Компании управляют организационными знаниями для решения своих стратегических и тактических задач и получают от этого выгоды и преимущества. Например, анализируют свой опыт и учатся на нем, чтобы постоянно расти и двигаться вперед. Аккумулируют, распространяют и применяют экспертные знания своих сотрудников, занятых в схожих бизнес-процессах в разных регионах, чтобы использовать их снова и не изобретать велосипед. Словом, создают условия (или среду), когда уже полученный опыт компании помогает разрабатывать и предлагать клиентам новые продукты и услуги, а обучение и развитие персонала происходит быстро и за счет внутренних ресурсов.
Во многих случаях такие преимущества кажутся очевидными и их необязательно измерять. Часто отсутствие эффективной работы со знаниями приводит к прямым потерям (например, дублированию затрат, прямые финансовые потери (рынка, клиентов) или упущенные возможности). А иногда выгоды можно не только измерить, но и посчитать. Как и произошло в отделе продаж отечественной компании, системном интеграторе.
Отделы продаж всегда находятся на передовой бизнеса. Какую бы замечательную продукцию (или услуги) ни производила компания, если продавцы их плохо продают, усилия всех остальных подразделений останутся тщетными. Многие компании сталкиваются с текучестью кадров, недостаточным уровнем знаний и навыков и низкой мотивацией сотрудников отделов продаж. Каждая из них старается решить проблему своими способами, некоторые обращают свое внимание к методикам управления знаниями (knowledge management).
В российской компании, работающей в области системной интеграции, трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников) отмечались не первый год. Высокую текучесть кадров, отсутствие мотивации для развития и повышения уровня знаний и умений, недостаточно детальное знание продаваемых продуктов и, как следствие, невысокие продажи не удавалось преодолеть. Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не меняло ситуацию к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.
«Нужны изменения. Необходимо серьезно изменить подход к обучению и организации работы продавцов», – принял решение генеральный директор компании. В рабочую группу для разработки и реализации изменений были приглашены, кроме руководителя отдела продаж и двух его наиболее опытных сотрудников, директор и менеджеры по организационному развитию, обучению и работе с персоналом – всего восемь человек. Аналитическая работа группы, а также реализация предложенных изменений продолжалась десять месяцев.
Первый этап. Проанализирована мотивация продавцов
Исследование проводилось методом опроса с обязательным участием 100% сотрудников отдела продаж. Основными мотиваторами для продавцов компании оказались:
- «drive» (постоянное движение вперед, должно быть интересно),
- «вовлеченность и развитие»,
- «соревновательность и конкуренция»,
- «вознаграждение зависит от результата» (нет ограничений для роста вознаграждения).
Второй этап. Сформировано «эталонное знание»
Что необходимо знать продавцу компании? База «эталонное знание» получило название «Книга продаж». В книгу были включены общие требования к продавцам, описание основных техник продаж, переговоров, запретов, типов клиентов, особенностей переговоров с ними и пр. В составлении «эталона знаний» участвовали все сотрудники. Уже на этом этапе отмечена быстрая адаптация новичков (за три-четыре недели). Стали понятны необходимые базовые умения и знания. «Книга продаж» размещена в интранет и доступна для всех.
Третий этап. Все продавцы прошли обучение по каждому из продуктов компании
Обучение продавцов заняло около четырех часов. Составлено «эталонное знание» по продуктам и добавлено в книгу. К его составлению привлечены эксперты по соответствующим продуктам. Лучшее знание продуктов – лучшее понимание их преимуществ – более успешная продажа. Участники обучения оценили рост своего знания продукции компании на 20-50%. Появилась дополнительная возможность уточнить знания о продукции у экспертов продуктовых линеек компании.
Четвертый этап. Введение обязательной аттестации продавцов
Один раз в шесть месяцев. Аттестация проходит в формате экзамена с оценками «превосходно» (присвоение грейда «продавец-мастер»), отлично (грейд «продавец-консультант») и «хорошо» (грейд «продавец-ученик»). Знания продавцов сравниваются с «эталонными». Мастера имеют право обучать продавцов категории «продавец-ученик» и получают за это 10% надбавки к зарплате. Не прошедшие аттестацию продавцы – увольняются. Первую (пробную) аттестацию не прошли 15% продавцов (вторую – только 5%). На этом этапе происходит реализация мотиваторов «drive» и «соревновательность и конкуренция». Происходит естественный отсев: только заинтересованные продавцы остаются работать в компании.
Пятый, самый сложный этап
Извлечения уроков из переговоров с клиентами: заполнение «Анкет успешности» с самооценкой по стобалльной шкале. «Анкета успешности» включает десять пунктов оценки (самооценки): подготовка к переговорам, знания о клиенте, прогнозы продажи и реально выявленные возможности продаж, главное знание о клиенте, выявленное в процессе переговоров, оценка основной мотивации клиента к покупке продуктов компании, работа с возражениями и пр.
Заполненную анкету оценивает продавец-мастер (качество переговоров оценивается также по стобалльной шкале) и рекомендует работу над ошибками. Результат работы над ошибками – рост продаж. Наиболее успешные истории переговоров, которые привели к продаже, фиксируются в «Книге продаж» для общего доступа. Появляется новая возможность обучения и самообучения – анализ успеха и ошибок, а также выработка своих успешных техник ведения переговоров и продаж. Планируется, что новые сотрудники смогут в течение трех месяцев получить опыт, который при обычной системе обучения осваивается за период около двух лет. Получение обратной связи от более опытного коллеги и обучение на его опыте. Усиление мотиваторов «drive» (развитие и движение вперед), «соревновательность и конкуренция» (научиться делать свое дело лучше всех).
Шестой этап. В компании вводятся новые планы продаж
Индивидуальные планы продаж увеличиваются пропорционально количеству «историй успешных продаж». Чем меньше разница в баллах между самооценкой и оценкой мастера и выше балл, поставленный мастером, тем больше индивидуальный план продаж. На этом этапе активирован мотиватор «вознаграждение зависит от результата» (ограничение – только физические возможности продавцов).
Седьмой, завершающий этап изменений
Было проведено исследование влияния каждого из этапов оптимизации на мотивацию продавцов и рост продаж. Исследование было проведено через девять месяцев после начала процесса оптимизации, применялся аналогичный метод опроса с обязательным в нем участием каждого из продавцов. 100% участников отметили, что оптимизация работы положительно повлияла на рост их заинтересованности (мотивации) и на рост продаж. Согласно оценке участников исследования, наиболее полезным (и наиболее трудным) для них по-прежнему является извлечение уроков из переговоров с клиентами (у 40% извлечение уроков влияет на рост мотивации, у 60% – на рост продаж). Обязательная аттестация на втором месте по степени позитивного воздействия (примерно 50/50 по эффекту влияния на мотивацию и продажи). «Эталонное знание» имеет большее значение для новичков (100%), для остальных продавцов оно уже не имеет определяющего значения. 40% участников исследования дополнительно отметили важность обучения по продуктовой линейке компании (100% из них – для роста продаж, 45% – в качестве дополнительного мотиватора).
В течение первых девяти месяцев нововведений около 25% продавцов ушло из компании, часть – по результатам аттестации, другие – по собственному желанию. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все оказались готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, которые остались работать в компании, продажи возросли, в среднем, в полтора-два раза. Важно отметить также, что новичков пришло только 10% (то есть численность отдела продаж сократилось на 15%), все новые сотрудники успешно прошли свою первую аттестацию благодаря изучению «эталонного знания» и новому механизму мотивации.
Отделы продаж – отличная площадка для применения методик и инструментов управления знаниями, потому что повышение эффективности работы продавцов можно увидеть весьма быстро и в денежном эквиваленте. Что и показано на рисунке 1.
Карта выгод, которые предоставляют отделу продаж инструменты и методики управления знаниями
Рисунок 1
Термин "обучение" в материале включает множество процессов (т.е. это не обучение в общепринятом смысле, или как его обычно понимают в отечественных компаниях). Обучение в приведенном проекте начиналось собственно на этапе формирование "эталонного знания" - анализ знаний, которые необходимы как новичкам, так и опытным продавцам сейчас и могут понадобиться в перспективе. Обучение в процессе подготовки к сертификации, но самое важное обучение - в процессе извлечения уроков из своей деятельности, анализ позитивного (что мне помогло) и негативного (что мне помешало)опыта. При этом именно последний (т.е. опыт ошибок), как совершенно справедливо заметил Юрий Полозов, является особенно ценным, поскольку именно он и становится двигателем для роста и развития. Анализ взаимоотношений с клиентами присутствовал в проекте, но не в том ключе, в каком обычно подразумевается при использовании продуктов группы CRM. Описание и характеристики клиентских групп и , разумеется, методики взаимоотношений с ними, были созданы и размещены в "эталонном знании". Извлечение уроков из каждого контакта с клиентом позволяет получать позитивный и негативный опыт и развить содержание "эталонного знания". Таким образом, "книга продаж" - живой инструмент, что позволяет ей быть все более эффективным источников обучения. Спираль совершает новый виток.
Объединяя все свои сообщения в этой ветке я хочу сказать следующее.
В статье затронуты 3 (три) важные сами по себе темы. А именно:
1. Обучение продавцов.
Нужно ли их обучать? Безусловно нужно!! Но как? Чему? Отдельная серьезная тема.
2. База знаний компании.
Нужна ли она в компании? Я считаю что ОЧЕНЬ нужна. Но опять же вопросы. Какая? Как получить, как пользоваться, как наполнять и чем? Отдельная серьезная тема.
3. Реклама услуг консультантов. Должны ли они себя рекламировать? Ну ДА!! Обязательно должны, иначе как им продвигать услуги. И снова вопросы. Какая реклама? Где? Отдельная серьезная тема почему то, наверное из скромности ;-)) не подымается на данном форуме как ОТДЕНЬНАЯ тема, но ПРИСУТСТВУЕТ в 123% всех сообщение консультантов.
Так вот автор, по моему мнению, смешав в кучу три темы, сделал ВСЕ исключительно плохо. И наибольший вред нанесла СЕБЕ!
Уважаемый Валерий,
Ваш заказ у этого "другого" может дать ему прирост в те самые 100%. По узкой номенклатуре.
Но его надо еще получить, то есть поймать момент Вашего недовольства постоянным поставщиком и сыграть на своих плюсах "сладкую мелодию", коей и заворожить.
Какая прелесть:) Автор в своих комментариях обычно не отвечает троллям (например, Валерию Овсию), но здесь прямо переход на персоналии наблюдается, что прямо-таки неприлично, особенно учитывая опыт, награды и прочие регалии этого конкретного автора:))
Несколько участников дискуссии упрекают автора в том, что автор - консультант. Знаете ли вы, откуда берется некоторая часть консультантов:)? Профессионал занимается любимым делом в одной компании, в другой, третьей. Реализует проекты, получает позитивный (и негативный опыт). Разрабатывает свои методики и очень хочет, чтобы и у других компаний получалось так же эффективно. Поэтому такой профессионал становится консультантом и делится своими знаниями с теми, для кого это полезно. В том числе - в ВУЗх и бизнес-школах, книгах и других публикациях.
А у нас нет продавцов и продуктов тоже... :) Утрирую, цинично, но в общем дело обстоит где-то так... :) У меня опыт в продажах только на западные компании, недвижимость и личная спекуляция. :) С этой колокольни и звоню. :)
Но, в общем, считаю, что самый главный продавец в компании - это сам директор. Если директор инженер, то нанимает спекулянтов. :)
Но мы то знаем... :) (извините за лёгкий троллинг, просто не удержался) :)
Добавлю, что Билл Гейтс и прочие всё равно в наваре. :)
Это политика, а не вина народа. Здесь за это бьют... Некоторое время назад я намекнул на одного из главных Государственных преступников. Сообщение было отредактировано через несколько минут модераторами без указания редактирования и причин. Т.е. сайт перлюстрируется.
Какая прелесть - по моему, это уже второй раз автор не отвечает по существу вопросов (например, моих) к своей очередной публикации. Покидаю ветку без сожаления.