Какой стиль мотивационного управления выбрать?

Статистика показывает, что разработав систему мотивации (как материальную, так и нематериальную), мы начинаем одинаково ее применять ко всем нашим сотрудникам. Если, конечно, начинаем. Но в какой-то момент мы говорим: «Не помогает! Не хотят работать!». Все эти ваши «грамоты», «доска почета», «путевки», «бонусы» и прочее разнообразие методов мотивации персонала – не приносят ожидаемого результата.

Все-таки, нужен «кнут»! Один раз наказал – сразу понял и выдал результат. А то, что «глаза у сотрудников не горят» или, вообще, увольняются – не беда: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас».

«Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным людям»

Есть много причин, почему те или иные методы мотивации не работают. И одна из них: это применение одних и тех же инструментов мотивации ко всем сотрудникам, не учитывая их индивидуальность. Существует большое количество «классификаций» сотрудников, их потребностей, ожиданий и соответствующих способов мотивации. Необходим «разный подход к разным людям».

В этой статье я хотела бы вспомнить теорию ситуационного руководства (ситуационного лидерства) – стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. (Разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар).

Итак, если мы внимательно присмотримся к нашим сотрудникам, то сможем выделить четыре типа в зависимости от их:

1) уровня готовности (квалификации, компетенции),

2) уровня мотивированности (вовлеченности, желания):

• «Не хочет и не может»;
• «Хочет, но не может»;
• «Не хочет, но может»;
• «Хочет и может».

Неужели к каждому из четырех типов мы будем использовать одинаковые методы и инструменты мотивации? В свое время услышала одну интересную управленческую поговорку в отношении работы с сотрудниками: «Учить, Лечить, Мочить». Жестко, но справедливо.

«Не хочет и не может»

Если сотрудник на этой стадии, и два первых средства («учить» и «лечить» – «мотивировать») мы уже использовали. Остаются только крайние меры – увольнение. Главное: провести точную диагностику и на 100% быть уверенным, что сотрудник находится на стадии «Не хочет и не может». Иначе, могут быть непоправимые последствия (потеря сотрудника, демотивация его коллег).

Что поможет? Управление в стиле коучинг – проведение коуч-сессий с сотрудником – вывод его на новые горизонты развития и актуализация его ведущих мотивов. И помните, что по Херси и Бланшару с данным сотрудником мы применяем директивный стиль руководства. А это значит: четкие цели и договоренности с фиксацией сроков, использование всех видов контроля (предварительный, промежуточный и итоговый), обсуждение результатов и принятие управленческих решений.

«Хочет, но не может»

Это наш «новичок», либо сотрудник, перед которым поставили новые задачи. С ним мы используем первую стадию – «Учить». Окружаем его поддержкой и заботой. Работаем с его страхами и сомнениями. Показываем, что ждет его впереди, когда он «научится» делать сам.

Здесь мы используем наставнический стиль руководства. Если у вас нет на это времени – закрепляйте наставника, но «руку держите на пульсе».

«Не хочет, но может»

Что-то произошло? Ваш сотрудник заболел? У него трудности в личной жизни? Конфликты с коллегами? Плохо, если вы не можете оперативно ответить на эти вопросы. Полководец обязан знать о самочувствии своих солдат! Что делать? «Лечить». Используйте поддерживающий стиль руководства.

Что поможет? Все тот же коучинг. В рамках коуч-сессии с сотрудником определите причины его демотивации, еще раз актуализируйте его ведущие мотивы (потребности). Исходя из выявленных мотивов, используйте актуальные в данный момент инструменты мотивации: мотивационная беседа о важности труда сотрудника, просчет его материальной составляющей при выполнении KPI, гибкий график работы и пр.

«Хочет и может»

Вау! Здесь-то можно отдохнуть и расслабиться?! Сотрудник сам себе «и жнец, и швец, и на дуде игрец». В поговорке – всего три управленческих действия: «учить, лечить, мочить». С этим-то что делать? И надо ли? Опять – коучинг, чтобы понять, чего дальше такой сотрудник хочет.

• «Учить» – значит отправить его на курсы повышения квалификации, тренинги, сделать его наставником для других.
• «Лечить» – использовать те инструменты мотивации, которые актуальны для него: бонусы, похвала, грамота и пр.

Домашнее задание

(Да-да! Знание – это когда применяешь на практике).

Посмотрите внимательно на своих сотрудников, выберите из них четырех, чтобы каждый соответствовал одному из вышеописанных типов. Используя вопросы ниже, получите на них ответы. Дальше – наметьте план действий и реализуйте их в установленные сроки.

Выводы 

1. Один и тот же сотрудник в тот или иной период времени может оказаться на любой из вышеописанных стадий.

2. Вопрос: «Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?» нужно задавать всем четырем типам. И делать это периодически! Мотивы и потребности могут меняться.

3. «Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей» (Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»).