Стимулирование и мотивация

Мне хотелось бы прочитать более подробное описание прохождения заказа ("хотелок") по Вашей организации.
Понятно:
1. Поступила "хотелка". Есть человек - распределитель поступивших заказов по БА
2. БА в контакте с заказчиком формулирует хотелку в виде Требований Заказчика к Исполнителю. Закзчик утверждает Требования.
3. БА передает (кому? СА?) Требования для оценки их исполнения по срокам, цене и реальности
4. Возможно, что СА в контакте с разработчиками или их начальником (кто это?), отрывая их от работы, формулирует проект договора на реализацию Требований, указывая сроки, стоимость.
5. Кто-то (БА?) согласует проект договора с Заказчиком. Проект преобразуется в договор, который подписывается и принимается к исполнению.
6. Согласно подписанному договору в планы работы (СА?, разработчиков и кого-то еще?) вносятся коррективы.

Желательно дополнить и уточнить данный цикл управления заказом (ЦУЗ). Что и когда делает внутренний инвестор? Кто еще участвует в ЦУЗе? Кто руководит ЦУЗом? Его проблемы в чем состоят?

Александр Хватов пишет: я вкладываю следующий смысл: я МОРОЧУ ГОЛОВУ означает что я НАМЕРЕННО (в результате моего решения) ВВОЖУ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ СОБЕСЕДНИКА, в силу каких - либо (здесь неважно каких) моих мотивов. Если я неясно формулирую, или чего - то не понимаю, или не желаю видеть,или оговариваюсь... итд, но делаю это НЕНАМЕРЕННО, то есть незаметно для себя, не в силу принятого мною решения - это (в данном случае) я предлагаю обозначать другими словами, к примеру "не понимаю", "не замечаю", "туплю" итд. В такой трактовке - принимается?

Конечно принимается.

Александр Хватов пишет: я просто хочу договориться до правил игры на очередном берегу, тут лучше позже, чем еще позже...

Я поступаю так же. Готов...

Есть взаимодействие и конфликт двух процессов: экспресс анализа и планового выполнения договоров.
Если я правильно понял, отдельной группы экспресс анализа нет? Нет и руководителя (хозяина) процесса экспресс анализа?
Есть, наверное, хозяин основного процесса - выполнения подписанных договоров.
Есть (должен быть) конфликт между этими двумя процессами, так как (как я понял) четкого разделения этих двух процессов нет и экспресс анализ отвлекает сотрудников основного процесса. Отвлекает внезапно и непредсказуемо. Что раздражает занятых основным процессом людей.
Или это организовано как-то иначе?

Ок, со вторым тоже понятно.

3. Какие (известные сейчас) требования Вы предъявляете к тем решениям, которые хотите здесь получить?
(прошу не путать с вопросами о том, что Вы захотите (или сможете) внедрить в реальную компанию, это может отличаться).

Чтобы можно было разобраться в этой ситуации - надо внимательно изучать все контракты с этим Заказчиком.
По поводу "хотелок" надо сразу договариваться, что: "вот это, это и это - мы готовы сделать, а всё остальное - это дополнительные объемы".
Дополнительные объемы обязаны должным образом оформляться, обговариваться и подписываться ДС или отдельными договорами.
А иначе эта "чехарда" будет жить вечно.

P.S. И все-все-все устные договоренности фиксировать на бумаге. С подписями ответственных лиц Сторон, как минимум.

Александр Хватов пишет: 3. Какие (известные сейчас) требования Вы предъявляете к тем решениям, которые хотите здесь получить?

Вопрос конечно интересный... Я не знаю, что я хочу получить... Вот у психоаналитиков есть традиционное начало: "Вас волнует эта тема? Давайте поговорим об этом... Вот и я. Лежу на кушетке в кабинете (E-xecutive) "психоанализа". Меня волнует эта тема... Вокруг меня толпа "психоаналитиков" готовых поговорить об ЭТОМ... Что могу получить? Рефлексию? Упорядочивание мыслей и смыслов? Снятие фобий? Очищение как после исповеди... Я не знаю...

Валерий Овсий пишет: Я не знаю...

Но эксперимент всё же решили-таки провести. )))

На мой взгляд, о мотивации можно будет говорить после организационного дооформления двух взаимодействующих и конфликтующих (пока точно) процессов: экспресс анализа ( завершающегося ничем или договором) и основного процесса (ОП) выполнения плановых договоров.

Выделяется группа экспресс анализа (ГЭА) или нет? В нее помимо БА входят СА? Как налажено взаимодействие ГЭА с группой ОП?

Николай Лотох пишет: Мне хотелось бы прочитать более подробное описание прохождения заказа ("хотелок") по Вашей организации.

Я в некотором затруднении. Существуют внутренние документы, регламенты, инструкции и шаблоны... Все это объединяется бизнес процессом компании. Есть нотация в стандарте BPMN-2. Это поддерживается офисной системой. Мне даже переслать Вам это очень трудно. Все во внутреннем "хранилище" офисной системы. При сертификации на ISO 9001:2008 только просмотр основных документов экспертами DNV занимает 3 рабочих дня. Придётся излагать "большими мазками". Но они традиционны. 1. Пресейл 2. "Хотелка" 3. Экспресс анализ 4. Бизнес анализ 5. Проект 6. "требования" 7. "Тех Задание" 8. Производство 9. Комплексное тестирование 10 Внутренняя приемка "внедренцами" 11. Внедрение 12. Запуск в пром эксплуатацию 13. Перевод в сопровождение. 14. Сопровождение. 15. требование на модификацию (хотелка) см. п.2

Сергей Лаптев пишет: Но эксперимент всё же решили-таки провести. )))

Рефлексия и психоанализ в возрасте полезная штука. Жаль что молодые эти пренебрегают. Но просто прочитать все здесь написанное для очень многих очень полезно с образовательной точки зрения. В школах MBA такого не увидите.

Валерий Овсий пишет: Сразу скажу, что объединить их "в одну команду" практически невозможно, они и так в "одном" проекте. Количество заказов в очереди очень большое. Банки требуют очень быстрые экспресс-анализы. Не все "хотелки" после анализа превращаются в "деньги".... Как стимулировать и мотивировать ТАКИХ сотрудников???

Повторю, что на мой взгляд, в данной ситуации вопрос мотивации и стимулирования НЕ АКТУАЛЕН, что тут надо решать проблемы организационного характера, расстановки приоритетов и слаженного взаимодействия всех участников проекта. Возможно, что Ваши ребята уже реально не справляются с возросшими объемами. А возможно, что они "сачкуют". Надо предметно разбираться.

Николай Лотох пишет: Выделяется группа экспресс анализа (ГЭА) или нет? В нее помимо БА входят СА? Как налажено взаимодействие ГЭА с группой ОП?

Отдельной группы экспресс анализа нет. Аккаунт менеджер или Сейл привлекают по необходимости специалистов. Чаше БА, реже СА. Есть бюджет на эту работу. Нерегулярность и "рваный" процесс имеет место быть. Конфликт с "плановой" работой решается "в ручную". Как таковой Группы основного процесса нет. Проектный подход организует временные группы (проекты) с неполной занятостью. При планировании занятости нерегулярность учитывается резервированием времени. фактически планирование происходит не из расчета 8 часового дня, а 6 часового

Валерий Овсий пишет: БА и СА - грубо говоря антиподы. ВА - любит заказчика-банк и ненавидит Программную Систему, которая не дает ему "удовлетворить" в полной мере заказчика-Банк, А СА - любит свою Программную Систему и ненавидит заказчика-банк который все норовит нарушить стройность и логичность и отрывает СА от любимого дела - "облизывания системы". Поэтому они ник4огда не договорятся. Это системные противоречия. Лечить невозможно, а нужно понимать и правильно использовать.

1. Да, сами они никогда не договорятся, а только поругаются. Для того, чтобы найти оптимальное решение для компании нужен руководитель с навыками менеджера. 2. Руководитель должен выслушать их обоих (в том числе и недовольство друг другом), затем разработать свое решение и путь его внедрения, затем согласовать его с Вами, затем собрать их вместе или порознь (может даже поодиночке, с обязательной обработкой "неформальных лидеров") и ... убедить всех, что данное решение явлется компромиссным и наиболее полезным для компании. 3. В зависимости от степени противостояния и активности тех и и других, привлечь наиболее конструктивных к разработке совместного решения. Но все это надо смотреть на месте.

Я в некотором затруднении. Существуют внутренние документы, регламенты, инструкции и шаблоны... Все это объединяется бизнес процессом компании. Есть нотация в стандарте BPMN-2. Это поддерживается офисной системой. Мне даже переслать Вам это очень трудно. Все во внутреннем "хранилище" офисной системы. При сертификации на ISO 9001:2008 только просмотр основных документов экспертами DNV занимает 3 рабочих дня.

Про большой объем информации, который Вы не сможете выложить на общее обозрение я писал Вам с самого начала.... С уважением Виталий.

Валерий Овсий пишет: При планировании занятости нерегулярность учитывается резервированием времени. фактически планирование происходит не из расчета 8 часового дня, а 6 часового

У нас, к примеру, исходило из 7-часового рабочего дня (а у одних из конкурентов - 9 часов, и это только официально, а на самом деле больше)

Валерий Овсий пишет: Отдельной группы экспресс анализа нет.

В нашем случае решалось именно созданием такой группы "пресейла". А также проектный офис, чёткое делегирование и распределение, и много ещё чего. Почти 1,5 года на это ушло, чтобы более-менее всё нормально заработало.

Сергей Лаптев пишет: Повторю, что на мой взгляд, в данной ситуации вопрос мотивации и стимулирования НЕ АКТУАЛЕН, что тут надо решать проблемы организационного характера, расстановки приоритетов и слаженного взаимодействия всех участников проекта.

Все это как бы правда. Но "черт прячется в мелочах". Бизнес Аналитики не командные игроки. Это индивидуалы. Его участие это найти компромисс. Банк ХОЧЕТ, а системный аналитик МОЖЕТ. Он может эту работу выполнять " с огоньком", а может "волынить". Более или менее оценить качество и сроки можно только в конце работы и то, только экспертным путем. Эту работу Бизнес аналитика нельзя разбить на части. Она всегда цельная и конечная. Любое изменение общей технологии и организации в компании только перенесет эту работу с одного места в другое. Она ведь не исчезнет!! Почему изменение технологии и организации может обозначенную проблему решить.