Как исправить типичные ошибки корпоративных продаж

Даже обзорное сопоставление мелких сделок «одного предложения» с крупными корпоративными продажами показывает, что последние отличает ряд характерных особенностей. Все эти особенности необходимо ясно представлять и учитывать в ходе переговоров ответственного за продажу Key Account Manager (КАМ) и его помощников с представителями клиентской организации (в случаях, когда речь идет об особо крупных и перспективных для продающей компании контрактах, роль КАМов берут на себя представители высшего руководства). Как показывает практика, каждая из них серьезно влияет на результативность продаж. Итак, каковы эти особенности, а также характер их влияния на заключаемую сделку?

1. Объем заключаемого контракта исчисляется шести-семизначными цифрами в валюте

Предлагаемые провайдером продукты/решения способны оказывать серьезное воздействие на продуктивность работы клиентской организации, а сама сделка и ее последствия носят публичный характер, поскольку о ней оказывается известно широкому кругу лиц. Вполне очевидно, что риски принятия ошибочного решения, грозящего покупающей организации разного рода сбоями в работе и крупными убытками, побуждают ее менеджмент к повышенной бдительности и осторожности. Вследствие этого, клиент, не отрицая принципиальную необходимость покупки, тем не менее пытается, под различными благовидными предлогами, либо всячески «притормаживать» итоговое решение относительно обсуждаемой сделки, либо минимизировать ее объем (а следовательно, и цену) по сравнению с исходно обсуждаемыми.

2. Продажа совершается не одномоментно

Крупные сделки предполагают целую серию разного рода промежуточных встреч представителей продающей команды с сотрудниками клиентской компании, принадлежащими к ее различным организационным этажам. В результате и сам Key Account Manager, и его помощники далеко не всегда представляют себе, какие именно конкретные задачи им следует ставить перед собой, отправляясь на очередную встречу с тем или иным сотрудником клиентской компании. И, соответственно, по каким критериям судить об успешности состоявшихся переговоров, если они не завершились подписанием договора о сотрудничестве, но и не привели к отказу от предполагаемого партнерства?

3. В выработке решения о сделке участвует не одно лицо, а несколько менеджеров

Заключение сделки часто зависит не только о представителей функциональных подразделений, но и высшего руководства компании. В результате, на заключительном этапе многоступенчатых переговоров топ-менеджмент не утверждает проект договора, успешно согласованный и одобренный всеми нижестоящими инстанциями. Соответственно, перед КАМом возникает весьма неординарная задача убедить лиц, санкционирующих решение относительно обсуждаемой сделки, в стратегической ценности для их компании своего предложения и, тем самым, не сорвать сделку на финальной стадии, перечеркнув результаты всей проделанной ранее напряженной и длительной работы.

4. Продажа имеет остро конкурентный характер

Поскольку, в силу вышеперечисленных причин (крупная сумма заключаемого контракта, а также его серьезное влияние на последующую успешность бизнеса), клиент внимательно анализирует предложения нескольких провайдеров, насмерть бьющихся друг с другом за получение столь перспективного контракта. В подобных условиях, некоторые провайдеры традиционно рассчитывают на пресловутый «административный ресурс», обладание которым позволяет им влиять на принятие клиентской организацией положительного решения в пользу сотрудничества. С этой целью они привлекают на позиции КАМов влиятельных экс-чиновников или силовиков, соблазняя их сверх щедрыми компенсационными пакетами. (В результате, содержание одного такого «звездного» КАМа обходится компании в сумму, сопоставимую с содержанием всего остального штата коммерческого департамента). Другие провайдеры делают ставку на установление с представителями клиентской компании «неформальных» отношений, формируя у последних личную заинтересованность в сотрудничестве.

Однако, в последнее время, в силу целого ряда причин (общего ухудшения макроэкономической ситуации в стране в сочетании с развернувшейся антикоррупционной борьбой в системе закупок как в государственном, так и частном секторах экономики), серьезные изменения коснусь даже непрозрачной прежде (и, в силу этого, весьма коррумпированной) системы государственных контрактов. Поэтому не только частные, но и прежде беспечные государственные организации и компании с государственным участием чрезвычайно осторожны в выборе поставщиков и деловых партнеров. Поскольку всякий раз вынуждены убедительно обосновывать мотивы сделанного ими выбора того или иного провайдера как многочисленным внутренним контролерам, так и разного рода внешним регуляторам. И если Key Account Manager не поможет представителям компании-покупателя в подборе убедительных доказательств того, что его предложение действительно является наиболее оптимальным по сравнению с конкурентными предложениями, то, с высокой вероятностью, перспективный контракт достанется его более расторопным в этом плане конкурентам.

5. Переговоры предполагают напряженный торг относительно итоговых финансовых и прочих аспектов заключаемой сделки

Речь идет о формате поставок, сроках монтажа и тестирования оборудования, наличия сервисного обслуживания, разного рода гарантий, льгот, штрафных санкций… На практике, весьма часто данное обстоятельство вынуждает КАМа и его руководство к неоправданным уступкам несговорчивому клиенту, значительно минимизирующим исходно планируемые выгоды партнерства. Таким образом, перед КАМом встает непростая задача: каким образом минимизировать размеры уступок избалованному клиенту и, одновременно, не сорвать стратегический контракт?

6. После заключения сделки отношения провайдера и клиента не прекращаются

Отношения развиваются дальше. В результате, разного рода сбои, недоразумения и конфликты, нередко возникающие в ходе практической реализации заключенного контракта, побуждают клиентскую компанию к пересмотру сложившегося партнерства вплоть до его полного разрыва, осложняемого, в ряде случаев, выставлением провайдеру штрафных санкций, а также подачей судебных исков. Понятно, что подобные сценарии оборачиваются для компании КАМа серьезными финансовыми, репутационными и прочими издержками, и потому перед КАМом встает новая проблема: как не допустить воплощения подобных сценариев в жизнь?

Успешному преодолению вышеперечисленных проблем в немалой степени способствует ознакомление КАМов и их помощников с эффективными моделями ведения крупных сделок, основанными на работах крупнейшего эксперта в сфере так называемых «Больших продаж» британо-американского организационного психолога Нила Рекхэма. Разработанная им технология ведения продажи SPIN базируется на результатах многолетнего систематического изучения и обобщения практики продаж успешных КАМов ведущих мировых производителей, реализующих дорогую, технически сложную продукцию, а также дорогостоящие, интеллектуально емкие профессиональные услуги (финансовые, юридические, страховые, проектно-инжиниринговые, медицинские). На протяжении 12 лет созданной им исследовательской группой Huthwaite Reserch Group было проанализировано в формате включенного наблюдения более 35 тысяч крупных сделок в 23 странах мира. Результаты этих беспрецедентных по своему масштабу и глубине исследований убедительно доказали: компетенции, обеспечивающие успех сейлз-менеджеров, «заточенных» на мелкие разовые сделки, не только теряют свою прежнюю эффективность, но превращаются в настоящие деструкторы при продвижении дорогостоящих, технически сложных и интеллектуально емких продуктов, решений или услуг.

Напомним, что в соответствии с данной моделью, взаимодействие Key Account Manager и его команды с клиентской компанией включает три основных уровня или фокуса: «Фокус Восприимчивости», «Фокус Вовлеченности» и «Фокус Власти». Первый из этих фокусов составляют представители клиентской компании, демонстрирующие внимание и интерес к предлагаемым КАМом продуктам/решениям. «Фокус Вовлеченности» включает ответственных за результаты работы клиентской компании в тех функциональных сферах, в которых КАМ способен предложить свои продукты/решения, и, в силу этого, участвующих в принятии решения относительно целесообразности сотрудничества. Наконец, «Фокус Власти» представлен руководителями клиентской компании, обладающими правом утвердить / отклонить решение относительно целесообразности сотрудничества.

В данном случае, для краткости изложения, мы рассмотрим простейший вариант, когда все эти инстанции совпадают в одном лице. Сам же алгоритм продажи разделяется на ключевые этапы, для каждого из которых описываются базовые ошибки, совершаемые неопытными КАМами, а также конструктивные шаги, следование которым помогает «продающей команде» успешно пройти не только все стадии текущей продажи, но и эффективно реализовать дальнейший потенциал стратегического сотрудничества с данным клиентом. В сжатом формате данная информация представлена в таблице 1.

Ошибки и задачи КАМов на различных стадиях продажи

Таблица 1

Ознакомление КАМов с новой моделью продажи происходит в формате практических бизнес-семинаров и воркшопов. Поскольку через подобные программы прошло значительное количество КАМов наиболее «продвинутых» компаний, нет смысла останавливаться здесь на вопросах, касающихся их конкретного содержания. Вместо этого, хотелось бы обратить внимание на другое. Практика показывает, что высокая информационно-содержательная насыщенность проводимого обучения в сочетании с его вынужденно ограниченной продолжительностью, позволяют обучаемым КАМам сформировать обзорное представление относительно новых технологий ведения корпоративных продаж, но не позволяют практически овладеть комплексом соответствующих компетенций. В результате, по завершении бизнес-семинара, его участники оказываются вынужденными самостоятельно наполнять продемонстрированные им новые технологии конкретным практическим содержанием, что неизбежно требует от них немало времени и серьезных интеллектуальных усилий.

Совершенно очевидно, что далеко не все КАМы, хронически перегруженные текущей работой, эмоционально готовы и практически способны к подобной работе. А это, в свою очередь, приводит к тому, что в своих последующих продажах большинство из них продолжает опираться на привычный арсенал своих прежних, не вполне эффективных (или даже откровенно ошибочных) наработок лишь потому, что это является для них гораздо более легким и комфортным. В результате, реальный КПД проведенного обучения оказывается значительно ниже исходно ожидаемого.

Поэтому обучающие семинары весьма полезно дополнять предоставлением КАМам и их руководству специальных инструментов в поддержку «Больших продаж», фиксирующих наиболее эвристичные наработки проведенного обучения, а также их дальнейшее содержательное обогащение практическим опытом наиболее успешных КАМов и руководителей блока продаж. Подобные инструменты становятся весьма ценным корпоративным активом компании, сохраняемым ею независимо от прихода или ухода отдельных капризных «Звезд», а также эффективным подспорьем для новичков, которых удается оперативно «ставить в строй».

Кроме того, полезно предоставить участникам и их руководству инструменты и процедуры регулярной оценки достигнутого прогресса в овладении новыми компетенциями. Проведение оценки позволяет четко фокусироваться на ключевых приоритетах развития компетентности того или иного КАМа в целях повышения итоговой результативности его практической работы. Наличие такого «арсенала» значительно облегчает КАМам процесс овладения эффективными навыками ведения корпоративных сделок. Более того, начиная с опоры на готовые скрипты и шаблоны, впоследствии КАМы не только успешно усваивают и оперируют содержащейся в них информацией. Постепенно привыкая к новым форматам работы и, соответственно, «входя во вкус», они начинают обогащать эти «шпаргалки» собственными удачными находками и, в результате, полноценно овладевают, а, главное, вполне самостоятельно развивают у себя новые навыки эффективного ведения продажи.

Реализация подобных проектов позволяет, согласно консервативной статистике, увеличить текущие обороты компании минимум на 20-30%.