В любой сфере деятельности есть лидеры и отстающие. Обучение продажам – не исключение. В чем секрет флагманов рынка, сумевших выстроить действенную систему подготовки сотрудников переднего края?
Многочисленные исследования выявили десятки значимых отличий в подходах к обучению сотрудников подразделений продаж между организациями-лидерами, занимающими верхнюю ступень пьедестала (Best In Class), и компаниями второго-третьего эшелонов (Industry Average и Laggards, согласно терминологии аналитиков Aberdeen Group). Интересные данные исследования корпоративных практик обучения торговых представителей приводит экспертная компания Miller Heiman.
| Утверждение, характеризующее организацию | Безусловные лидеры | Остальные компании | Отличия |
| Наш процесс анализа деятельности позволяет повысить эффективность торговых представителей | 85% |
28% |
3,03 |
| Мы знаем, в чем заключается причина высокой эффективности наших лидеров продаж | 94% |
38% |
2,47 |
| Мы используем лучшие практики лидеров продаж, чтобы повысить эффективность всех сотрудников | 91% |
29% |
3,14 |
| Наши менеджеры по продажам уделяют достаточно времени коучингу торговых представителей | 70% |
18% |
3,89 |
Результаты исследований показали, что между компаниями-лидерами (BIC – Best In Class) и всеми остальными организациями существуют значимые расхождения в подходах к обучению торговых представителей. Сравниваемые характеристики имеют самое непосредственное отношение к процессу поиска, отбора и внедрения лучших практик продаж и обучению сотрудников переднего края.
Тиражируем лучшие практики?
Рассмотрим этапы процесса. Первый шаг – анализ реальных диалогов с клиентами с целью составления списка образцов (тактик, техник, приемов продаж) – претендентов на «лучшие практики». Вторая стадия – оценка отобранных примеров диалогов продаж для определения наиболее действенных эталонных шаблонов и клише. Третья ступень – тиражирование лучших практик (собственно обучение). Заключительная фаза – сопровождение изменений в полевых условиях (необходимо убедиться, что сотрудники успешно применяют лучшие образцы).
Как показывают исследования, лидеры рынка используют более эффективный процесс поиска и тиражирования лучших практик продаж. Неужели секрет достижения превосходства настолько прост? Прежде чем ответить на этот вопрос, вспомним известное определение: «Процесс – это преобразование исходного материала на «Входе» в желательные результаты («продукт») на «Выходе».
В чем польза определения? Профессионалам хорошо знаком акроним GIGO – Garbage In, Garbage Out (буквальный перевод – «Мусор на «Входе» – мусор на «Выходе»). Смысл полезного напоминания прост: чтобы получить качественный продукт на «Выходе», необходимы качественные ингредиенты на «Входе».
Другими словами, прежде чем тиражировать лучшие практики, необходимо найти или создать действительно выдающиеся образцы диалогов продаж (сценариев, шаблонов, клише), внедрение которых позволит организации достичь реальных конкурентных преимуществ. Соображение не новое, в известной степени, тривиальное. Проблема заключается в том, что в бизнес-культуре не существует гарантированных «месторождений» с высоким содержанием лучших образцов.
Что из этого следует? Прежде чем перейти к выводам, прибегнем к аналогии. Как известно, залежи наиболее ценных минералов (в виде рудных месторождений) также встречаются достаточно редко. И извлечь их совсем не просто.
| Металл | Мировые запасы, тонн | Годовая добыча, тонн | Граммов металла в тонне руды |
Цена за грамм, USD |
| Золото | 48 900 | 2 500 | 1 - 10 | 56 |
| Серебро | 512 000 | 22 000 | 500 000 - 800 000 | 1,0 |
| Медь | 635 000 000 | 16 200 000 | 4 000 - 10 000 | 0,008 |
Сегодня известны значительно более редкие и дорогие минералы. Почему в таблицу включены только золото, серебро и медь? Именно из этих металлов отливаются награды для победителей (бронза содержит медь с добавлением олова). Данные не нуждаются в комментариях: закономерность очевидна. Экскурс в добывающие отрасли наводит на размышления. Ограничимся тремя соображениями, связанными с поиском и тиражированием лучших практик продаж.
Количество переходит в качество?
Чтобы получить на «Выходе» образцы диалогов продаж «высшей пробы», сначала организация должна разведать и освоить «месторождения» лучших практик. Наиболее распространенный источник добычи ценных образцов – находки собственных торговых представителей, менеджеров и специалистов организации. Компании извлекают лучшие практики из книг и статей, добывают на семинарах и тренингах. Наличие отлаженного производства качественных шаблонов для диалогов продаж – безусловное конкурентное преимущество организации.
Легко ли построить «поточную линию» по производству лучших практик продаж? Самое время вспомнить о подводных камнях. Важный фактор успеха – количество исходных образцов («сырого материала»). Как известно, в тонне руды содержится несколько граммов золота. Чтобы «выдать на гора» образец диалога продаж высшей пробы, придется «перемолоть» тонны породы. Процесс требует значительных ресурсов. Чем больше сырого материала переработано компанией, тем выше вероятность получить на «Выходе» действительно достойные образцы.
Часто организации останавливаются в самом начале процесса, удовлеворяясь минимальным числом посредственных шаблонов. Результат – легко доступные, широко распространенные, традиционные «Десять хороших вопросов для выявления потребностей клиента», «Семь приемов нейтрализации возражений», «Пять техник закрытия сделки» и т.д. При желании, на сайтах западных трениговых компаний можно почерпнуть тысячи подобных «образцов». Быстро и абсолютно бесплатно.
Клиент – лучший контролер?
Допустим, организации удалось выстроить процесс производства приемлемых шаблонов-составляющих диалогов продаж – от отдельных фраз до типовых сценариев контактов с клиентами. На «Выходе» процесса – достаточное количество образцов. Но это только половина решения. Cледующий, не менее важный этап, – отбор и тестирование кандидатов на «лучшие практики». Здесь компании необходима надежная методика оценки действенности шаблонов.
Не стоит обольщаться. Большая часть наработанных вариантов пойдет «в отвал». Скорее всего, собранные образцы, добытые у лидеров продаж, признанных экспертов, прямых конкурентов, компаний из смежных отраслей, потребуют серьезной доработки. Простое копирование редко дает впечатляющий эффект.
На заключительной фазе отобранные образцы тестируются в реальных ситуациях контактов. Реакция клиентов – лучший показатель качества инструментов продаж. Анализ результатов использования разных шаблонов для решения сходных задач дает наиболее объективную информацию для принятия решений.
Матрица для чемпионов?
Компании, стремящиеся преобразовать лучшие практики в тиражируемые образцы, сталкиваются с серьезным затруднением. Профессиональные находки немногочисленных лидеров продаж непросто превратить в действенные шаблоны, которые бы с легкостью осваивало менее квалифицированное большинство.
Единственный надежный критерий оценки эффективности инструментов продаж и «лучших практик» – реакция клиентов. Едиственный критерий простоты действенных шаблонов – скорость освоения лучших практик сотрудниками переднего края. Если на обучение торговых представителей требуется больше времени, чем на разработку типового сценария контактов, то у компании проблемы с тиражируемостью лучших практик. Не каждый образец может стать шаблоном.
Продажи – командный «вид спорта». Создание и использование действенных, легко тиражируемых диалогов продаж – результат совместных усилий отделов маркетинга, продаж и обучения персонала. Как и в спорте, в бизнесе победа над соперниками часто требует минимальных преимуществ. «Золото», «серебро», «бронзу» обычно разделяют сантиметры или доли секунды. Однако есть и отличие. Как правило, в борьбе за каждую конкретную сделку не существует вторых и третьих мест.
Победитель только один.
Источник фото: Freeimages.com
Мне показалось, автор призывает к известным вещам. Мы ведь так и поступаем: берём чей то успешный образ действия и либо применяем его, либо не можем применить по каким то причинам. Что это за причины? Вот это интересный вопрос для статьи. Но не умозаключения, а результаты исследований...
Быть может, мне в моей практике не везло, но за годы работы в продажах и в управлении оными, мне не довелось встретить ни одного действительно успешного торгового представителя, работающего на основе полученных в процессе обучения шаблонах. При этом, успешных торговых видел не мало. Но делало их таковыми не владение какими бы то ни было шаблонами или приемами. Отличал их, прежде всего, набор некоторых качеств.
Когда некто копирует чьи-то модели поведения, он видит исключительно верхушку айсберга - действие. Иного он видеть и не может. Он копирует это действие и начинает продавать, как модель поведения, позволяющую добиться успеха. Однако, как правило, эти копировщики упускают из вида тот момент, что поведение является лишь следствием определенных качеств, установок, ценностей. Это они не видят. Это внутри. Это не так просто скопировать.
Потому, в большинстве своем, тренинги по продажам это не более чем шаманство. А успешными, как и прежде, во много остаются парни, которые и не знают, как называется то, что они делают в терминологии бизнес-тренеров.
И как следствие, не столь важно, каким образом вы добываете эти шаблоны - из далеких источников или близких, бороздите чужие недра или близкие. Если изначально эта почва не благодатная, то не важно, где и как вы достали зерно для посадки.
''При этом, успешных торговых видел не мало. Но делало их таковыми не владение какими бы то ни было шаблонами или приемами. Отличал их, прежде всего, набор некоторых качеств... поведение является лишь следствием определенных качеств, установок, ценностей''.
Справедливо. В HRM принято разделять личностные и профессиональные компетенции. Личностные качества рассматриваются как данность. Профессиональные навыки «формируются и совершенствуются». Один из общеизвестных подходов HR – «нанимать личностные компетенции, развивать профессиональные».
Правильная формулировка проблемы – половина ее решения. «Верхушка айсберга» – недостаточный уровень компетентности значительного числа торговых представителей и низкая эффективность подавляющего большинства обучающих инициатив (ссылки на данные исследований - в первом ответе). Нередко сотрудники совершенствуют свое мастерство «вопреки», а не «благодаря» обучающим инициативам.
Есть только два способа освоения профессии (ремесла, науки, искусства) – «обучение по образцам» и «метод проб и ошибок». Третьего не дано. Любой «ученик» перенимает чужой опыт («образцы решения задач») и получает собственный, самостоятельно «наступая на грабли». Набив изрядное количество шишек, каждый из нас формирует «персональный каталог» удачных находок («что делать») и «реестр ошибок» («чего не делать»). Индивидуальный опыт каждого успешного профессионала (торгового представителя, менеджера, специалиста) - важнейший ресурс компании, представляющий ценность для всех сотрудников переднего края.
Поиск и тиражирование «лучших практик» - зона ответственности менеджмента. Есть только три способа распорядиться опытом успешных продавцов. Первый: преобразовать удачные находки в обязательные жесткие стандарты - шаблоны, которые следует «воспроизводить близко к тексту». Главный посыл статьи – неэффективность распространенной практики слепого копирования чьих бы то ни было готовых шаблонов, не получивших полевого «одобрения» клиентов и осмысленной поддержки торговых представителей.
Второй способ – формирование корпоративной базы данных «рекомендуемых образцов», которые может взять на вооружение каждый торговый представитель. «Рекомендуемые образцы» задают примерные ориентиры для полевого взаимодействия с клиентами. В рамках установленных стандартов торговые представители могут сами решать, стоит ли использовать полученные рекомендации в качестве готовых шаблонов или общего «руководства к действию». Третий способ – полностью переложить ответственность за выявление ошибок, поиск и тиражирование удачных находок на рядовых сотрудников переднего края, линейных руководителей или специалистов.
Вероятно, существует еще один способ – оставить все «как есть». По словам Гете, «решение любой проблемы рождает следующую проблему». Прежде чем инициировать процесс поиска и тиражирования «лучших практик», менеджмент должен ответить на один простой вопрос: «Чья это проблема?»
На 100% согласен с тем, что в большинстве случаев система подбора персонала, основанная на компетентностном подходе, может не только обеспечить необходимый уровень «знаний, умений и навыков» (ЗУН), но и решить задачу достижения (или удержания) конкурентных преимуществ в канале прямых продаж.
Обучение персонала – не самоцель, а способ устранить существующий разрыв («gap») между существующим и нормативным уровнем «знаний, умений и навыков». Когда такого «разрыва» нет, компания может, во-первых, искусственно создать новый «разрыв», повысив планку требований к торговым представителям (если только это имеет смысл); во-вторых, - провести «ритуальное обучение» (обязательный «периодический поддерживающий курс»); в-третьих, - отказаться от «обучения», поскольку задача уже решена.
Организации, способные создать работоспособную компетентностную модель и подобрать сотрудников переднего края, полностью отвечающих компетентностным требованиям, с самого начала исключают возможность дефицита ЗУН (пусть даже только на определенное время). Подход «нанимайте компетенции» - альтернативный (и неординарный) способ решения задачи «обеспечения готовности к продажам».
Без использования профиля (модели) компетенций и формализованных оценочных процедур выявить «разрывы» в уровне «знаний, умений и навыков» кандидатов или работающих в компании торговых представителей в принципе невозможно. У компании просто не будет ответа на вопросы «нужно ли обучать персонал?», а если «нужно», то «чему следует обучать сотрудников?»
Другой вопрос - есть ли на профильном рынке торговые представители с необходимым уровнем компетенций и готова ли компания предоставить продавцам привлекательную систему мотивации. Но это уже частности.