Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Ну вот это как раз интересная тема для обсуждения. Что такое продажи? Ведь это попытка влиять на поведение других людей, которые компании не подчиняются вообще никак. Вы считаете что если вы создадите идеальный алгоритм продаж то он будет идеально работать по отношению к определенному рынку.
А почему он будет работать? Ведь там люди, у них как то раньше решались их вопросы. Они совершенно точно могут обойтись без ваших товаров и услуг, потому что обходились и раньше. И они совершенно точно не одинаковые, а разные. У них разные причины, по которым они могли бы в теории приобрести ваши товары.
Когда вы говорите что вы сейчас создадите идеальный механизм, то это тоже самое, что кинорежиссер будет утверждать, что он точно сделает кассовый фильм. Может быть, если у него есть опыт создания кассовых фильмов, то вероятность большая, но решит зритель, а у зрителя предпочтения меняются. Сегодня он валом валит, скажем на Фантастические твари и где они обитают, а завтра может быть или больше или меньше зрителей на подобный фильм или вообще нет.
Зависит от множества контекстов, которые не поддаются точному планированию.
Так что такое продажи - технология или творческий процесс?
Ну просто давайте отдавать себе отчет, что сегодня 2019 год. С 2008 года в России не было стабильного роста потребления и продаж. Были отдельные периоды. Дело осложняется тем, что рынки насыщены. Не так уж нужны тому бизнесу, что остался, новые товары и услуги.
Новых тем очень мало. Одна из таких тем это литий-ионные АКБ, которые продает наша компания. Пока оставим их за скобками. Есть еще некий волшебный IT продукт, который приводит коллега.
Ну и что еще? Где еще структурировать продажи и это даст какой то ощутимый результат на стагнирующем рынке? Почему это даст результат? Если вы мне скажете что сейчас будете также успешно продавать например, базы юридической инфо, как приводит Максим Батырев в своих книгах или CRM системы или еще что-то то я не поверю. Это никакие не новые продукты на рынке. Кому надо, те купили.
Я вообще
Если что, я работаю в Японской мультинациональной корпорации.
А Марина Солдар ( при всем уважении) не научит продавать турбины ИнтерРао , установки переработки нефти Роснефти или MES в Северсталь. Конечно, в области увеличения бюста и снижении веса за 3 дня - тут я пасс. Я 20 лет на корпоративном рынке и могу рассуждать только на эту тему.
Нет нет, не научит, но она заберет у вас тех рекрутов, которых вы хотели встроить в свою систему. Молодежь уйдет к ней. А турбины и литий-ионные акб придется продавать нам. Это кстати наше единственное спасение. Потому что сиськи мы по понятным причинам уже не сможем двигать. А вот сложные технически товары можем, благодаря техническим знаниям и опыту.
Вообще надо учитывать специфику момента. Мотивация остаться без куска хлеба на молодежь не действует. По многим причинам. Во-первых их мало. Все хотят в офисы молодых и красивых, а не пузатых лысеватых, как мы. Так что на них повышенный спрос в офисах.
Во-вторых, они уж никак не останутся без куска хлеба. Мы, начиная карьеру в девяностые, не могли опереться на наших резко обедневших родителей. Тогдашний поток новых товаров, все было нужно и при этом испарились сбережения, вся эта ситуация толкала нас на зарабатываение денег при максимально возможных усилиях.
А сейчас что? Ведь есть мы. Нам правительство добавило мотивации, так что теперь мы сможем при необходимости содержать своих отпрысков до 35 лет или около того. Так что у них вероятность остаться совсем без куска хлеба приближается к нулю. Мы будем биться хоть как рыба об лед, но детей обеспечим. Наше поколение.
И что остается? А только красивая сказка, прикольная история, какое то завлекательное, чем их можно заманить в наши отделы продаж. Иначе одних неудачников наберем из старшего поколения.
Это не измышлизмы мои. Это из опыта. Очень трудно стало нанимать молодежь. Ну просто крайне трудно. Я когда с этим столкнулся, не мог понять, почему они так себя ведут? Потом понял постепенно, что они живут в другой ситуации и поэтому мои ожидания насчет того, как им бы следовало себя вести, не работают.
В этом ролике про найм миллениалов
Вы почитайте последние посты Сергея Капустянского. Он как раз на своем личном опыте объясняет, что и как им двигало при поисках работы.
Думаю, это сможет Вам помочь в понимании молодого поколения.
Автор почему то упомянул Адама Смита, но забыл упомянуть Сергея Сычева. На сайте и семинарах которого уже более 10 лет разрабатывается этот метод. Нехорошо. Лично мне показалось, что некоторые его предложения напрямую взяты из "Дневников выздоравливающей фирмы".
Ну вообще я тоже на стороне Адама Смита. Потому что он описал выгоды разделения труда. Может быть он был не первым, потому что как известно он общался с французскими экономистами, но до нас описание его дошло как самое известное. А все кто пишет о том же самом но уже применительно к продажам, пишет двести лет спустя, они все же вторичны по сравнению с более ранним и признанным автором.
Виктор , чувствуется у вас наболело. Вы имеете ввиду девушек на ресешен или стендистов на выставках - да там лысые не нужны.
Если молодые ребята будут продавать больше ,чем лысые - нужно выгнать лысых. Или наоборот (Если конечно у вас конкурентный бизнес, а не ночные очереди и продажа почек ради новой модели вашего смартфона ).Или может быть фирма сущетвует только для ублажения взгляда ГД ( но для такой фирмы есть другое название) . В нашей компании работают все поколения, дополняя друг-друга - классика жанра.