Компании управляют организационными знаниями для решения своих стратегических и тактических задач и получают от этого выгоды и преимущества. Например, анализируют свой опыт и учатся на нем, чтобы постоянно расти и двигаться вперед. Аккумулируют, распространяют и применяют экспертные знания своих сотрудников, занятых в схожих бизнес-процессах в разных регионах, чтобы использовать их снова и не изобретать велосипед. Словом, создают условия (или среду), когда уже полученный опыт компании помогает разрабатывать и предлагать клиентам новые продукты и услуги, а обучение и развитие персонала происходит быстро и за счет внутренних ресурсов.
Во многих случаях такие преимущества кажутся очевидными и их необязательно измерять. Часто отсутствие эффективной работы со знаниями приводит к прямым потерям (например, дублированию затрат, прямые финансовые потери (рынка, клиентов) или упущенные возможности). А иногда выгоды можно не только измерить, но и посчитать. Как и произошло в отделе продаж отечественной компании, системном интеграторе.
Отделы продаж всегда находятся на передовой бизнеса. Какую бы замечательную продукцию (или услуги) ни производила компания, если продавцы их плохо продают, усилия всех остальных подразделений останутся тщетными. Многие компании сталкиваются с текучестью кадров, недостаточным уровнем знаний и навыков и низкой мотивацией сотрудников отделов продаж. Каждая из них старается решить проблему своими способами, некоторые обращают свое внимание к методикам управления знаниями (knowledge management).
В российской компании, работающей в области системной интеграции, трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников) отмечались не первый год. Высокую текучесть кадров, отсутствие мотивации для развития и повышения уровня знаний и умений, недостаточно детальное знание продаваемых продуктов и, как следствие, невысокие продажи не удавалось преодолеть. Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не меняло ситуацию к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.
«Нужны изменения. Необходимо серьезно изменить подход к обучению и организации работы продавцов», – принял решение генеральный директор компании. В рабочую группу для разработки и реализации изменений были приглашены, кроме руководителя отдела продаж и двух его наиболее опытных сотрудников, директор и менеджеры по организационному развитию, обучению и работе с персоналом – всего восемь человек. Аналитическая работа группы, а также реализация предложенных изменений продолжалась десять месяцев.
Первый этап. Проанализирована мотивация продавцов
Исследование проводилось методом опроса с обязательным участием 100% сотрудников отдела продаж. Основными мотиваторами для продавцов компании оказались:
- «drive» (постоянное движение вперед, должно быть интересно),
- «вовлеченность и развитие»,
- «соревновательность и конкуренция»,
- «вознаграждение зависит от результата» (нет ограничений для роста вознаграждения).
Второй этап. Сформировано «эталонное знание»
Что необходимо знать продавцу компании? База «эталонное знание» получило название «Книга продаж». В книгу были включены общие требования к продавцам, описание основных техник продаж, переговоров, запретов, типов клиентов, особенностей переговоров с ними и пр. В составлении «эталона знаний» участвовали все сотрудники. Уже на этом этапе отмечена быстрая адаптация новичков (за три-четыре недели). Стали понятны необходимые базовые умения и знания. «Книга продаж» размещена в интранет и доступна для всех.
Третий этап. Все продавцы прошли обучение по каждому из продуктов компании
Обучение продавцов заняло около четырех часов. Составлено «эталонное знание» по продуктам и добавлено в книгу. К его составлению привлечены эксперты по соответствующим продуктам. Лучшее знание продуктов – лучшее понимание их преимуществ – более успешная продажа. Участники обучения оценили рост своего знания продукции компании на 20-50%. Появилась дополнительная возможность уточнить знания о продукции у экспертов продуктовых линеек компании.
Четвертый этап. Введение обязательной аттестации продавцов
Один раз в шесть месяцев. Аттестация проходит в формате экзамена с оценками «превосходно» (присвоение грейда «продавец-мастер»), отлично (грейд «продавец-консультант») и «хорошо» (грейд «продавец-ученик»). Знания продавцов сравниваются с «эталонными». Мастера имеют право обучать продавцов категории «продавец-ученик» и получают за это 10% надбавки к зарплате. Не прошедшие аттестацию продавцы – увольняются. Первую (пробную) аттестацию не прошли 15% продавцов (вторую – только 5%). На этом этапе происходит реализация мотиваторов «drive» и «соревновательность и конкуренция». Происходит естественный отсев: только заинтересованные продавцы остаются работать в компании.
Пятый, самый сложный этап
Извлечения уроков из переговоров с клиентами: заполнение «Анкет успешности» с самооценкой по стобалльной шкале. «Анкета успешности» включает десять пунктов оценки (самооценки): подготовка к переговорам, знания о клиенте, прогнозы продажи и реально выявленные возможности продаж, главное знание о клиенте, выявленное в процессе переговоров, оценка основной мотивации клиента к покупке продуктов компании, работа с возражениями и пр.
Заполненную анкету оценивает продавец-мастер (качество переговоров оценивается также по стобалльной шкале) и рекомендует работу над ошибками. Результат работы над ошибками – рост продаж. Наиболее успешные истории переговоров, которые привели к продаже, фиксируются в «Книге продаж» для общего доступа. Появляется новая возможность обучения и самообучения – анализ успеха и ошибок, а также выработка своих успешных техник ведения переговоров и продаж. Планируется, что новые сотрудники смогут в течение трех месяцев получить опыт, который при обычной системе обучения осваивается за период около двух лет. Получение обратной связи от более опытного коллеги и обучение на его опыте. Усиление мотиваторов «drive» (развитие и движение вперед), «соревновательность и конкуренция» (научиться делать свое дело лучше всех).
Шестой этап. В компании вводятся новые планы продаж
Индивидуальные планы продаж увеличиваются пропорционально количеству «историй успешных продаж». Чем меньше разница в баллах между самооценкой и оценкой мастера и выше балл, поставленный мастером, тем больше индивидуальный план продаж. На этом этапе активирован мотиватор «вознаграждение зависит от результата» (ограничение – только физические возможности продавцов).
Седьмой, завершающий этап изменений
Было проведено исследование влияния каждого из этапов оптимизации на мотивацию продавцов и рост продаж. Исследование было проведено через девять месяцев после начала процесса оптимизации, применялся аналогичный метод опроса с обязательным в нем участием каждого из продавцов. 100% участников отметили, что оптимизация работы положительно повлияла на рост их заинтересованности (мотивации) и на рост продаж. Согласно оценке участников исследования, наиболее полезным (и наиболее трудным) для них по-прежнему является извлечение уроков из переговоров с клиентами (у 40% извлечение уроков влияет на рост мотивации, у 60% – на рост продаж). Обязательная аттестация на втором месте по степени позитивного воздействия (примерно 50/50 по эффекту влияния на мотивацию и продажи). «Эталонное знание» имеет большее значение для новичков (100%), для остальных продавцов оно уже не имеет определяющего значения. 40% участников исследования дополнительно отметили важность обучения по продуктовой линейке компании (100% из них – для роста продаж, 45% – в качестве дополнительного мотиватора).
В течение первых девяти месяцев нововведений около 25% продавцов ушло из компании, часть – по результатам аттестации, другие – по собственному желанию. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все оказались готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, которые остались работать в компании, продажи возросли, в среднем, в полтора-два раза. Важно отметить также, что новичков пришло только 10% (то есть численность отдела продаж сократилось на 15%), все новые сотрудники успешно прошли свою первую аттестацию благодаря изучению «эталонного знания» и новому механизму мотивации.
Отделы продаж – отличная площадка для применения методик и инструментов управления знаниями, потому что повышение эффективности работы продавцов можно увидеть весьма быстро и в денежном эквиваленте. Что и показано на рисунке 1.
Карта выгод, которые предоставляют отделу продаж инструменты и методики управления знаниями
Рисунок 1
Не за что и незачем. :)
Это крах! По-русски есть более подходящее слово, которое известно всем. :)
Один из основных методов борьбы с конкурентами на уровне производителей. :)
Точнее не производителей, а вендоров, т.е. чьи лейбы на продукте.
Даже китайцы уже делают защиту, но не русские пока. :)
Если честно, то чрезмерное употребление иностранных слов там, где они легко заменяются, режет слух. "Управление Знаниями" - ведь неплохо, да? :)
"Книга Продаж" будет сбивать с толку тех, кто связан с бухгалтерией. В западных компаниях "Чайников" посылают: "It's a Bible". По-русски лучше, наверное "Методика Продаж".
Вот хотелось бы сказать, что "Управление Знаниями" и "Методика Продаж" на сегодняшний день, на мой взгляд, лучше всего развита в России в отрасли Недвижимости. Хотите проверить - окунитесь туда. :) Текучка большая, развито наставничество, фикса нет. Их сама жизнь заставляет двигать эти технологии, не обращаясь к Западным Наукам. :)
Это к чему, Денис? Я обратился исключительно к автору - по конкретному вопросу - кто на передовой? И привел пример, доказывающий, что на передовой не только продавцы.
На самом деле, только продавцы. :)
Мы можем включить в дебаты кого угодно, службу безопасности, которая не позволяет воровать секреты итд. Но если комманда продавцов прийдёт в любую компанию, то она наладит работу и даже "запихает" совсем некачаственный товар(партию товара)... да потом сменят бренд(поменяют наклейки), пустят акцию, а может и вообще будут продавать что-нибудь совсем другое. Хорошей команде все равно, что "впаривать" :) А именно это их задача, а остальным должны заниматься другие. А вот без команды продавцов вы ничего не продадите. :) Понятно, что все должно работать вкупе, но убивать за некачественный товар прийдут к продавцу... поэтому они на передовой...:)
Вспоминаю: в одну очень крупную организацию, занимающуюся ядерной энергией, я продал устройство своей компании(производителя хайтека), вместо другой, сыграв на том, что наше оборудование дешевле, а по качеству не хуже и что закуперы могут сидеть на откате. Наше оборудование дало сбой, его быстро устранили, но группа людей пришла к нам в офис за кем?
У меня иное мнение - считаю, что это не так.
Другое дело, что если качество продуктов конкурентов такое же паршивенькое, тогда продавцы играют важную роль.
Но не думаю, что западные продавцы особо лучше наших (судя по продолжающимся издаваться переводным книгам западных гуру по продажам - впаривание там также имеет место). Что же у нас на экспорт в основном продается нефть и газ, где же работа наших продавцов по другим продуктам?
А внутри страны - также задавили западные производители. Понятно, что в каждой отрасли своя ситуацию, но в целом она примерно одинаковая.
Не за счет работы автора, но навскидку как это сделали другие магазины:
Я покупаю продукты питания в трех точках: "элитный магазин", "рядом магазин", "рынок".
Конкуренты - магазин рядом (быстрота, удобство, скоропортящиеся продукты, что забыли) + рынок (вероятно, свежесть + "домашняя еда" +цена).
В пику магазину рядом: доставка еды, приложение "что нужно купить", комплиментарные товары рядом.
В пику рынка: лотки "типа мы с рынка", фреш-корт, отдельный продавец на овощи-фрукты.
Тут не с обучения нужно начинать, а более кардинально. имхо, конечно.
Уважаемый Валерий,
Это неправильно, в статье явно не сказано, но подразумевается работа на рынке B2B. Магазин продуктов - почти всегда B2C, а там совсем другие технологии работы продавцов (и методы их обучения тоже другие). Но и тут возможен рост продаж отдельному клиенту (точнее рост стоимости среднего чека). Типа "А! Валерий, рад Вас видеть! Нам сегодня как раз свежие
клавиши DEL для Вашей любимой клавиатурыовощи привезли, прямо с поля. Купите и не нужно будет завтра на рынок идти" (это фантазия, ясен пень, но направление такое).А в B2B рост продаж возможен за счет захвата доли конкурентов.
В статье не отражена обратная связь от покупателя (есть только фиксация удачных примеров продаж, но опять же - со слов продавцов компании). Мне-то представляется более важным анализ неудач. Так как он влияет и на продукт компании.
Также отсутствует какое-либо описание обучения продавцов технологиям и процессам у покупателей. Это, по моему мнению, существенный недостаток для системного интегратора (на основе которого описывался кейс).
Я это к тому, что есть куда стремиться.
Я ведь ровно об этом! Но автор то утверждает что только от обучения увеличится доход в 2 (два) раза. Я не верю автору и сомневаюсь в ее квалификации!!
А переманить меня на другие магазины считаю очень даже возможно. Но продавцы тут играют очень маленькую роль. Эта роль выталкивания меня из магазина, а не роль увеличения моего чека.
Мне рынок B2B знаком с двух сторон. Как со стороны покупателя, у меня более 300 единиц техники, так и со стороны продавца.
Автор упомянула слово "системный интегратор". Это как раз поставщики софта и железа для нашей компании, и я здесь покупатель. И уверяю Вас, что продавцы "системного интегратора" повлиять на РОСТ продаж практически не могут. На отталкивание покупателя (меня) - могут! Своим непрофессионализмом. Я могу покупать у другого.
И еще комент насчет роста продаж. В 2015 году ранок "системных интеграторов" просел в среднем на 30%. Очень хотелось бы знать кто из их увеличил продажи в два раза.
В нашей компании бюджет на новую софт/технику УМЕНЬШЕН. Откуда у них рост?
Насчет перехода к конкуренту. Все постоянные покупатели "притерлись" к своим поставщикам и бегать между ними не будут. А случайные покупатели не делают доход.