Как ценностное управление сделает компанию культовой

Религия короля со временем становится религией народа.
Ибн-Халдун

Ценностное управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности – истинный босс компании и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми.

Регулярный менеджмент – это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ («Мне Кажется, Так Лучше»). Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях.

Иллюзия первая: историческая

Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой руководитель говорит о временах, когда они превосходно обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Потому что мир успел измениться, потому что в компании теперь работает не три, а сто человек, потому что раньше на работу принимались школьные друзья, и проверенные преданные товарищи, теперь же набором занимается менеджер, имя которого владелец никак не может запомнить.

Иллюзия вторая: все правила одинаковы

Поэтому нам вполне подойдут регламенты любой другой компании, как бы нам их заполучить. Один руководитель всерьез предлагал вместо создания пакета регламентирующих документов просто взять их в McDonald’s, например, и, слегка подправив, внедрить. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник.

Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу

Справедливо, если написать регламенты, делающие сотрудников бездушными роботами и внедрить, то сотрудники таковыми и станут. Если написать регламенты, убивающие инициативу и внедрить, то инициативы не будет. Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу.

Иллюзия четвертая: опыт – всему голова

Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления «желателен опыт работы в зарубежной компании». Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом «МКТЛ». Долго ли продержится профессионал, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено всех остальных сотрудников научить на собственном примере работать «как надо»?

Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Суть этого подхода к регламентации такова: произошло событие, сотрудники приняли неверные решения – пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Потом еще неверные решения и поступки, и еще регламенты и инструкции, как следовало бы поступить. Еще проступки – и еще регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать канитель с этими регламентами. Или надо было пойти каким-то другим путем.

Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией.

Принципы истинного ценностного управления:

Принцип соответствия целям бизнеса.
Принцип явного согласования ценностей.
Принцип управления персоналом – «Монолит Единомышленников».
Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса.
Принцип всемерного проникновения и совершенствования.

Принцип соответствия целям бизнеса

Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей, нежели та, цель которой повышение рыночной стоимости своих активов. Компания, делающая ставку на инновационные технологии должна иметь систему ценностей, отличающуюся от семейного ресторанчика. В данном контексте, под целью мы понимает стратегическую, максимально общую и отдаленную цель компании. Необходимо помнить о том, что ценностные структуры склонны к стабильности и однажды внедренная система ценностей будет сопротивляться изменениям и стремится сохраниться. Ошибочно думать, что исключительная цель бизнеса – получение прибыли. Палитра целей гораздо разнообразнее:

Ценностная структура холдинга должна соответствовать его цели, а ценностные структуры компаний – целям отдельных, составляющих холдинг компаний.
Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать целям, заявленным в уставе.
Ценностная структура государственных организаций должна соответствовать целям, определенными законами, в рамках которых организации осуществляют свою деятельность. Даже ценностная структура учебного заведения, будь-то школа или ВУЗ должна соответствовать целям, которые поставили перед собой руководители.

Принцип явного согласования ценностей

Система ценностей компании – иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованными с ценностями своего подразделения, а во вторую очередь с ценностями компании. Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы между собой – это называется ценностный интерфейс, его задача правильно транслировать то, что важно для одного подразделения в руководящие требования для другого. Традиционный конфликт, существующий между бухгалтерией и отделом продаж во многих компаниях, есть проявления несогласованности ценностного интерфейса между ними: то, что важно для бухгалтерии, игнорируется продавцами, и наоборот.

Согласование ценностей, выстраивание правильной иерархии, в которой ценности подразделений поддерживают и усиливают ценности компании, а также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений – серьезная задача, которая не может решиться сама собой.

Принцип формирования «Монолита Единомышленников»

Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «Монолит Единомышленников». Монолит – потому что коллектив, как единое целое, не содержит инородных тел, трещин, слабых мест. Единомышленников – потому что в принятии решений все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей, значит, они будут принимать одинаковые решения. А если система ценностей правильная, то их решения будут и одинаковыми (сплоченность) и правильными (эффективность).

Принцип формирования «Монолита Единомышленников» требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, процесс пошел, но руководитель не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся «Монолит Единомышленников» найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, слабый руководитель не обезопасит себя. В начале перестройки, предприниматели столкнулись с вызовом, и были вынуждены, рискуя всем, отстаивать права на свой бизнес у различных «крыш». Фактически это та же борьба, но в другой плоскости: кто установит свои правила, тот и будет (через корпоративные ценности) контролировать компанию. Вот пример, в компании руководитель по тем или иным причинам пустил дела на самотек, фактически отошел от дел и позволил сотрудникам самим рулить. За собой оставил только право подписи. С одной стороны жизнь в офисе кипела, с другой стороны владелец не видел результата, но получал массу обещаний и заверений от приближенных, что скоро все наладится. Когда компания закрылась, каждый из приближенных «где-то» нашел стартовый капитал для собственного бизнеса, и продолжил заниматься тем же, чем и в предыдущей компании. Вот только владелец, пустивший дело на самотек, остался не у дел.

Формат статьи не позволяет подробнее обосновать тезис: владелец должен стоять у истоков формирования «Монолита Единомышленников» и фактически первым присягнуть на верность корпоративным ценностям. Но обязательную программу минимум мы все-таки выполнили – предупредили.

«Монолит Единомышленников» дает новое понимание, что такое мотивация сотрудников. Разделяемые ценности являются лучшим фундаментом для формирования лояльности самого высокого уровня. Сотрудники вовлечены в дела компании и наслаждаются представившимся им шансом работать в столь прекрасной компании. «Кнут» и «пряник» никогда не были инструментами мотивации, и «Монолит Единомышленников» это ярко демонстрирует. Сотрудники работают на своем максимуме не потому, что опасаются наказания, не потому что ожидают особого вознаграждения, а потому что «у нас так принято». Впрочем, не следует рассматривать «Монолит Единомышленников» как способ уменьшения фонда заработной платы, как это происходит в некоторых компаниях: сделайте мне сотрудников лояльными и я смогу им платить немного меньше.

В интервью, публикуемых в деловой прессе, нередко звучит мысль, выражаемая владельцами и топ-менеджерами, что убеждения и ценности кандидата, его готовность принять правила игры новой компании, важнее его профессионального уровня компетенции. Компании с легкостью расстаются с работниками, не принявшими корпоративные ценности, и стремятся повысить профессиональный уровень лояльных сотрудников.

Не имея четкого представления о корпоративных ценностях, владельцы порой идут на риск, приглашая на высокий пост «варяга» и предоставляя ему полный «карт-бланш». Нам известны десятки примеров подобных экспериментов. В компании появляется новый директор, зам директора, вице-президент – не в названии дело. Он начинает ворошить устоявшееся болото, вникает во все процессы. Дает указания, не поняв сути вопроса, лишь бы показать, кто тут главный. Персонал видит, как владелец с любопытством наблюдет за процессом «воспитания». У сотрудников формируется убеждение – «нас предали!». Они стали объектом социального эксперимента. Дальше следует сопротивление. Затем массовое увольнение. Затем увольнение «варяга». Иногда с увольнением «варяга» слишком затягивают, и владельцам приходится начинать бизнес «с нуля». В чем ошибка? Не приглашать «варягов»? Главной ошибкой является отстраненность владельца. Он не проходит через реорганизацию, которую устроил своим подчиненным.

«Монолит Единомышленников» – это новое понимание команды в бизнесе. Но сначала вспомним признаки команды, это:

наличие общей цели,
наличие разделяемых способов ее достижения,
наличие лидера,
наличие границы «Мы – Они»,
наличие общего врага.

Наличие общей цели, вероятно, не требует комментариев. У членов команды могут быть персональные служебные и личностные цели, но все они должны быть согласованы с общей, корпоративной целью.

Наличие разделяемых способов достижения цели. Речь идет о проблеме, возникшей у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У них была общая цель, но способы ее достижения были весьма различными: один рвался в облака, другой пятился назад, кто-то стремился в воду. Регулярный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные способы достижения цели.

Наличие лидера. Формально здесь идет речь о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну а если не формально, то стоит помнить, что истинным боссом компании являются ее ценности.

Наличие границы «Мы – Они». Психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает: где кончается он сам и начинается окружающий мир. Как не грустно, сторонникам идеи великого единения, приходится признать: команда невозможна без этой границы. Возьмите любую социальную общность (необязательно только человеческую) и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Наличие границы не означает наличие железобетонной стены или железного занавеса. Наличие границы, кроме всего прочего, требует особых процедур принятия в команду новых членов. Тренинги командообразования способны создать границу «Мы – Они». Эта граница пройдет так: «Мы, ездившие на тренинг командообразования» – «Они – тоже сотрудники нашей компании, но недостойные такой поездки». Полезная граница? Нужны ли тренинги командообразования? Да. Они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению стандартам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна стать запретной для тренингов командообразования – сплочение коллектива. Сплочение коллектива должно происходить на базе общих ценностей.

Наличие общего врага. Этот признак настоящей команды, как правило, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. В данной статье у нас иная цель, мы не будем по полной программе обосновывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс накануне футбольного матча с параллельным классом.

Принцип учета интересов пяти сторон

Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон:

1) Владелец/акционеры. Ценностная структура компании должна учитывать ожидания и устремления своих владельцев. Естественно, что бизнес создается для получения прибыли за счет предпринимательских усилий. Целью акционерного общества открытого типа обязательно должно быть повышение стоимости бизнеса: частные акционеры вложили свои деньги в бизнес с одной целью – повысить свое личное благосостояние. В случае единственного владельца, при отсутствии обязательств перед другими акционерами, он решает, чего ради он затеял бизнес. Целью может быть прибыль, но это не единственный мотив, и может быть даже не самый сильный мотив, предпринимательской деятельности.

Важный вопрос: должны ли интересы владельца доминировать в системе ценностей компании? Ответим так, пока частный инвестор не убедится, что его интересы превыше всего, он не отдаст деньги, не купит акции компании. И правильно сделает. Обоснование тезиса в том, что ценности, связанные с финансовыми интересами акционеров, тянут на отдельную статью. Поэтому остановимся на кратком обосновании: компания будет эффективной, если поставит интересы акционеров на первый план. Выплаты акционерам производятся после всех остальных выплат. Это значит, чтобы быть хорошими перед акционерами, компания должна быть хорошей перед всеми остальными.

2) Клиенты компании. Ценностная система компании должна четко определить место клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами. Но сделать это непросто. Ценности, связанные с клиентом, двигаясь вверх, закономерно понижают значимость других ценностей. Ценности, смещающиеся вниз, сопротивляются. Порой весьма ожесточенно. Внешнее проявление этой борьбы весьма разнообразно и, порой, занимательно: внедрение стандартов обслуживания вызывает сопротивление коллектива продавцов. Они и сами-то не могут связанно объяснить, почему сопротивляются нововведениям. Они даже признают, что нововведения полезны, но контролировать себя, похоже, не могут. А причина в том, что люди «нутром» чувствуют: если будут внедрены стандарты обслуживания, то клиент станет главнее, чем они сами.

3) Сотрудники. Система ценностей компании должна отражать место персонала, как основного ресурса компании. Фальшивый лозунг «Персонал – наша высшая ценность» вредит больше, чем полное отсутствие HR-политики руководства. Сотрудники не могут быть доминирующей ценностью, как ни печально это признавать. Другой тезис, который тоже может показаться недобрым: отдельный человек никогда не будет важнее команды.

4) Партнеры. Компания не работает на своих партнеров по бизнесу, но она должна, для построения долгосрочных отношений, учитывать их интересы. Нечестная сделка возможна однажды. Репутация компании ярче всего проявляется в таких периферийных отношениях как отношения с партнерами. Партнерам также важно знать, какое место они занимают в системе ценностей компании. От этого многое зависит, включая отпускные цены. Персонал компании, зная место партнеров в корпоративной системе ценностей, будет правильно выстраивать отношения с ними.

5) Общество. Власть и общество все большее внимания обращают на позицию компании, на уровень ее социальной ответственности, на соблюдение законов. Компания, желающая работать на высоком уровне, обязана включить интересы общества в собственную систему ценностей. Выбора нет, ценности связанные с социальной ответственностью, очевидно, будут замыкать иерархию корпоративных ценностей.

Этапы внедрения ценностного управления в компании

Ценностное управление – не реалити-шоу, нельзя просто уснуть никем и проснуться в новом мире и уже знаменитым. По словам вставших на путь внедрения принципов ценностного управления – это каторжный труд. Так зачем же владельцы бизнеса и руководители идут на эту добровольную каторгу? Награда прошедшего путь велика, но все по порядку.

Уровень 1. «Мне Кажется, Так Лучше» (МКТЛ)

Каждый сотрудник поступает, исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники – единомышленники и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на возможность набора единомышленников через рекламу в газете невозможно. Даже телефонная книжка, обширные связи и «охотники за головами» не помогут.

Единственной ситуацией, когда уровень МКТЛ приемлем – рождение компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все настроены на одну волну. «Золотая пора» бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчиваются с приемом на работу первого сотрудника по найму или когда кто-то из совладельцев сходит с общей волны.

Как узнать, что компания находится на этом уровне? Довольно просто. Главное отличие компании находящейся на уровне МКТЛ – полная непредсказуемость поведения ее сотрудников. Когда вы звоните в свой офис, вы уверены, что вам ответят в соответствии с корпоративными стандартами? Не уверены? Нет стандартов? Вы знаете, на каком уровне находится компания? Подходя к заведению, вы уверены, что оно открыто? Уверены, что влажная уборка проводилась там не более получаса назад? Уверены, что там есть бутерброды, приготовленные пять минут назад? Уверены, что вам там будут улыбаться? Уверены? Я знаю, как называется это заведение.

Уровень проникновения корпоративных ценностей «МКТЛ» доминирует в малом и среднем бизнесе. Но даже крупные компании не могут полностью освободиться от самодеятельности сотрудников. Причина в том, что они идут по пути ужесточения регламентов, вместо приобщения к общим ценностям и получают закономерное сопротивление со стороны сотрудников, за которых все наперед решили. По нашему мнению, более 50% решений, принимаемых сотрудниками российских компаний, находятся в зоне МКТЛ.

Уровень 2. «Договоренности и запреты»

Руководство, анализируя поведение сотрудников и решения лиц, занимающих ключевые посты, вводит минимальное количество правил. Задача этих договоренностей и запретов – навести минимальный порядок. Внести в бизнес хотя бы толику предсказуемости. Так возникает договоренность о начале рабочего дня. Время должностных инструкций, распределения функций, зон ответственности еще не пришло. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме. Трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон». Специфика этого уровня в том, что некоторые правила уже появились, но они носят отрывочный характер (лоскутное одеяло), форма передачи этих регламентов, в основном, устная. Единственно, что заставляет руководство перейти к этому уровню – полный бардак и непредсказуемость поведения подчиненных, особенно, когда они остаются «без присмотра». Страшно подумать, что может сделать непредсказуемый сотрудник наедине с клиентом. По нашим оценкам, до 30% принимаемых решений регламентируются устными и обрывочными договоренностями и запретами.

Уровень 3. «Продекларированные корпоративные ценности»

Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярный менеджмент. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований сотрудники, как правило, руководствуются «МКТЛ» или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами. На этом уровне «МКТЛ» для сотрудников все еще представляется достойным основанием для принятия решения. А руководитель обосновывает необходимость отступить от написанных правил и поступить в соответствии с его устным распоряжением, потому что письменные правила – это вообще, а эта ситуация нестандартна, поэтому надо поступить в соответствии с оперативной ситуацией.

На этом уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель – продемонстрировать, что правила неодинаковы для всех: гимн должны петь рядовые сотрудники, а высшее руководство такое важное и так много получает, что оно и так лояльно. Лояльно ли? Некоторые путают лояльность с желанием продолжить работу в данной компании.

От компании, от руководства в частности, на этом этапе требуется много внимания уделять донесению до каждого сотрудника корпоративных ценностей. Чтобы облегчить эту работу, подскажем, на какие два (не произнесенных вслух) вопроса требуется ответить. Первый вопрос – «Чего ради?». Чего ради, я должен делать то или это? – спрашивает себя человек. Второй вопрос – «Какой ценой?». Какую цену, я должен заплатить за свое решение? Чем я должен буду пожертвовать? С чем я расстанусь?

Если сотрудники не спрашивают вслух: «Чего ради нам корпоративные ценности, правила и весь этот регулярный менеджмент?», то это еще не значит, что их не интересует ответ на него. Настолько интересует, что не получив достойного ответа, сотрудники решают, что все эти ценности и регламенты – полный пустяк, игрушка руководителя, не будут больше на эту тему ломать голову. Каким будет ответ на этот вопрос в вашей компании? Если руководство не позаботится о правильном ответе, то компания получит худший из всех возможных. Непонятно, как работает эта закономерность, но не стоит рассчитывать, что в вашей компании она даст сбой: если руководство не обосновывает необходимость корпоративных правил и ценностей, сотрудники обоснуют сами, наихудшим из возможных способов.

Как сотрудники, поверившие в важность корпоративных ценностей и регламентов, отвечают на вопрос «Какой ценой?»? Скорее всего, они в растерянности, потому что не знают, что является ценой. Обосновать цену, убедить сотрудников, и показать личный пример готовности ее заплатить снова должен руководитель. Цену, меньше которой заплатить не получится, а больше не требуется, мы формулируем так: безоговорочная готовность подчинить личные ценности требованиям компании. Ни каплей больше, ни каплей меньше. (Имеется в виду рабочее время. Личная жизнь человека не должна регламентироваться корпоративными правилами, но некоторые поступки человека в личное время могут сделать дальнейшую карьеру невозможной). Если человек не готов заплатить эту цену, значит надо поработать над презентацией корпоративных правил, повысить их важность. С тем, кто отказывает «платить» установленную цену, компания, вставшая на путь формирования «Монолита Единомышленников», вскоре расстанется. Отметим еще раз, насколько важна готовность владельца заплатить эту цену: подчиняться самому правилам компании, не ставить себя выше.

Уровень 4. «Разделяемые корпоративные ценности»

Поистине, золотая пора компании – большая часть сотрудников, большую часть времени, руководствуется корпоративными ценностями, правилами, регламентами. Правила к этому моменту развития компании прошли проверку огнем, водой и медными трубами. Все, что было напускным, неистинным, неполезным давно отметено. Ценности действительно, как маяки, направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. Высокий уровень лояльности. «Монолит Единомышленников» включает в себя высшее руководство, руководителей среднего уровня и большую часть рядовых сотрудников. Уровень удовлетворенности работой показательно высок. Сотрудники проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели.

Задача высшего руководства на этом этапе – контроль открытости системы. Когда все идет хорошо, система склонна закостенеть и сохранять статус-кво. Необходимо свято хранить верность принципам, но также необходимо и жизненно важно контролировать самые слабые сигналы необходимости перемен. Обязанность контролировать, и проводить ревизии в успешно действующей компании, возложена на того, чья верность компании вне сомнений – на руководителя. Регламенты, стандарты деятельности постоянно пересматриваются и адаптируются к изменяющимся условиям окружающей среды. Для пересмотра ценностей подразделений достаточно пересмотр целей и задач подразделения. Для пересмотра ценностных приоритетов компании нужны более веские причины. И вообще, корпоративные ценности не следует пересматривать чаще, чем раз в столетие, если конечно цели бизнеса не претерпели кардинальных перемен. Ценности, должны быть сформулированы более общими фразами, чтобы тактические перемены в бизнесе не перетряхивали компанию до самых основ. Персоналу тяжело присягнуть, а присягать раз в год – совершенно невозможно, слишком большие душевные траты.

Казалось бы, все, о чем можно мечтать, достигнуто. Ценности есть, разделяются большинством сотрудников. Регламенты не просто существуют, а действуют. И все же есть еще один уровень, ради которого руководитель взялся за каторжный труд.

Уровень 5. «Культ корпоративных ценностей»

Ценности компании – единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен компании. Знаем, что многие из читателей вздрогнули – не о секте ли идет речь? Мы все еще говорим о компании, цель которой – производить пользу для клиентов и получать за это вознаграждение. Да, мы говорим о компании, где корпоративные ценности и регламенты властвуют в полной мере. В чем выгода культа корпоративных ценностей, зачем к ним стремятся некоторые руководители?

Сделаем небольшое отступление и вспомним, что ценности дают человеку? Энергию. Чем выше значимость той или иной ценности, тем большую энергию она передает человеку. То, что не имеет значения, не представляет ценности, также и не дает притока энергии. Поступление энергии извне, от ценностей, человек воспринимает как благо и удовлетворение. Все, что является источником энергии, будь-то другой человек или событие, ценность повязывает к себе получателя. Получатель стремится как можно дольше сохранять отношения, чтобы продолжать получать энергию, и страх разлуки с энергетическим спонсором весьма страшен. Подобные отношения характерны и имеют место быть не только между сотрудником и компанией, но и между человеком и церковью, между человеком и искусством, между человеком и некоторой местностью, которая буквально заряжает его энергией.

Компания, сумевшая довести корпоративные ценности до уровня культа, становится мощным источников энергии (и удовольствия) для своих сотрудников. Понимаете, в чем фокус? Работать в культовой компании – означает получать удовольствие каждый рабочий день. Ни о каком профессиональном выгорании больше не может быть и речи. Сотрудник не приносит в компанию и не сжигает себя, он приходит, получает столько энергии, сколько может взять, а приходя домой, заряжает этой энергией свою семью. А по дороге домой он успевает зарядить всех, кто ему встретился. Корреспонденты СМИ любят встречаться с сотрудниками культовых компаний, потому что они не жалуются – они делятся энергией с ними.

Но что делают заряженные высокой энергией сотрудники в рабочее время? Они творят! Да еще как. Результаты их труда (товары или услуги) становятся культовыми. Культовые часы, культовые автомобили, культовые фильмы, культовые рестораны… Культовые товары делают свои названия культовыми брендами. Энергия, о которой мы говорили раньше, выходит из компании в окружающий мир и начинает спонсировать всех, клиентов или просто людей, которым идеи бренда близки. Необязательно быть покупателем Ferrari, чтобы получать удовольствие от созерцания этого автомобиля. Люди, желающие приобщиться к культу, готовы заплатить культовую наценку за право обладания именно этим товаром. Подражатели могут извести любое количество пластмассы на подделки, но культовые почитатели купят IPod потому что хотят быть сопричастными. Обладать культовой вещью – это не вопрос цены, это вопрос сопричастности.

Подводя небольшой итог, отметим, что длинный путь от «МКТЛ» до культа «предприниматель» проходит по двум причинам: он хочет войти в историю или его привлекает культовая наценка. Оба мотива достойны глубокого уважения, и оба могут быть достаточно привлекательными, чтобы, несмотря на все усилия, путь остался привлекательным для предпринимателя. Есть и плохая новость. Нет никакого другого пути к созданию культового бренда или продукта. Компания не может миновать необходимости сначала сформировать внутренний культ корпоративных ценностей и регламентов. Путь к культу различен и зависит от того, с какого места компании предстоит стартовать. Одна стартовая позиция лучше другой, но при должном подходе различия нивелируются довольно быстро.

Мы выделяем четыре группы ценностей: идеологические, материальные, эмоциональные, витальные. Человек с доминирующими идеологическими ценностями – «Идеолог». Если доминируют материальные (практичные) ценности – «Материалист». «Эмоционал» тот, для которого мир ценен прежде всего переживаниями и отношениями. Тот, для кого всегда на первом месте сохранение жизни – «Виталист».

Ценности компаний формируются людьми, и потому нет ничего удивительного, что компании тоже бывают четырех типов.

Идеологическая компания

«У нас есть правила, и они важнее денег». (Не всех денег, конечно, а от конкретной «неподходящей» сделки). Идеологическая компания обычно стремится распространить свое влияние на рынок за счет внедрения собственных, прогрессивных стандартов работы, привлекая тем самым клиентов и вынуждая конкурентов на дополнительные усилия. В случае успеха идеологические компании могут контролировать рынок, в отдельных случаях идеологические компании могут стать культовыми и преобразить рынок полностью.

Материальная компания

«Деньги превыше всего». Материальные компании существуют для того, чтобы увеличивать доход владельцев и акционеров. Материальные компании могут контролировать рынок и побеждать на нем в случае отсутствия сильного идеологического конкурента.

Эмоциональная компания

«Отношения важнее денег». Компания строится вокруг внутренних межличностных отношений. Такая компания не сможет быть глобальной, не может (и не хочет) контролировать рынок. Всегда проигрывает в конкурентной борьбе.

Витальная компания

«У нас есть «папа» и он знает, как (сегодня) правильно». Компания нацелена на выживание. Если отчетный период прошел без убытка – уже хорошо. Компания живет как семья. Главное – не растерять нажитое и продолжить работу. Реорганизации пугают. Никогда не контролирует рынок, всегда проигрывает в конкурентной борьбе.

Немного сориентироваться в типе вашей компании поможет опросник, приведенный ниже. Обращаем ваше внимание, что определение типа компании гораздо сложнее, чем ответить на 40 вопросов.

Признаки идеологической компании

1. В компании есть записанные на бумаге правила (регламенты)?

2. Действующие в компании правила важнее денег?

3. Действующие в компании правила важнее отношений между людьми?

4. Высшее руководство подчиняется правилам компании и стоит на их защите?

5. Нарушение правил считается серьезным проступком?

6. Адаптация нового сотрудника начинается с изучения правил?

7. Готовность сотрудника принять правила компании высоко ценится?

8. Сотрудники имеют должностные инструкции и руководствуются ими?

9. Работа сотрудников тщательно планируется?

10. Мы очень внимательны к новациям?

Признаки материальной компании

1. Мы здесь, чтобы заработать деньги?

2. Вклад сотрудника в бизнес измеряется заработанными суммами?

3. Сотруднику, который много зарабатывает, многое позволено?

4. Если существующие правила мешают заработать больше – правила надо сменить?

5. Любые методы и приемы, увеличивающие прибыль, хороши?

6. Нет хороших и плохих методов продажи, есть эффективные и неэффективные?

7. Прибыль – самый объективный показатель состоятельности бизнеса?

8. Мы легко увольняем бездельников?

9. Корпоративные праздники редки и проходят по-деловому?

10. По-настоящему людей мотивируют только деньги?

Признаки эмоциональной компании

1. Работа должна приносить удовольствие?

2. Мы заботимся о том, чтобы сотрудники хотели у нас работать?

3. Наши корпоративные праздники веселы и беззаботны?

4. Мы заботимся о психологическом климате в коллективе?

5. У наших сотрудников много нематериальных стимулов к работе?

6. Правила ограничивают свободу и творчество, поэтому мы обходимся без них?

7. Конфликты между сотрудниками могут развалить все дело?

8. Мы стремимся к согласию?

9. Деньги – это еще не все?

10. Хороший сотрудник умеет контролировать свои эмоции?

Признаки витальной компании

1. Мы – одна семья?

2. Власть сконцентрирована в одних руках?

3. Мы не любим «выносить сор из избы»?

4. Мы долго возимся с каждым сотрудником, воспитывая и обучая его?

5. Для нас увольнение сотрудника большая проблема?

6. Сотрудники, как дети, нуждаются в опеке?

7. Стаж работы сотрудника влияет на его авторитет в компании?

8. Мы предпочитаем брать на работу знакомых и по рекомендации?

9. Деньги – это еще не все?

10. Каждый сотрудник стремится увеличить свой вклад в общее дело?

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 февраля 2007 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: growth-team.ru