Компании управляют организационными знаниями для решения своих стратегических и тактических задач и получают от этого выгоды и преимущества. Например, анализируют свой опыт и учатся на нем, чтобы постоянно расти и двигаться вперед. Аккумулируют, распространяют и применяют экспертные знания своих сотрудников, занятых в схожих бизнес-процессах в разных регионах, чтобы использовать их снова и не изобретать велосипед. Словом, создают условия (или среду), когда уже полученный опыт компании помогает разрабатывать и предлагать клиентам новые продукты и услуги, а обучение и развитие персонала происходит быстро и за счет внутренних ресурсов.
Во многих случаях такие преимущества кажутся очевидными и их необязательно измерять. Часто отсутствие эффективной работы со знаниями приводит к прямым потерям (например, дублированию затрат, прямые финансовые потери (рынка, клиентов) или упущенные возможности). А иногда выгоды можно не только измерить, но и посчитать. Как и произошло в отделе продаж отечественной компании, системном интеграторе.
Отделы продаж всегда находятся на передовой бизнеса. Какую бы замечательную продукцию (или услуги) ни производила компания, если продавцы их плохо продают, усилия всех остальных подразделений останутся тщетными. Многие компании сталкиваются с текучестью кадров, недостаточным уровнем знаний и навыков и низкой мотивацией сотрудников отделов продаж. Каждая из них старается решить проблему своими способами, некоторые обращают свое внимание к методикам управления знаниями (knowledge management).
В российской компании, работающей в области системной интеграции, трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников) отмечались не первый год. Высокую текучесть кадров, отсутствие мотивации для развития и повышения уровня знаний и умений, недостаточно детальное знание продаваемых продуктов и, как следствие, невысокие продажи не удавалось преодолеть. Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не меняло ситуацию к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.
«Нужны изменения. Необходимо серьезно изменить подход к обучению и организации работы продавцов», – принял решение генеральный директор компании. В рабочую группу для разработки и реализации изменений были приглашены, кроме руководителя отдела продаж и двух его наиболее опытных сотрудников, директор и менеджеры по организационному развитию, обучению и работе с персоналом – всего восемь человек. Аналитическая работа группы, а также реализация предложенных изменений продолжалась десять месяцев.
Первый этап. Проанализирована мотивация продавцов
Исследование проводилось методом опроса с обязательным участием 100% сотрудников отдела продаж. Основными мотиваторами для продавцов компании оказались:
- «drive» (постоянное движение вперед, должно быть интересно),
- «вовлеченность и развитие»,
- «соревновательность и конкуренция»,
- «вознаграждение зависит от результата» (нет ограничений для роста вознаграждения).
Второй этап. Сформировано «эталонное знание»
Что необходимо знать продавцу компании? База «эталонное знание» получило название «Книга продаж». В книгу были включены общие требования к продавцам, описание основных техник продаж, переговоров, запретов, типов клиентов, особенностей переговоров с ними и пр. В составлении «эталона знаний» участвовали все сотрудники. Уже на этом этапе отмечена быстрая адаптация новичков (за три-четыре недели). Стали понятны необходимые базовые умения и знания. «Книга продаж» размещена в интранет и доступна для всех.
Третий этап. Все продавцы прошли обучение по каждому из продуктов компании
Обучение продавцов заняло около четырех часов. Составлено «эталонное знание» по продуктам и добавлено в книгу. К его составлению привлечены эксперты по соответствующим продуктам. Лучшее знание продуктов – лучшее понимание их преимуществ – более успешная продажа. Участники обучения оценили рост своего знания продукции компании на 20-50%. Появилась дополнительная возможность уточнить знания о продукции у экспертов продуктовых линеек компании.
Четвертый этап. Введение обязательной аттестации продавцов
Один раз в шесть месяцев. Аттестация проходит в формате экзамена с оценками «превосходно» (присвоение грейда «продавец-мастер»), отлично (грейд «продавец-консультант») и «хорошо» (грейд «продавец-ученик»). Знания продавцов сравниваются с «эталонными». Мастера имеют право обучать продавцов категории «продавец-ученик» и получают за это 10% надбавки к зарплате. Не прошедшие аттестацию продавцы – увольняются. Первую (пробную) аттестацию не прошли 15% продавцов (вторую – только 5%). На этом этапе происходит реализация мотиваторов «drive» и «соревновательность и конкуренция». Происходит естественный отсев: только заинтересованные продавцы остаются работать в компании.
Пятый, самый сложный этап
Извлечения уроков из переговоров с клиентами: заполнение «Анкет успешности» с самооценкой по стобалльной шкале. «Анкета успешности» включает десять пунктов оценки (самооценки): подготовка к переговорам, знания о клиенте, прогнозы продажи и реально выявленные возможности продаж, главное знание о клиенте, выявленное в процессе переговоров, оценка основной мотивации клиента к покупке продуктов компании, работа с возражениями и пр.
Заполненную анкету оценивает продавец-мастер (качество переговоров оценивается также по стобалльной шкале) и рекомендует работу над ошибками. Результат работы над ошибками – рост продаж. Наиболее успешные истории переговоров, которые привели к продаже, фиксируются в «Книге продаж» для общего доступа. Появляется новая возможность обучения и самообучения – анализ успеха и ошибок, а также выработка своих успешных техник ведения переговоров и продаж. Планируется, что новые сотрудники смогут в течение трех месяцев получить опыт, который при обычной системе обучения осваивается за период около двух лет. Получение обратной связи от более опытного коллеги и обучение на его опыте. Усиление мотиваторов «drive» (развитие и движение вперед), «соревновательность и конкуренция» (научиться делать свое дело лучше всех).
Шестой этап. В компании вводятся новые планы продаж
Индивидуальные планы продаж увеличиваются пропорционально количеству «историй успешных продаж». Чем меньше разница в баллах между самооценкой и оценкой мастера и выше балл, поставленный мастером, тем больше индивидуальный план продаж. На этом этапе активирован мотиватор «вознаграждение зависит от результата» (ограничение – только физические возможности продавцов).
Седьмой, завершающий этап изменений
Было проведено исследование влияния каждого из этапов оптимизации на мотивацию продавцов и рост продаж. Исследование было проведено через девять месяцев после начала процесса оптимизации, применялся аналогичный метод опроса с обязательным в нем участием каждого из продавцов. 100% участников отметили, что оптимизация работы положительно повлияла на рост их заинтересованности (мотивации) и на рост продаж. Согласно оценке участников исследования, наиболее полезным (и наиболее трудным) для них по-прежнему является извлечение уроков из переговоров с клиентами (у 40% извлечение уроков влияет на рост мотивации, у 60% – на рост продаж). Обязательная аттестация на втором месте по степени позитивного воздействия (примерно 50/50 по эффекту влияния на мотивацию и продажи). «Эталонное знание» имеет большее значение для новичков (100%), для остальных продавцов оно уже не имеет определяющего значения. 40% участников исследования дополнительно отметили важность обучения по продуктовой линейке компании (100% из них – для роста продаж, 45% – в качестве дополнительного мотиватора).
В течение первых девяти месяцев нововведений около 25% продавцов ушло из компании, часть – по результатам аттестации, другие – по собственному желанию. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все оказались готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, которые остались работать в компании, продажи возросли, в среднем, в полтора-два раза. Важно отметить также, что новичков пришло только 10% (то есть численность отдела продаж сократилось на 15%), все новые сотрудники успешно прошли свою первую аттестацию благодаря изучению «эталонного знания» и новому механизму мотивации.
Отделы продаж – отличная площадка для применения методик и инструментов управления знаниями, потому что повышение эффективности работы продавцов можно увидеть весьма быстро и в денежном эквиваленте. Что и показано на рисунке 1.
Карта выгод, которые предоставляют отделу продаж инструменты и методики управления знаниями
Рисунок 1
Ну если это так, то получается, что автор нас, читателей, обманывает!!
Говорит НЕПРАВДУ!! Или я ошибаюсь?
У меня, читая многие сообщения консультантов, складывается мнение что ОБМАН, НЕПРАВДА, описание своих МНИМЫХ успехов - есть основной инструмент продвижения услуг консультанта.
Этим или другим - "я это и так давно знал", либо "это давно всем известно" будет заканчиваться по любому дальнейшая беседа.
Были, есть и будут. Известны будут становится всем потом.
А это лишь доказывает, что бесполезно надрываться... :) "На слабо" бесплатно не развожусь. :)
Именно с Вас, возможно и не возьмёт, хотя тоже под вопросом потому, что можно развести так, что вы будете 2 стейка выкидывать ещё в мусоропровод. :)
Увеличить количнство клиентов? "Грохнуть" рядом лежащий супермаркет и сделать там "дочку".
Нахлабучить? Продавать рядом лежащие товары без акции с теми, которые по акции или мелкими буквами 1+1 и другие подлые хитрости, на которые реально идут супермаркеты. :)
А также тривиальные Допродажи, Сопродажи, кстати больше применимые к Вашим софтварным продуктам.
В вашем случае, возможно так и есть, но есть же люди, которым проще заплатить консультантам, чтобы те учили хитростям ..... ну вот "ОБМАНА" не совсем красиво получается... затуманивания, возможно... Купил человек, а потом думает, а зачем я купил...дурак... :) и ведь вроде не обманули... :)
Улыбнуло.
Мой вопрос, был
Радостно. :)
Я уже посмотрел, кто вы в профиле и, как предполагал, вы есть конкурент Автора и пришли сюда троллить и подпортитть жизнь автору. Это есть цель. Все ответы и дальшейшее поведение известны.
Дальнейшее общение приведет неминуемо к бану. Вы и так уже ненавидите меня выше критической отметки. :) Еще чуть-чуть и будет бах. :)
Оглянитесь и увидите очень много мега прорывных технологий кругом! :) Любое, сказанное мной попадёт немедленно под критику. И, вы, достав своё кайло: "Это не так, я это знал или всем это известно итд." Зачем? Мне оно надо? :) Сами же говорили: "Всё новое - хорошо забытое старое". Удачных воспоминаний. Мне денег не платят за воспоминания. А вдруг вы не знаете того, что я буду называть, а это будет означать, что я мог бы сделать деньги. :) Продажи - это деньги, а деньги любят тишину. :) Не нравится статья, - не пользуйтесь услугами Автора, а просто прийти и..... ну... Вы красногвардеец? :)
Хорошо! Улыбаться Покупателю! - вот, прорывная технология. :)
Не могу не согласиться что улыбка покупателю - это совершенный прорыв. Об этой технологии (думать про покупателя, не считать его "одноразовым" и улыбаться, улыбаться:)) можно также написать статью. Возможно, так и сделаю, хотя я практикую Knowledge Management (более 20 лет). В этом проекте (описанном в статье и взятым в качестве небольшого примера) описаны несколько методик, которые открыты не сейчас и даже не мною. Например, спросить персонал (в данном случае - продавцов) - что для них важно? что их мотивирует? и взять результат этого несложного исследования за основу ДЕЙСТВИЙ. База знаний "эталонное знание" также не является упоминаемым впервые инструментом. Задайте вопрос себе и коллегам - многие компании применяют этот несложный инструмент? Наконец, оценка своего опыта и анализ ошибок (извлечение уроков и научение на опыте) - действительно редкость и новинка в нашей стране. Дает колоссальный результат. Попробуйте разработать и реализовать процесс живого и работающего извлечения уроков. Напишите мне, если у вас получится - я буду вас уважать:)
Методика "наставничество" в описанном проекте применялась не в полном масштабе. Поэтому она и не описана. Кстати сказать - кто знает о ней понаслышке - эта методика не так проста, как хочется себе представить. По результатам регулярной (раз в 6 месяцев) аттестации ее участники получают грейды, в том числе и грейд, позволяющий быть наставником и оценивать процесс продаж других. Именно "наставник" оценивает процессы извлечения уроков из процессов продаж и присваивает каждому из них определенное количество баллов.
И еще. Кто-то из участников дискуссии (вероятно, особенно сведующий в методиках и инструментах Knowledge Management) не обнаружил их в статье. При чем здесь Knowledge Management? В бизнес-кейсе описаны (потому что были применены в проекте) две из них: база знаний (эталонное знание, "книга продаж") и одна из методик извлечения уроков (и самонаучения на опыте и успехах). И та и другая работают отлично (при условии, конечно, что были правильно разработаны, "внедрены" и применены).
Цитата - Отделы продаж всегда находятся на передовой бизнеса. Какую бы замечательную продукцию (или услуги) ни производила компания, если продавцы их плохо продают, усилия всех остальных подразделений останутся тщетными.
Хм, а где находятся тогда те, от кого зависит качество продукции? В тылу?
Вот знакомый всем пример - покупатели приобретали сливочное масло одного производителя. Качество ухудшилось. И как бы ни старались продавцы (что называется, хоть из штанов бы выпрыгивали) - продажи не возрастут, а будут постоянно падать (при неизменной цене, разумеется).
И, спрашивается, уважаемая Мария, а что такое - плохо продавать, по вашему мнению? Так как за этой фразой может быть что угодно.
дважды улыбнуло
Демис Петров пишет:
Вы и так уже ненавидите меня выше критической отметки.
За что и зачем?
Более того, Вы мне ответили на мой вопрос.
Демис Петров пишет:
Оглянитесь и увидите очень много мега прорывных технологий кругом!