Почему не стоит покупать франшизу на последние деньги

Покупка франшизы — это всегда риск. Как бы ты не был уверен в успехе, это бизнес, может случиться всякое. А если говорить о покупке франшизы в сфере общепита, риски могут быть еще выше. Поэтому особенно важно трезво оценить свои силы, не тратить на франшизу последние деньги и уж тем более не открывать объект на заемные средства.

Специфика рынка общепита

Я 15 лет работаю в сфере общепита. Казалось бы, накоплен опыт, есть экспертиза, и все равно всегда есть неопределенность: выстрелит новый объект или нет. В 10% случаев он работает лучше, чем мы предполагали, но иногда бывает и наоборот.

У общепита в целом большая инерция. Приходится долго работать на то, чтобы привлечь людей, завоевать их доверие, а уже потом эти усилия начинают окупаться. Далеко не всегда бывает так, что объект после запуска сразу выходит в плюс. Первые несколько месяцев обычно убыточные. Если это новый рынок, новый город, убыточными могут быть и первые полгода, и год. 

Недавно мы открыли объект в нашем родном регионе, во Владивостоке, в очень хорошем месте, и он год был убыточен. Важно понимать: такое просто случается. Нужно пережить этот период. А для этого нужен «жировой запас». 

По моим оценкам: 90% рынка — это франшизы стоимостью до 2-3 млн руб., примерно 8% — это франшизы до 6-7 млн руб., и 2% — франшизы от 7 млн руб. и выше. Тут надо учитывать: чем дешевле стоит франшиза, чем ниже цена входа, тем выше риски и ниже доход.

Например, можно открыть пункт выдачи заказов одного из маркетплейсов. Цена входа будет невелика, это востребованная, необходимая услуга, но заработок будет невысоким. Если говорить о сфере общепита, это не является необходимостью, люди прекрасно обойдутся и без новой кофе-точки. Поэтому у франшиз в сфере общепита довольно высокие риски. Если бы эта сфера была надежной и прибыльной, бренды не продавали бы франшизы.

Суть франшизы помимо прочего состоит в том, что часть рисков перекладываются на франчайзи. Даже у достаточно известных брендов процент выживаемости новых франшизных объектов невелик. 

Предпринимательская энергия

В бизнесе есть один очень важный фактор, который многие недооценивают — это предпринимательская энергия. Если бизнес запускается на последние или кредитные средства, эта энергия сильно снижается. Потому что предприниматель вынужден постоянно думать о деньгах. Он будет думать не о том, как развивать бизнес, в лучшем случае он будет думать об эффективности, где и какие издержки можно сократить.

В общепите обычно так: начинаешь сокращать издержки, прекращается рост и в итоге теряешь деньги. Если запускаешь что-то новое, ты все-таки должен больше думать о том, как создать классный продукт, а не о том, как сэкономить и заплатить аренду в следующем месяце. 

Возможно, в других сферах бизнеса иначе, но в сегменте HoReCa предпринимательская энергия очень важна. Это эмоциональная сфера: гостям передают энергию сотрудники, а сотрудникам энергию передают руководители.

Если руководитель зажат и думает не о том, как сделать классный продукт, а только о том, как ему сэкономить, у сотрудников не будет энергии, чтобы поделиться ею с гостями. Чтобы получить добавленную стоимость здесь нужно создавать чуть больше, чем качественный и безопасный продукт. Нужно вместе с этим давать определенную эмоцию, и она идет от руководителя, а проблемы с деньгами ее съедают.

Мы не спрашиваем потенциальных франчайзи, на какие деньги, свои или заемные, они собираются открывать объект. Но так или иначе это все равно выясняется в процессе переговоров. У нас есть несколько вариантов франшизы от самого дорогого (15-18 млн руб.) до бюджетного формата (2 млн руб.). Когда приходит потенциальный франчайзи, он интересуется стоимостью и оценивает, достаточно ли у него средств. Часто сам говорит, какой именно суммой располагает.

Сценарий: когда денег не хватает

Объект развивается не так хорошо, как мог бы. Условно он мог бы приносить владельцу 500 тыс. руб. в месяц, а из-за постоянной экономии приносит всего 100 тыс. руб. В лучшем случае это ведет в тупик, в худшем — к закрытию. Я всегда говорю франчайзи: «Не надо экономить, через год вы придете к тому, что закроетесь, просто впустую потратите время». Вместо этого действуйте. 

Но обратный подход — ввалить как можно больше денег в рекламу — не даст мгновенный рост выручки. Может несколько ускорить процесс, но кардинально не изменит ситуацию. Должен идти органический рост, плавно прирастать клиентская база, а в основе этого должен быть востребованный продукт. Нужно искать баланс, золотую середину. Надо запастись терпением, чтобы постепенно раскручивать этот маховик. 

Если франчайзи открывается на последние деньги и не вытягивает, это мучительная ситуация и для него, и для нас. Расскажу о двух случаях.

• Три года назад у нас был объект в Новосибирске, где франчайзи экономил на всем, на чем только можно было, потому что собственные средства закончились и пришлось влезть в долги. Он был в плюсе, но совсем небольшом, долго не мог выбраться из ловушки низких доходов. Мне этот случай запомнился, и в какой-то момент мы начали предупреждать франчайзи о том, что у них должно хватать денег не только на покупку франшизы, но и на полгода работы.
• Франчайзи открыл объект на деньги, которые занял у родственников. В итоге объект был в плюсе, но приносил всего 1,5 млн руб. в год. Этого ему хватало на жизнь, но не хватало на то, чтобы вернуть долг. В итоге бизнес планируется продать, а все это время человек живет под огромным прессингом. И это не самый худший вариант. Бывает так, что объект закрывается с убытками в несколько миллионов, и это болезненный опыт, после которого предприниматель вряд ли снова захочет запустить бизнес. 

Сценарий: открыть объект на заемные средства

Для предпринимателя ограничения на самом деле благо — если ты понимаешь, что у тебя есть определенная сумма, за пределы которой ты не можешь выйти, активизируется креативность. Еще на старте, когда ты все планируешь, действуешь более осторожно. Но когда есть доступ к заемным средствам, есть риск наделать ошибок. 

Приведу пример. У нас был ресторанный проект во Владивостоке на гастромаркете. И нам предложили зайти в еще один гастромаркет. Менеджер проекта говорил, что надо просто взять и перенести проект, потому что один гастромаркет умирает, а другой более перспективный. Но я не послушался, подумал: «Деньги у меня есть, почему бы не открыть сразу два объекта? Это будет эффект масштаба». В итоге это решение оказалось абсолютно провальным и привело к убыткам. Один объект ушел в минус, а второй начался с минуса. Когда мы наконец-то закрыли первый объект, гости перетекли во второй. Оказалось, что для рынка два таких объекта — это слишком много. 

Цена этой ошибки — около 5 млн руб. Если бы у меня на тот момент не было запаса средств и кредитного лимита, я бы действовал более осторожно и взвешенно. Кредитные средства кажутся «легкими». Думаешь: «Сейчас возьму, заработаю вдвое больше и все отдам». Но когда приходит время отдавать, это всегда очень тяжело. Поэтому лучше начинать с малого, строить бизнес на свои. 

Что делать, если бюджет ограничен

Я не помню, чтобы нам приходилось кому-то отказывать в покупке франшизы, но мы стараемся быть максимально открытыми и говорим о рисках. Бывает, что мы предупреждаем: «Вы откроетесь, но можете быть в минусе довольно долго, у вас закончатся деньги, и вы в итоге продадите объект с большим убытком».

Некоторые, честно оценив свои силы, отказывались. Потенциальные покупатели франшизы — люди более спокойные и осторожные, рассматривают ее не как возможность реализовать свои амбиции, а как источник заработка. Это когда люди вкладываются в какую-то свою идею, они могут быть безумны, ставят все на кон.

Если у наших потенциальных франчайзи не хватает денег, мы рекомендуем им объединяться. Например, открыть новый объект вдвоем с партнером. Я заметил, что такие партнерские бизнесы часто работают лучше. Не знаю, почему. Как будто мыслительная энергия двух людей соединяется и удваивается. У нас доля франшизных объектов, где есть два партнера, составляет примерно 30%. И я не помню случаев, чтобы партнеры конфликтовали между собой и в итоге делили бизнес. 

Если речь идет об открытии новых объектов в регионах, где наша сеть еще не присутствует, мы рекомендуем франчайзи найти партнеров и объединиться, чтобы сразу открыть больше объектов — так выше шансы, что бизнес быстрее выйдет в плюс. 

Иногда мы советуем, если денег немного не хватает, отложить часть в качестве запаса и взять оборудование в лизинг. В крайнем случае у вас заберут оборудование, или вы сможете его продать и вернуть часть денег. Также можно взять в аренду территорию поменьше, а расширяться, когда дела пойдут в гору. 

Если у потенциального франчайзи денег совсем немного, то мы, скорее, предложим рассмотреть альтернативный формат, например, открыть кофе-остров — это островной павильон или киоск на территории торгового центра или супермаркета, где продают кофе и другие напитки, десерты и выпечку навынос. А оставшиеся средства отложить в качестве запаса. 

Как выбирать франшизу: 5 советов

О выборе франшизы и особенностях франшизного бизнеса я довольно подробно рассказал в своей книге, а сейчас приведу несколько советов из нее. 

1. На этапе выбора франшизы выясните, как давно работает бренд, сколько заведений входит в сеть и где именно. Есть локальные франшизы, которые очень успешны, но лишь в каком-то одном регионе.
2. Сколько объектов сети находятся под управлением компании, владеющей брендом, а сколько работают по франшизе? Правообладатель должен иметь под собственным управлением хотя бы пять-десять объектов. Оптимально, если количество собственных объектов находится в диапазоне 10-50% от общего количества объектов в сети.
3. Присмотритесь к культуре компании и команде. Посетите офис правообладателя, посмотрите, как там все работает, какая там атмосфера.
4. Не доверяйте тем цифрам, что вам показывает правообладатель, и все проверяйте. Он должен предоставить качественную финансовую модель. Как правило, это документ Excel, и чем больше в нем детализации, тем лучше. Рассматривая документ, выделяйте то, что вас интересует, и спрашивайте. Компания должна уметь отвечать на такие вопросы.
5. Попросите предоставить вам показатели разных объектов за разные периоды. Спросите, одинаково ли зарабатывают разные объекты. Обычно это не так.

Читайте также: