Стимулирование и мотивация

Николай Лотох пишет: ЛЕНИН В.И.

Сначала, Николай, нужно договориться, с какой целью я привел источник более ранний, чем Голдратт. Как Вы это поняли из моего контекста?

Владимир Токарев пишет: Поэтому я приступаю сразу к сравнению. Но сначала пару слов о ТОС. Дело в том, что на Е-хе ТОС встречен весьма критично (хотя публикации были от гуру), считаю необоснованно. 1. ТОС имеет несколько важных посылок. Одна из них – не просто системный подход, а понимание, что в системе всегда есть слабое звено. И работает система с производительностью слабого звена. Я принимаю эту версию как на основе здравого смысла, так и по причине моего доверия А.Богданому (Малиновскому) – у кого впервые можно прочитать про слабое звено в системе применительно к организациям (до этого описания были в военном деле и др. сферах). 2. Другая посылка ТОС – это не поиск компромиссов при решении проблем, а разрешение противоречия. Эту посылку я принимаю не только по причине моего образования в сфере АРИЗ, но, в первую очередь, также в истоках этой посылки (законах диалектики, которая и была практически использована Альшуллером для главного открытия в методике изобретательства). Хотя методы разрешения противоречия (решение проблем) в ТОС и в АРИЗ разные. 3. Третья посылка ТОС ПОКА для меня спорная. Речь идет об идее ключевой проблемы компании (решив которую, по мнению сторонников ТОС, можно разрешить порядка 75% разных проблем, которые занимают время менеджмента). Но есть полезная информация, которая позволяет до момента убеждения, что посылка верная (? я сомневаюсь), ее принять. Дело в том, что компания Тойота действительно показала замечательные результаты. А один из инструментов Лин, применяемых этой компанией – «5 Почему» - скорее всего это и есть исток идеи Голдратта о ключевой проблеме. Более того, в последние годы японские компании все активнее применяют ТОС. Сомнения по последнему пункту для меня связаны с признанием АРИЗ и возможностями применения АРИЗ к организациям (очередная публикация на тему недавно вышла в ИДГ). Но АРИЗ рассматривает ключевую проблему (технической системы - ТС) иначе – просто, разрешив эту проблему, мы обеспечивает развитие ТС, что не одно и тоже, что у Голдратта – решить т.о. большую часть проблем.

Я так понимаю, что ЭТО (см.выше) и есть решение в стиле .... Вопрос самому себе. Зачем я серьезно отвечал на вопросы? Повелся как пацан, а ведь знал с кем имею дело...

Валерий Овсий пишет: Повелся как пацан, а ведь знал с кем имею дело...

Валерий, поругаться это слишком просто (я тоже понял, с кем имею дело :). Сравнение я планирую дать к концу августа - на Е-хе люди бывают с учетом текущей занятости (есть срочные дела, существуют отпуска).

Валерий Овсий пишет: Я так понимаю, что ЭТО (см.выше) и есть решение в стиле ....

Само решение дали Вы ранее. Я планирую выполнить сравнение, и не только потому что обещал - мне это интересно самому по причинам, что отметил в самом начале. Но планирую, если Николай Л. ответит, завершить сначала эту (что Вы выделили) тоже важную для меня тему. Вы также бываете заняты -

Валерий Овсий пишет: Вот и Валерий Иванович из дискусии выпал. Я не Выпал ;-)) Просто занят, конец квартала, отчетность... премии... А отвечать то нужно серьезно... подумавши...

А важность обсуждения истоков ТОС обусловлена многим, что я отметил, и Вас не забывал -

Валерий Овсий пишет: И естественно я не занимаюсь исследованиями разных управленческих извращений типа ТОС

Прежде, чем представлять ситуацию в книге, следует информировать "нечитателя" (кто не читал Новую цель), о том, чему посвящена книга и что за спецы ее написали. Понятно, что это мой субъективный взгляд на роман.
1. В этом романе речь идет о том, как один специалист (герой второго плана) по Лин пытался наладить производство, но вместо затрат на обучение персонала ничего особенного хорошего у него не получалось (понятно, пока не стали применять ТОС - герои первого плана романа).
2. У меня новое издание Цели, первого романа Голдратта, где также приведена его более поздняя статья по сравнению ТОС и Лин. В частности, представлен пример компании, которая, по мнению Голдратта, "не годится для Лин" (это не цитата, а мое простое объяснение). Эта инновационная компания только потеряла, применяя Лин. И только после применения ТОС дела пошли на поправку.
С моей точки зрения, статья Голдратта и роман Новая цель в чем-то схожи.
3. В романе Новая цель представлена технология управления, которую разработчики назвали "Велосити".
Я ее понял примерно так: сначала ТОС, уже потом целесообразно применять Лин, но, в первую очередь, к самому ограничению производственной системы.
4. К слову о разработчиках (они же авторы романа). Один из авторов - специалист по управлению проектами по технологии ТОС. Другой автор - специалист "по интеграции ТОС и Лин". Третий автор - Дж. Кокс, с которым Голдратт написал свой первый роман Цель, ставший бестселлером.
Важным моментом, пожалуй, для сравнения примера В.О. и одной из ситуаций в романе, которую считаю похожей на его задачу, является именно то, что один из авторов романа Новая цель специалист по управлению проектами с применением инструментария ТОС.

[COLOR=gray=gray]Делаю по этой ветке большой перерыв до второй половины августа (готовлюсь к конференции и отпуск), сори. Но обозначу, что первое, что опишу, это примеры, которые, с моей точки зрения покажут, что задача В.О. при всей ее кажущейся уникальности, встречается не просто часто а повсеместно (начну с одной ситуации в первом романе Голдратта, которую легко пропустить при первом чтении).[/COLOR]

Валерий Овсий пишет: Зачем я серьезно отвечал на вопросы?

Валерий! Распечатал ВСЕ Ваши ответы по теме вопроса - получилось 94 стр. Интересная задачка!!! Правда сложно отвечать на нее не видя вживую, что происходит в организации. Пока уточняющие вопросы. Попробую решить Вашу задачку:))) 1) Какой объем работы БА выполняет впустую (примерный %)? Вы в первом комменте писали, что "хотелки" не всегда превращаются в монету. 2) Правильно ли я понимаю, что БА наплевать на труд СА и тем более Разработчика, а СА наплевать на работу Разработчика? "Наплевать" в том смысле, что передал свою часть работы и забыл. Дальше - это головняк другого спеца? 3) БА, СА и Р делят деньги от одной заявки в равных долях или каждый получает по разному? 4) Как специальный "человек" раскидывает заявки? Какова технология? И насколько компетентен этот человек в распознании сложности заявок? 5) Как часто возникают споры между БА и СА по поводу сроков исполнения? Примерный %? Будут ещё вопросы:)

Содном Будатаров пишет: 1) Какой объем работы БА выполняет впустую (примерный %)? Вы в первом комменте писали, что "хотелки" не всегда превращаются в монету.

"Хотелки" НЕ превращаются в ком. проекты примерно в 20-30%. Но это не отражается на доходе БА. Это проблема "Продаж".

Содном Будатаров пишет: 2) Правильно ли я понимаю, что БА наплевать на труд СА и тем более Разработчика, а СА наплевать на работу Разработчика? "Наплевать" в том смысле, что передал свою часть работы и забыл. Дальше - это головняк другого спеца?

Ну не так грубо. Действительно БА должен качественно (не получить возврат с замечаниями) выполнить работу, создать документ "Требования". На этом его работа ДОЛЖНА заканчиваться, если не возникают какие либо непредвиденные события. По поводу СА то совсем не так. Но выступает как "главный программист". Его документ "Техническое Задание" есть основа для работы программистов, но он еще и раздает задание и контролирует разработку.

Содном Будатаров пишет: 3) БА, СА и Р делят деньги от одной заявки в равных долях или каждый получает по разному?

Нет. Они получают ЗарПлату и премии по завершении проекта.

Содном Будатаров пишет: 4) Как специальный "человек" раскидывает заявки? Какова технология? И насколько компетентен этот человек в распознании сложности заявок?

Сначала по бизнес-темам автоматически, а дальше руководители подразделений.

Содном Будатаров пишет: 5) Как часто возникают споры между БА и СА по поводу сроков исполнения? Примерный %?

Так между ними нет (не было до изменений ) спора. Обычно трудоемкость (предполагаемая) сначала определяется БА но уточняется СА. СА - часто имеет приоритет.

Валерий Иванович, спасибо за ответы. Кое-что они проясняют! Решил не задавать много вопросов, а сразу же написать ответ. Уже накатал десять страниц. Получается целая статья: «Аналитики: типология, мотивация и стимулирование».

Несколько раз прочитав 94-й текст Ваших размышлений, нашел, как мне кажется, Ваш главный вопрос - вопрос о типологии и мотивации бизнес-аналитиков (от 20.10.13, время: 20:28). Все остальные вопросы крутятся вокруг этого вопроса. Я Вас правильно понял?
Если правильно, то ответ можно разбить на четыре составляющие:
- какова типология аналитиков?
- отчего зависит производительность труда аналитиков?
- что мотивирует работу аналитиков?
- что стимулирует работу аналитиков?

Буду отвечать по мере размышлений. Обращу внимание, что немного расширил ответ - речь пойдет не только о БА, но и отчасти о СА.

Мой профессиональный и личный опыт показывает, что всех аналитиков (в т.ч. бизнес-аналитиков и системных аналитиков) можно разбить на три типа:
1) Аналитики, решающие «однотипные» вопросы (АОВы).
2) Аналитики, решающие эксклюзивные вопросы (АЭВы).
3) Аналитики, решающие вопросы экстра-класса (АВЭКи).
1) «однотипные» аналитические вопросы.
Под «однотипными» вопросами подразумевается вопросы, которые можно подогнать под имеющийся ПО (шаблон, схему, алгоритм, конструкцию и т.п.). Конечно, чтобы подогнать какой-то вопрос под ПО нужно напрячь мозги, смотреть широко и глубоко. Но всё-таки это в рамках некоего ПО (шаблона, схемы, алгоритма, конструкции и т.п.). По сложности, например, это добавить новую форму отчета и согласовать его с другими отчетами. Сделать новый график, который предусматривал бы не два показателя, а четыре. Чаще всего – это часто повторяющиеся «хотелки», которые нужно адаптировать к ПО или усовершенствовать.
2) Эксклюзивные аналитические вопросы.
Это вопросы, которые нельзя подогнать под шаблон. Но они решаемы, поскольку для них нужно разработать новый шаблон в рамках имеющихся программных продуктов.
Здесь уровень сложности выше – это продукты для межбанковского взаимодействия или, скажем, для филиальной сети банка, разбросанной в разных странах.
Например, я лично столкнулся с проблемой межбанковского взаимодействия. Банк "Содействие" хочет от меня получить справку об отсутствии оплаты ипотеки материнским капиталом. Мне нужно поехать в Росбанк и написать там заявление. Затем поехать еще раз и забрать заявление. Росбанк столкнулся с такой практикой впервые и понятие не имеет, как ответить на мой вопрос. Он просит образец ответа на мое заявление. По электронной почте сотрудникам Росбанка запрещено получать какие-либо письма от граждан. Для этого мне нужно съездить в банк "Содействие" и взять образец ответа и привезти в Росбанк. Короче, нужно три раза съездить в Росбанк и один раз в "Содействие". Между тем банки могли бы такие вопросы решать без меня. Я пишу заявление, что согласен на запросы в другие банки. Банки работают между собой. Нужно соответствующее программное обеспечение. "Хотелка" довольно непростая.

4) Аналитические вопросы экстра-класса.
Это вопросы, которые не вписываются ни под один шаблон и требуют разработки новой теории или концепции («прорывные идеи»). Только после разработки теории возможна разработка шаблонов.
Уровень сложности наивысший – это принципиально новые идеи для отечественной или мировой банковской системы. Мне, конечно, сложно привести какой-то правильный пример. Опыта нет в этой сфере. Но что-то подобное - настройка банковской системы под офшорные требования. Здесь нужно одновременно понять и разобраться с иностранными, отечественными и международные требованиями.

Отчего зависит производительность труда аналитиков?

ОСОБЕННОСТЬ труда аналитиков - это работники умственного труда.
Думаю, что Вам известны особенности умственного труда (если интересно, то могу написать отдельно). Приведу пару моментов. Ум имеет свойство напрягаться там, где интересно. Там, где не интересно он будет работать в полсилы. Заставить ум невозможно. Даже и если захочется что-то наказать, то, как это сделать? Как наказать ум? Ум устает от того, что он решает задачу, которая ему не по зубам. Ум может работать на пределе, если ему очень интересно решать поставленную задачу.

Для повышения производительности нужно понять:
- что повышает и отнимает умственные силы аналитиков?
- на что распыляется концентрация внимания аналитиков?
- куда уходит умственная энергия аналитиков и как ее восстановить на рабочем месте?
- на что тратится рабочее время аналитиков?
Производительность труда аналитиков состоит из четырех аспектов.
1) Разделение труда аналитиков в зависимости от их интересов и возможностей.
2) Социальный статус аналитиков (зарплата, соцпакет).
3) Условия труда аналитиков (особенности рабочего места, помещения, места работы - шумно, тихо и т.д.).
4) Условия жизни аналитиков.

1) разделение труда аналитиков в зависимости от их интересов и возможностей.

А) Технические вопросы очень сильно раздражают всех аналитиков без исключения. Почему раздражают? На сбор технической информации уходит много времени. Это работа, которая не требует умственного труда, но отнимает силы и энергию. Вместо того чтобы думать головой, аналитик вынужден мотаться по городу или просторам интернета как почтовый курьер или разносчик пиццы.

Вывод: 1) в помощь аналитикам нужен технический работник. 2) необходимо разделение труда: технические действия выполняют технические работники, а думают головой аналитики.
Положительный момент для фирмы. Технический работник – это будущее пополнение аналитиков (обучение и практика одновременно).
Б) сложная заявка не «даётся» АОВу.
Это не удивительно. Ведь здесь нужна «штучная» работа. Поэтому ее решение – долго, болезненно, мучительно, позорно. Он, конечно же, попытается её решить, но испытает сильный стресс из-за того, что она ему не по зубам. Дальше зависит от воспитания. Одни будут молча уклоняться от заявки, другие - уволятся, третьи – будут пытаться спихнуть на коллегу лукавыми путями или через начальника.
В) Простая заявка будет раздражать АЭВов и АВЭКов.
Она не интересна для их ума. Им важен познавательный процесс, пища для ума, вызов их способностям.
Конечно, заявка экстра-класса для АЭВа задача решаемая. Но он потратит на неё огромное количество времени, которое могло бы быть уменьшено в разы, если бы её решали АВЭКи. АЭВ в этом случае «упрется рогами в землю» и начет её рыть до ядра земли. Для него важен результат: 1) решил задачу; 2) не решил задачу.
На её решение уйдет огромное количество энергии, сил и средств. На всё остальное уже не останется сил. Если ему добавить другие заявки, то он с ними поступит просто – отложит в сторону, исполнит некачественно, передаст другому.
Примеры.
1. Где-то прочитал. Немецко-фашистское командование разбрасывало над каким-то городом листовки с не решаемыми математическими задачами. Инженеры и научные работники военных заводов подбирали эти листовки и увлекались решением написанных в них задач. Цели этой акции – отвлечь ум специалистов от основных военно-научных исследований, затормозить разработки современных видов вооружений и тем самым снизить боеспособность войск противника. С этой позиции следует признать правильным создание советским руководством закрытых наукоградов. Ученых никто не должен отвлекать.
2. Личный пример. Увидел на сайте вопрос В. Овсия о мотивации и стимулировании бизнес-аналитиков. Вопрос меня «зацепил». Ум тут же увлёкся решением этого вопроса. Пропал сон и всё такое. Понять ум можно: 1) раньше консультировал по подобным вопросам; 2) входит в сферу научных интересов; 3) очень интересно и познавательно читать ответы В. Овсия. В результате выпал из графика своих исследований на десять дней. До этого писал работу на тему «Государственная антикоррупционная политика РФ: выбор курса, механизмы реализации». На неё уже сил и энергии не хватило. После ответа В. Овсию взял трехдневный перерыв, чтобы отдохнуть, прийти в себя и вновь настроиться на свою основную работу. Вывод: нужно тренировать свой ум на умение контролировать ум, быстро сосредоточиваться на своем вопросе и уметь отключаться от других вопросов.
Мне бы понравилось, если бы в организации организовали тренинги на эти темы.

Вывод: Нужно создать механизм, позволяющий разделить вопросы строго по интересам и способностям аналитиков (АОВ, АЭВ, АВЭК).
Эту организационную структуру условно можно назвать «Советом мудрецов». Там должны быть самые компетентные из всех аналитиков, способные распределить заявки сообразно сложности вопроса и типологии аналитиков.
«Совет мудрецов» значительно облегчит жизнь аналитикам. Почему? Заявки распределяются. То есть уже учтена сложность вопроса и типология аналитиков. Это дает возможность аналитикам заняться своим непосредственным делом (разработкой «требования»), а не тратить время, силы и энергию на выяснение того, может ли он или не может составить «требование» (АОВы) или заниматься тем, что ему не интересно (АЭВы и АВЭКи).
«Совет мудрецов» сортируют «хотелки».
Один механизм сортировки: 1) реально (однозначно наше); 2) сложно, но можно; 3) не реально, но подумать надо.
Другой механизм сортировки: 1) уровень сложности вопроса; 2) кому направить.
«Реально (однозначно наше)» уходят диспетчеру и распределяются сообразно типологии. Это, как правило, однотипные вопросы. Поэтому они поручаются АОВам. Но могут быть и вопросы, которые реально выполнимы, но они сложные и их лучше поручить АЭВам или АВЭКам.
«Сложно, но можно» - это уровень АЭВов и АВЭКов. «Совет мудрецов» созывает консилиум. Приглашаются БА, СА и Р (архитекторы). Обсуждают и запускают в дело.
«Не реально, но подумать надо» - это уровень АВЭКов. В принципе этим должна заниматься отдельная структура - что-то типа НИИ при фирме. Они думают, как решить «нереальную хотелку». Почему нужно подумать? Если банк задает вопрос – значит, есть проблема не только у одного банка, но и всех банков по всему миру. Фактически в НИИ разрабатываются фундаментальные исследования. Новые концепции или теории могут принести много денег (продажа лицензий на «ноу-хау»).
Здесь следует сказать, что после обдумывания возможны три варианта: 1) возможно, долго, дорого, пусть платит банк - поручить задачу АВЭКам; 2) не реально, но перспективно - поручить НИИ при фирме за счет фирмы; 3) не реально и бесперспективно. Тему закрыть. Банку отказать.

Для наглядности сделал схему. Может ее выслать Вам? Не могу здесь разместить.

Содном Будатаров пишет: Валерий! Распечатал ВСЕ Ваши ответы по теме вопроса - получилось 94 стр.

Ну, Вы "крутой"! :-)

Содном Будатаров пишет: Увидел на сайте вопрос В. Овсия о мотивации и стимулировании бизнес-аналитиков. Вопрос меня «зацепил». Ум тут же увлёкся решением этого вопроса. Пропал сон и всё такое. Понять ум можно: 1) раньше консультировал по подобным вопросам; 2) входит в сферу научных интересов; 3) очень интересно и познавательно читать ответы В. Овсия. В результате выпал из графика своих исследований на десять дней. До этого писал работу на тему «Государственная антикоррупционная политика РФ: выбор курса, механизмы реализации». На неё уже сил и энергии не хватило. После ответа В. Овсию взял трехдневный перерыв, чтобы отдохнуть, прийти в себя и вновь настроиться на свою основную работу.

Вы просто "нереально крутой"! :-)

Константин Комшуков пишет: Вы просто "нереально крутой"! :-)

Нет, конечно -

Содном Будатаров пишет: сразу же написать ответ. Уже накатал десять страниц.

Мега крутой! И без всяких ехидных улыбочек!

Содном Будатаров пишет: Вывод: 1) в помощь аналитикам нужен технический работник.

Соответствует подходу ТОС (если БА узкое место системы).

Содном Будатаров пишет: Ум имеет свойство напрягаться там, где интересно.

Мне показалось в целом все очень любопытно (за исключением типологии - но это на откуп В.О.). На счет "ум имеет свойство напрягаться" - сильно сомневаюсь, человек существо эмоционльаное, и напряжение - это, как мне видится, эмоции, а не ум. Ум (интересно - что это такое?) - если уж проводить аналогию - скорее компьютер, чем "нечто, что имеет свойство напрягаться".

Содном Будатаров пишет: Производительность труда аналитиков состоит из четырех аспектов.

Далее идет классическое перечисление содержательной теории мотивации. Но мотивация и производительность - не всегда связаны однозначно. Не говоря о том, что можно работать производительно (локальный оптимум по ТОС), а система будет выдавать на гора ту же производительность. К слову, Валерий отметил в другой ветке, что у него после проведения изменений "нечто" улучшилось примерно на 30%, вопросы - прибыль? доходы? или сократилась численность на 30%? Предполагаю, что вопросы (не мои, Голдратта) риторические.

Содном Будатаров пишет: Увидел на сайте вопрос В. Овсия о мотивации и стимулировании бизнес-аналитиков. ... Пропал сон и всё такое.

Нужно больше гулять и есть фрукты.

Владимир Токарев пишет: после проведения изменений "нечто" улучшилось примерно на 30%, вопросы - прибыль? доходы? или сократилась численность на 30%?

Вынужден повторить для полных кр... в смысле консультантов. Моя фраза: По результатам полугодия 2014 г. по сравнению с 2013г есть значительные (более 30%) улучшения по таким ПОЛКАЗАТЕЛЯМ как [COLOR=red=red]зарегистрированные ошибки[/COLOR], [COLOR=red=red]количество высокорентабельных проектов[/COLOR]... и по ряду других. Красным выделено "нечто", что не понимает консультант и что он не увидел у Голдратта. Меньше читайте Голдратта, а больше думайте если конечно для Вас это возможно... Если некоторые слова/термины для Вас не понятны, то не стесняйтесь, спросите...

Константин Комшуков пишет: Ну, Вы "крутой"! :-)

Константин Комшуков пишет: Вы просто "нереально крутой"! :-)

Если интересно, готов прислать текст на почту:). 94 страницы полезных и ценных мыслей. Много того, что нет, как мне кажется, в 80% организаций, а должно быть (например, отношения между руководителем и работником, раскрываются понятия "стимул", мотивация" и т.п.). Приведены управленческие подходы, которые выстраданы практикой. Это очень ценная информация. Недавно прочитал Джека Уэлча, топ-менеджера GE, Масааки Имаи "Кайдзен". Прочитав такие работы радуешься тому, что нашел единомышленников. Что касается личного примера. Хотел на личном примере показать, как думают работники умственного труда. Как работает мозг, как уходят силы. Это очень важно учитывать при организации труда. Мой Учитель (профессор С.А. Елисеев) приводил данные американских исследований, где выяснилось, что добротная лекция (2 академ. часа) равняется 8 часам работы молотобойца в шахте (физический труд). Мой личный опыт показывает, что это сопоставление вполне адекватно.