Компании управляют организационными знаниями для решения своих стратегических и тактических задач и получают от этого выгоды и преимущества. Например, анализируют свой опыт и учатся на нем, чтобы постоянно расти и двигаться вперед. Аккумулируют, распространяют и применяют экспертные знания своих сотрудников, занятых в схожих бизнес-процессах в разных регионах, чтобы использовать их снова и не изобретать велосипед. Словом, создают условия (или среду), когда уже полученный опыт компании помогает разрабатывать и предлагать клиентам новые продукты и услуги, а обучение и развитие персонала происходит быстро и за счет внутренних ресурсов.
Во многих случаях такие преимущества кажутся очевидными и их необязательно измерять. Часто отсутствие эффективной работы со знаниями приводит к прямым потерям (например, дублированию затрат, прямые финансовые потери (рынка, клиентов) или упущенные возможности). А иногда выгоды можно не только измерить, но и посчитать. Как и произошло в отделе продаж отечественной компании, системном интеграторе.
Отделы продаж всегда находятся на передовой бизнеса. Какую бы замечательную продукцию (или услуги) ни производила компания, если продавцы их плохо продают, усилия всех остальных подразделений останутся тщетными. Многие компании сталкиваются с текучестью кадров, недостаточным уровнем знаний и навыков и низкой мотивацией сотрудников отделов продаж. Каждая из них старается решить проблему своими способами, некоторые обращают свое внимание к методикам управления знаниями (knowledge management).
В российской компании, работающей в области системной интеграции, трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников) отмечались не первый год. Высокую текучесть кадров, отсутствие мотивации для развития и повышения уровня знаний и умений, недостаточно детальное знание продаваемых продуктов и, как следствие, невысокие продажи не удавалось преодолеть. Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не меняло ситуацию к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.
«Нужны изменения. Необходимо серьезно изменить подход к обучению и организации работы продавцов», – принял решение генеральный директор компании. В рабочую группу для разработки и реализации изменений были приглашены, кроме руководителя отдела продаж и двух его наиболее опытных сотрудников, директор и менеджеры по организационному развитию, обучению и работе с персоналом – всего восемь человек. Аналитическая работа группы, а также реализация предложенных изменений продолжалась десять месяцев.
Первый этап. Проанализирована мотивация продавцов
Исследование проводилось методом опроса с обязательным участием 100% сотрудников отдела продаж. Основными мотиваторами для продавцов компании оказались:
- «drive» (постоянное движение вперед, должно быть интересно),
- «вовлеченность и развитие»,
- «соревновательность и конкуренция»,
- «вознаграждение зависит от результата» (нет ограничений для роста вознаграждения).
Второй этап. Сформировано «эталонное знание»
Что необходимо знать продавцу компании? База «эталонное знание» получило название «Книга продаж». В книгу были включены общие требования к продавцам, описание основных техник продаж, переговоров, запретов, типов клиентов, особенностей переговоров с ними и пр. В составлении «эталона знаний» участвовали все сотрудники. Уже на этом этапе отмечена быстрая адаптация новичков (за три-четыре недели). Стали понятны необходимые базовые умения и знания. «Книга продаж» размещена в интранет и доступна для всех.
Третий этап. Все продавцы прошли обучение по каждому из продуктов компании
Обучение продавцов заняло около четырех часов. Составлено «эталонное знание» по продуктам и добавлено в книгу. К его составлению привлечены эксперты по соответствующим продуктам. Лучшее знание продуктов – лучшее понимание их преимуществ – более успешная продажа. Участники обучения оценили рост своего знания продукции компании на 20-50%. Появилась дополнительная возможность уточнить знания о продукции у экспертов продуктовых линеек компании.
Четвертый этап. Введение обязательной аттестации продавцов
Один раз в шесть месяцев. Аттестация проходит в формате экзамена с оценками «превосходно» (присвоение грейда «продавец-мастер»), отлично (грейд «продавец-консультант») и «хорошо» (грейд «продавец-ученик»). Знания продавцов сравниваются с «эталонными». Мастера имеют право обучать продавцов категории «продавец-ученик» и получают за это 10% надбавки к зарплате. Не прошедшие аттестацию продавцы – увольняются. Первую (пробную) аттестацию не прошли 15% продавцов (вторую – только 5%). На этом этапе происходит реализация мотиваторов «drive» и «соревновательность и конкуренция». Происходит естественный отсев: только заинтересованные продавцы остаются работать в компании.
Пятый, самый сложный этап
Извлечения уроков из переговоров с клиентами: заполнение «Анкет успешности» с самооценкой по стобалльной шкале. «Анкета успешности» включает десять пунктов оценки (самооценки): подготовка к переговорам, знания о клиенте, прогнозы продажи и реально выявленные возможности продаж, главное знание о клиенте, выявленное в процессе переговоров, оценка основной мотивации клиента к покупке продуктов компании, работа с возражениями и пр.
Заполненную анкету оценивает продавец-мастер (качество переговоров оценивается также по стобалльной шкале) и рекомендует работу над ошибками. Результат работы над ошибками – рост продаж. Наиболее успешные истории переговоров, которые привели к продаже, фиксируются в «Книге продаж» для общего доступа. Появляется новая возможность обучения и самообучения – анализ успеха и ошибок, а также выработка своих успешных техник ведения переговоров и продаж. Планируется, что новые сотрудники смогут в течение трех месяцев получить опыт, который при обычной системе обучения осваивается за период около двух лет. Получение обратной связи от более опытного коллеги и обучение на его опыте. Усиление мотиваторов «drive» (развитие и движение вперед), «соревновательность и конкуренция» (научиться делать свое дело лучше всех).
Шестой этап. В компании вводятся новые планы продаж
Индивидуальные планы продаж увеличиваются пропорционально количеству «историй успешных продаж». Чем меньше разница в баллах между самооценкой и оценкой мастера и выше балл, поставленный мастером, тем больше индивидуальный план продаж. На этом этапе активирован мотиватор «вознаграждение зависит от результата» (ограничение – только физические возможности продавцов).
Седьмой, завершающий этап изменений
Было проведено исследование влияния каждого из этапов оптимизации на мотивацию продавцов и рост продаж. Исследование было проведено через девять месяцев после начала процесса оптимизации, применялся аналогичный метод опроса с обязательным в нем участием каждого из продавцов. 100% участников отметили, что оптимизация работы положительно повлияла на рост их заинтересованности (мотивации) и на рост продаж. Согласно оценке участников исследования, наиболее полезным (и наиболее трудным) для них по-прежнему является извлечение уроков из переговоров с клиентами (у 40% извлечение уроков влияет на рост мотивации, у 60% – на рост продаж). Обязательная аттестация на втором месте по степени позитивного воздействия (примерно 50/50 по эффекту влияния на мотивацию и продажи). «Эталонное знание» имеет большее значение для новичков (100%), для остальных продавцов оно уже не имеет определяющего значения. 40% участников исследования дополнительно отметили важность обучения по продуктовой линейке компании (100% из них – для роста продаж, 45% – в качестве дополнительного мотиватора).
В течение первых девяти месяцев нововведений около 25% продавцов ушло из компании, часть – по результатам аттестации, другие – по собственному желанию. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все оказались готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, которые остались работать в компании, продажи возросли, в среднем, в полтора-два раза. Важно отметить также, что новичков пришло только 10% (то есть численность отдела продаж сократилось на 15%), все новые сотрудники успешно прошли свою первую аттестацию благодаря изучению «эталонного знания» и новому механизму мотивации.
Отделы продаж – отличная площадка для применения методик и инструментов управления знаниями, потому что повышение эффективности работы продавцов можно увидеть весьма быстро и в денежном эквиваленте. Что и показано на рисунке 1.
Карта выгод, которые предоставляют отделу продаж инструменты и методики управления знаниями
Рисунок 1
Зачем давать ... теорию чистой воды?....
статья типичного ...консультанта
Татьяна, спасибо, это бизнес-кейс. Проект завершился несколько месяцев назад. Сейчас его результаты еще лучше измеряются. Любопытно узнать, в каком месте статьи - теория:)?
Цитата - Обучение продавцов с привлечением внешних тренеров не меняло ситуацию к лучшему, прошедшие обучение сотрудники покидали компанию с той же легкостью, с какой они получили от нее бесплатное обучение.
Я не очень понял связь - обучения продавцов и покидание компании - разве тренеры должны были обучать оставаться? Это раз.
Второе - что значит бесплатное обучение? а какое оно должно быть? Есть персонал, для лучшего выполнения работы персонал обучают, ясно за счет компании. А то, что покидают - плохая работа с этим персоналом.
А в чем "нетрадиционность" подхода? Возможно, я чего-то не понимаю, но ситуация выглядит вполне обычно для российских компаний. Фикс снижают, бонусы увеличивают, кому не нравится - на выход, кто остался - проходит обучение по продукту от опытных продавцов. Грамотные специалисты, понимающие, сколько они реально будут зарабатывать, могут на такие изменения не согласиться. У "молодых и активных" (но не опытных, не знающих продукта и раздражающих клиентов своим непрофессионализмом) азарт тоже быстро пройдет, особенно если руководство пару раз бонусы не выплатит. Уйдут и они, просто им сложнее устроиться на новое место. Можно было бы сказать об организации наставничества, как опытных продавцов мотивировать делиться знаниями, но автор об этом не пишет. Да и чему можно обучить за 4 часа? Наставничество - это не тренинг, это длительный процесс, который должен быть организован на постоянной основе. Не понятно, в чем мотивация от новых планов продаж. Получается, менеджерам выгодно занижать свои оценки, чтобы план был меньше и его проще было выполнить? И где эти "методики управления знаниями ", о применении которых автор пишет в начале статьи? Сомнительно, что возможен какой-то долгосрочный положительный эффект для компании от таких изменений.
Когда встречаются 1 и 2, то у меня внутри щёлкает триггер противоречия.
Зачем говорить 1, если в 2 говорится тоже самое, о чем сказали в 1 и наоборот?
А именно, ведь статья была Руководителя Консультантов, что было очевидно до прочтения статьи.
Встречая "продавцов" хамящих, когда я что-то покупаю, - переношусь в прошлое, а ведь говорят, что прыжок в будущее проще. Не замечаю. :)
Я понимаю почему.
Всё вроде верно и правильно. И красиво обернуто поэтапно , но как доходит до описания результата проекта....
Цитата: В течение первых девяти месяцев нововведений около 25% продавцов ушло из компании, часть – по результатам аттестации, другие – по собственному желанию. Не всем по душе пришелся новый подход к работе, не все оказались готовы к вознаграждению по результату. У тех продавцов, которые остались работать в компании, продажи возросли, в среднем, в полтора-два раза. Важно отметить также, что новичков пришло только 10% (то есть численность отдела продаж сократилось на 15%), все новые сотрудники успешно прошли свою первую аттестацию благодаря изучению «эталонного знания» и новому механизму мотивации."
Легко можно представить ситуацию, при которой , выполняя все условия по приведённому кейсу : было 25чел. в отделе; 7 ушло (из них 3 не прошли аттестацию, 4 в другие конторы) ; у 8 чел. продажи выросли в 2 раза; у 10 в 1,5 раза; - получим падение продаж в тотале.
Поэтому и
Максим Клемешов пишет:
Сомнительно, что возможен какой-то долгосрочный положительный эффект для компании от таких изменений.
И не согласиться нельзя...
10% надбавки? Вот интересно, только от какой конкретно составляющей?
Вы ошибаетесь в расчетах. Начните с того, что 25% - это 6 человек, а также учтите вынужденный фикс для неэффективных даромоедов. В других подсчетах тоже, наверняка, ошибки, да и у разных компаний они будут разные, к тому же.
Кстати, там же не только фикс, а еще и общак бонусный... :)
Вообще автор пишет "около 25% продавцов ушло из компании". Раз позволительно при подсчёте людей говорить "около" я позволил себе посчитать что от " трудности в отделе продаж (численностью около 25 сотрудников)" "около 25%" это 7; Да это и не принципиально 6 или 7. Я же написал что в итоге МОЖНО получить обратную ситуацию:
Найдите ошибку. Не хотел сайт просто захламлять
Вы даже написали, что ЛЕГКО. :)
Завидую Вашему воображению, т.к. мне ТЯЖЕЛО представить себе такой отдел продаж. :) А что делают с начальником такого отдела продаж? :)
Автор, хотелось бы верить, конечно, но привел бизнес-кейс, а не "ужасный сон".
Почему еще меня и интересовало не просто 10% поощрения Звездам, а откуда эти 10%. Нужны детали. А вы так смело всех своих Звёзд убили. Звёзды же по её описанию разрабатывали кейс САМИ. Почему вы их так смело всех пнули? :)
Демис . Мне нет дела до конкретного отдела продаж. Я изначально и сетовал на то , что деталей и конкретики в статье маловато. А пространство для воображения и занимательной арифметики задал сам автор, так размыто резюмируя итоги 9ти месячной работы, говоря только об улучшении результатов оставшихся и ни слова чем это обернулось для компании. Может там действительно , кроме экономии ФОТ нечем похвалиться.