давать указания.
Фото: pixabay.com
Евгений Корнев,
Я склонен утверждать, что такая методика есть - технология управления.
Это разложеная по шагам _система_ (ключевое слово) приемов и навыков, которая позволяет осуществлять движение к цели.
Моя практика консультирования руководителей показывает, что чаще сложность с грамотным формулированием этой самой цели. Забавно, но я не видел еще ни одного отдела продаж, в котором был бы четко сформулирован результат его работы - только финплан и его исполнение. Отсутствие грамотно сформулированной цели однозначно не позволяет сложиться системе. Как только она сформулирована, то все остальное куда проще.
Вторая засада чаще всего связана с непониманием и, соответственно, с неисполнением инвесторами (владельцами) своих функций.
Евгений Корнев,
Я тоже практик - 11 лет управления телекомпанией. Маялся, пока не познакомился и не понял технологию. По шагам раскладываются сами навыки управления для обучения. А потом эти навыки применяются (выбираются) в соответствие с системой - и это уже навык выбора из доступных навыка управления под конкретную ситуацию. И это базовые навыки. И я склонен настаивать, что каждый руководитель должен знать эти основы. Опыт показывает, что их мало кто знает, а не то, что бы умеет применять. Хотя шаги эти достаточно логичны, понятны и легко принимаются как небходимые после узнавания. Начнем с того, что мало кто умеет точно описывать желаемый результат, как это ни странно.
Согласен, что на реальном предприятии иногда требуется настолько быстрое реагирование, что нет времени собрать необходимую информацию. Но чаще всего это по причине того, что просто система не налажена. И менеджер вместо налаживания системы (или ее замены) латает дыры, а они вновь и вновь образуются именно по причине сбоев в системе - замкнутый круг. В таких ситуациях иногда приходится сейчас потерять, но силы переместить на создание новой системы.
По поводу расходов. Я настаиваю на стремлении к постоянной их минимизации и этому есть простроенная аргументация. Только тогда будут возможны и прорывы, и открытия и изобретения, когда специалисты вынуждены постоянно искать. Рожденная в Японии система ''Точно во время'' как раз и есть результат постоянного и тщательного уменьшения расходов. В том числе и временных. И Тейлор примерно о том же писал еще в 1900 году. И в России придется повышать производительность труда, иначе мы так никогда и не станем конкурентноспособными в мире.
Евгений Корнев,
1. Ну, кто бы сомневался, что обучение без практики не то, что а мастерство, а даже в задатки навыков не превратится - знание не пропущенное через тело есть слухи. :) К сожалению, в большинстве случаев при обучении именно так и происходит - все ясно, все понятно, но не все практикуют, считая, что того, что они сделали во время обучения уже достаточно. По поводу списка инструментов не совсем соглашусь, но это уже частности. :)
Я, кстати, склонен сравнивать функцию руководителя с функцией водителя. Но в сравнении я четко разделяю, что даже хорошо отлаженная машина нуждается в хорошем водителе. А вот специфика применения водительских навыков может отличаться в зависимости от дороги. Да, в россии что бы доехать до пункта назначения придется не мало попетлять, повытаскивать из ям и грязи. Но в Америке при всей ее ровности дорог уже есть специфика скоростного вождения как на Формуле 1 - иначе конкуретны обгонят. И это тоже требуется практики, но уже в другом. Хотя _базовые_ навыки управления самим автомобилем одни и те же. А вот автобанов в бизнесе не так уж и много, хотя и встречаются. Ну, например, управление атомной элекстростанцией настолько должно быть регламентировано - как раз аналогия с автобаном. :) Кстати, спасибо за развитие метафоры - я стал шире ее видеть.
2. Согласен. Есть функциональная схема организации, а есть ее наполнение живым потоком. Как корабль не был бы хорош, но без грамотного капитана он обречен на беспорядночное блуждание по морям. Как и даже самых хороший оркестр без дирижера. Как говорил Сенека - ''Если капитан не знает пристани, к которой держит путь, то ни один ветер для него не будет попутным''. А уж если совсем нет капитана - не юридически, а фактически...
3. Мы о разном под одним и тем же словом. :) Под минимизацией я понимаю стремление у уменьшению расхода ресурсов при (важно) _сохранении_ ключевых параметров результата.
Ну, это, к примеру, внедрение системы АСКУЭ на энергонагруженном предприятии. Установить и внедрить стоит денег, но это даст экономию через определенный период, которые просчитывается. При этом при покупке системы так же ведется поиск минимальной ее стоимости, но так что бы все _ключевые_ параметры (например, включая срок службы и время безотказной работы) были сохранены.
Или, к примеру, тратит инженер видеомонтажа на монтаж сюжета один час. Но если он, к примеру, освоит клавиши прямого доступа (то, что называют горячими клавишами), то будет монтировать за 45 минут. Это тоже минимизация расхода ресурса - времени сотрудника. Но отнюдь не за счет того, что бы ухудшить качество ''склеек'' видеофрагментов - это уже отклонение от ключевых параметров результата.
То есть при минимизации впереди идет желаемый результат, а вот затраты на способ его достижения постоянно минимизируются. Я вот об этой минимизации. И именно ее я имел ввиду, когда писал про японцев. В противовес китайцам, которые просто тупо делают машину из более тонкого листа металла или менее твердого металла и машины при краш-тесте не выдерживают никакой критики.
Тема заявлена актуальная - ''за здравие'', а вот развернута - ''за упокой''.
Некомпетентность менеджеров среднего звена (МСЗ) - начальников отделов. Про ''топов'' отдельный разговор.
Кроме констатации фактов, что за последние годы на волне роста ''всего'' появился слой руководителей сделавших стремительную карьеру без соответствующего роста компетенций, все остальное не представляет ценности: ни анализа причин, ни как с этим справляться. Надежды на кризис, который все наладит ... Это как надежды на цунами, который что то организует, хотя предусмотрительнее быть заставит... некоторых, не всех.
Кроме роста рынков, распухания компаний и спроса на МСЗ, на мой взгляед есть другие важные причины.
Такие МСЗ не сами принимают себя на работу, их ведь кто то выбирает и нанимает.
1. Найм руководителями без представлений на какие цели/задачи принимается МСЗ, без которых не может быть адекватной системы оценки, мотивирования и оплаты.
2. Службы персонала при отсутствии целей, которые не определены - см.п.1. и собственных методов определения профессионального уровня кандидатов по специальности, и чего греха таить, невысоков экспертном уровне в процессах управления в полном смысле не способны обеспечить отбор по профессиональному уровню.
3. Всем остается отбирать по внешним признакам: красота резюме, самопрезентация, оперирование специальными и управленческими терминами, и конечно демонстрируемой лояльности. А много вы видели крутых профи белых и пушистых ? Они же как колючки, к ним надо тоже адаптировать систему и самим как то приспосабливаться...
Так что, непрофессионализм МСЗ = неспособности Высшего руководства (ставить цели и оценивать по ним) + поверхностная работа служб персонала.
Это состояние изменится само под воздействием кризиса? Может разберемся с этими причинами?