Польза таких инициатив, как корпоративное обучение, программы ДМС, обустройство офиса или цифровизация процессов, вроде бы не вызывает сомнений. Но что может пойти не так в их реализации? Почему порой эти правильные инициативы оборачиваются провалом и бесполезной тратой денег?
Редакция Executive.ru собрала честные истории руководителей о ситуациях, когда проекты не удалось реализовать по изначальной задумке, а их результаты оказались ниже ожиданий. Получилась поучительная подборка для всех, кто планирует бюджет на следующий год.
Благодарим всех экспертов этого материала за смелость, откровенность и участие в этом проекте. Итак, примеры вложений в компанию, которые не оправдались:
1. Корпоративное обучение
Ольга Тарасова, CEO и основатель HR-студии Ольги Тарасовой
Обучение всегда воспринимается как важное вложение в развитие команды, но без правильного подхода оно может не оправдать ожиданий.
Один из таких примеров связан с курсами для руководителей. Мы выделили бюджет для их профессионального развития, рассчитывая, что это поможет быстрее внедрить новые подходы, улучшить результаты и повысить эффективность команды. Но вскоре оба руководителя уволились, и компания потеряла все вложенные средства. Договор об обучении с сотрудниками не был подписан, и мы не могли компенсировать расходы. Это был непростой урок в плане осознания важности привязки обучения к долгосрочным обязательствам с обеих сторон.
Второй случай был с курсом по сорсингу для команды рекрутеров. Мы выбрали этот курс, чтобы усовершенствовать их навыки поиска кандидатов и внедрить в процесс подбора сотрудников новые инструменты. Однако, несмотря на успешное прохождение курса, навыки так и не были применены в реальной работе. Проблема заключалась в отсутствии практического контроля и интеграции новых знаний в рабочие процессы. Люди, привыкшие работать определенным образом, не готовы менять привычки, если новые подходы не становятся частью их KPI или ежедневных задач.
По итогам, в первом случае с руководителями, обучение не дало ожидаемого эффекта, поскольку сотрудники покинули компанию. Во втором случае, несмотря на успешное прохождение курса, мы не увидели существенного изменения в работе команды. Мы оценивали результаты по внедрению новых знаний в ежедневные задачи и повышению производительности, но увидели, что результат не оправдал ожиданий.
Опыт показал, что важно не только предоставить обучение, но и тщательно контролировать его внедрение. Мы приняли несколько важных решений, чтобы избежать таких ситуаций в будущем:
- Привязка обучения к KPI: обучение стало частью рабочих задач сотрудников, а не дополнительным бонусом. Это помогает сфокусироваться на результатах и требует от сотрудников применения полученных знаний.
- Контроль внедрения знаний: теперь мы отслеживаем, как новые навыки используются на практике, и помогаем сотрудникам интегрировать эти знания в повседневную работу.
- Осознанный выбор участников: на обучение отправляем только тех сотрудников, которые готовы к изменениям и открыты к новым вызовам. Если сотрудник находится в выгорании или демотивации, мы сначала устраняем причины его состояния.
- Тщательная проработка бюджета: теперь мы внимательно планируем расходы, заранее согласовываем все детали, чтобы избежать перерасхода.
Ошибки прошлого стали для меня как предпринимателя ценным уроком. Наша компания научилась подходить к планированию бюджета более осознанно и эффективно, учитывая, что каждая инвестиция должна приносить реальную пользу.
Лиана Давидян, совладелец и директор стоматологической и бьюти-клиники Avroraclinic
Как ни удивительно, но самыми бесполезными оказались траты на обучение, причем разделить его можно на две части:
- Обязательное для повышения квалификации — требуется законодательно для продолжения осуществления медицинской деятельности. Содержательно оно равно нулю, но его необходимо оплачивать.
- Обучение, которое выбиралось руководством для повышения квалификации сотрудников. Его нельзя назвать убыточным, но оно малоэффективно, как показывает практика.
Однако так было всегда. Каким бы ни было обучение сотрудников, ожидания всегда выше реальности, поскольку оно, к сожалению или к счастью, должно быть непрерывным. Когда тренеры обещают какие-то небывалые результаты, то нужно делить их, как минимум, на два или на три.
Станислав Щербаков, генеральный директор НПП «СВТ», эксперт Executive.ru
В одной крупной компании, где я работал, самыми бесполезными оказались затраты на корпоративное обучение. Служба развития персонала сформировала роскошную программу развития мягких и жестких навыков, привлекла сторонние тренинговые компаний. Вот только не согласовала организационные вопросы с оперблоком.
Самые «вкусные» тренинги стояли либо на разгар рабочего дня, 12-14 часов дня, либо пересекались с видеоконференциями функциональных руководителей. Да и сама текущая нагрузка на обучаемых была запредельная. А после 22:00, когда решены все рабочие вопросы – учиться или просматривать записи тренингов не было ни сил ни желания.
2. Программа ДМС
Марина Легостаева, генеральный директор «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru
Поделюсь опытом из практики управления бухгалтерской компанией. Речь пойдет о, казалось бы, правильной, но оказавшейся неэффективной статье расходов — добровольном медицинском страховании (ДМС) для ключевых сотрудников.
Предыстория решения:
- Штат: более 30 человек, многие работают долгие годы.
- Микробизнес, но стремились создать условия на уровне крупных компаний.
- Хотели проявить заботу о здоровье команды.
На этапе обсуждения все активно поддержали идею.
Мы внедрили расширенные программы ДМС в хорошей клинике с серьезным наполнением: стоматология, массаж, СПА-процедуры и другие опции. Бюджет был существенный.
Ожидали повышения лояльности и создания дополнительной ценности для команды. Комфорт и безопасность для бухгалтеров — залог комфорта и безопасности наших клиентов. Про конкурентное преимущество при найме не забываем, на это тоже была надежда.
Реальность после двух лет:
- Практически нулевое использование полисов.
- Отсутствие влияния на мотивацию.
- Формальное отношение: «есть и есть».
- При найме мы также не увидели отличий в количестве и качестве откликов.
Главный вывод: инвестировать нужно в то, что гарантированно будет использоваться и принесет измеримую пользу. Лучше потратить ресурс на улучшение рабочего пространства, чем на «бумажку» с надписью «ДМС».
3. Улучшение офисного пространства
Анастасия Кондакова, эксперт по развитию бизнеса, ритейлу и цифровизации бизнеса
Мы провели модернизацию офиса в первом квартале 2024 года. Задумали полное обновление арендованного помещения: установили современную эргономичную мебель, создали модульные рабочие пространства с хорошей звукоизоляцией, обновили все инженерные системы и оборудовали удобную переговорную зону. Проект был недешевым и занял три месяца.
Но жизнь внесла свои коррективы. За следующие четыре месяца наш бизнес вырос настолько, что штат увеличился вдвое, и мы столкнулись с острой нехваткой рабочих мест. Пришлось срочно искать новый офис с площадью в два раза больше, разрывать договор аренды и, к сожалению, потерять значительную часть вложений в ремонт и оборудование.
Какие уроки мы извлекли:
- При планировании офисного пространства нужно обязательно учитывать возможный рост компании.
- Лучше не вкладывать большие деньги в арендованные помещения.
- Стоит выбирать гибкие решения, которые легко масштабировать.
- И главное – мы пришли к выводу, что эффективнее направить инвестиции на развитие продукта и маркетинг, чем на обустройство офиса.
4. Рекламные расходы
Александр Кроитор, директор по развитию ресторанного холдинга Family Garden
Самый высокий риск бесполезных вложений связан с рекламными кампаниями при выходе на новый рынок. Хотя корректнее будет назвать это не бесполезными тратами, а инвестицией в проверку гипотезы. Мы всегда изучаем рынок, опираемся на доступную статистику, но часто ситуация такая, что пока сам не попробуешь, не поймешь, какой инструмент работает, а какой нет.
Когда мы открывали в Ташкенте «Сыроварню», то выяснили, что в Узбекистане очень хорошо работает реклама у блогеров в соцсети, которая в России запрещена. Однако расценки на рекламные интеграции для ресторанов начинаются от $200–300, а по бартеру почти никто не работает.
Мы предположили, что к проекту с именем Аркадия Новикова интерес будет повышенный, и решили все-таки вложится в проверку гипотезы с работой по бартеру. До официального открытия организовали закрытый ужин для инфлюенсеров. Пригласили около 70 человек, каждый из которых мог прийти со своим +1. Ценник блюд на каждого гостя по меню в пересчете на рубли вышел в среднем на 7 тыс. руб., но в себестоимости это обошлось нам куда дешевле. И гипотеза сработала — блогеры были в восторге, мы получили не только лояльных гостей, но и большое количество искренних, не рекламных отметок и упоминаний на многотысячную аудиторию, так что с первого дня у нас были очереди.
Но бывали истории, когда гипотеза не срабатывала. Как-то на летней площадке Vinograd в Сочи у нас был концерт Григория Лепса. По опыту предыдущих мероприятий, мы видели, что лучше всего работает цифровая реклама, потому что наша целевая аудитория проходила мимо наружки, уткнувшись в телефоны. Но оказалось, что в случае с Лепсом, цифровые инструменты желаемого результата не принесли. Пришлось оперативно подключить наружку и буквально за несколько дней случился солд-аут.
К провалам относится нужно философски, и обязательно проводить аналитику своего опыта, чтобы повторно на те же грабли не наступать.
5. Стратегическая сессия
Александр Лапутин, консультант по стратегическомуи операционному менеджменту, эксперт Executive.ru
Будучи в роли топ-менеджера компании, мы выделили немалый бюджет на проведение стратегической сессии. Выбрали именитого модератора и сказали, что «нам надо сделать стратегию». Сказано – сделано! Провели сессию, помечтали, погенерили идей, все зафиксировали. У всех было воодушевление от процесса совместной работы и настроение «порвать рынок»!
А что дальше? Как оказалось, мы пошли по пути большинства компаний: нас затянула операционка и рутина, про идеи со стратсессии мы вспоминали все реже и реже. Не стоит говорить, что внедрено из задуманного было немного. Так что деньги и время, потраченные на мероприятие, были благополучно «слиты».
Выводы: стратсессия – очень эффективный инструмент, но ее успех зависит:
- на 25% от проведения,
- на 25% от подготовки и правильно поставленных задач,
- на 50% от реализации принятых на ней решений.
Поэтому:
- Ставьте на сессию предельно конкретную задачу и сразу выбирайте критерии оценки качества ее выполнения.
- Выбирайте внутренних или внешних модераторов, которые делают фокус на тщательной подготовке сессии и правильной формулировке ее результатов, а в идеале тех, кто организует трекинг (сопровождение) реализации планов и проектов, утвержденных на сессии.
6. Цифровизация производства
Алексей Оносов, основатель компании «Юнисофт»
Проект был направлен на создание комплексной системы контроля качества производственных процессов в нашей полиграфической компании. Цель была амбициозной:
- повысить эффективность производства на 30%,
- сократить время выполнения заказов на 40%
- минимизировать человеческий фактор в ключевых процессах.
На реализацию проекта был выделен значительный бюджет, сформирована рабочая группа из лучших специалистов компании и привлечены внешние эксперты. Мы были уверены, что инвестиции окупятся за счет повышения производительности и качества услуг.
Работа над проектом шла полным ходом, и на протяжении нескольких месяцев казалось, что все идет по плану. Каждый месяц мы проводили встречи с руководителем рабочей группы, который уверял нас, что проект развивается в соответствии с графиком и все технические задачи решаются успешно. Мы были воодушевлены перспективами и уже планировали, как будем использовать новую систему для расширения бизнеса. Однако за несколько дней до запланированной даты сдачи проекта выяснилось, что команда столкнулась с серьезными техническими проблемами, которые не могла решить самостоятельно.
Когда программная часть проекта была реализована на 80%, возникли непредвиденные сложности с интеграцией нового программного обеспечения и существующего оборудования. Аппаратная часть проекта оказалась не готова. Для решения этой проблемы требовались дополнительные исследования и значительные изменения в архитектуре системы. Это стало для нас неприятным сюрпризом, так как до последнего момента мы были уверены в успешном завершении проекта в срок.
Мы провели срочное совещание с участием всех ключевых специалистов и внешних консультантов, чтобы оценить ситуацию и найти возможные пути решения. Стало очевидно, что быстро устранить возникшие проблемы не удастся. Перед нами встал выбор: продолжать вкладывать средства в проект с неопределенными перспективами или признать неудачу и заморозить его. После тщательного анализа и долгих обсуждений мы приняли непростое решение приостановить работу над проектом.
Ценные уроки, которые мы извлекли
Несмотря на то, что проект сейчас заморожен, мы не считаем его полностью проваленным. Программная часть, реализованная на 80%, представляет собой ценный актив, который мы планируем использовать в будущем. Летом мы обязательно вернемся к реализации этого проекта, но уже с новым подходом и учетом полученного опыта.
Главный вывод, который мы сделали, опираясь на этот опыт управления проектами – нельзя полностью полагаться на отчеты руководителя проекта, каким бы опытным и надежным он ни был. Необходимо самостоятельно контролировать выполнение проекта на всех этапах, регулярно проводить независимые технические аудиты и привлекать сторонних экспертов для оценки прогресса. Мы также поняли, что нужно уделять больше внимания рискам, связанным с интеграцией новых технологий в существующую инфраструктуру.
В результате этого опыта мы внесли существенные изменения в процесс планирования бюджета на следующий год. Теперь мы выделяем отдельные средства на проведение предварительных исследований и пилотных проектов перед запуском крупных инициатив. Это позволяет нам лучше оценить возможные риски и технические сложности на ранних этапах. Мы также ввели практику регулярных независимых аудитов для всех стратегически важных проектов и усилили контроль над расходованием средств на каждом этапе реализации.
Несмотря на неудачу, мы не отказываемся от идеи цифровизации производства. Напротив, этот опыт только укрепил нашу уверенность в необходимости технологического развития. Мы продолжаем инвестировать в инновационные решения, но теперь делаем это более осмотрительно и с лучшим пониманием возможных рисков. Я убежден, что способность учиться на ошибках и адаптироваться к новым вызовам – это ключевое качество успешного бизнеса в современном быстро меняющемся мире.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:
Читайте также:
Спасибо за статью, а то сил уже нет читать, как у всех все хорошо и успешно )))
А если серьезно, то для развития риск и потери необходимы, при условии, что они не фатальны, и из них сделаны выводы.
Вот для этого и нужна сообразительность, чтобы понять, что нужно «учить системным преобразованиям».
— Какая разница между гениальностью и тупостью?
— Гениальность имеет границы
Шутка!
Спасибо соавторам статьи, поделившимся опытом. Обычно руководители стараются не высвечивать то, чем особо не погордишься. За смелость отдельное спасибо.
И в описанных случаях, и в комментариях вижу одну из системных причин неудач в том, что каждое из нововведений представляло собой отдельный проект. Наверняка, как проект, каждый из них был сам по себе просчитан и обоснован, наверное, и план имел. Но вот мне кажется, что разработчики проектов были поглощены больше содержанием и формой самих проектов, чем его согласованием и интеграцией в процессную деятельность своих компаний, предоставляющих услуги или производящих продукцию. Получилась такая себе прекрасная "вещь в себе". Проект реализован, всем спасибо, точка.
Любой проект ведь должен быть неким звеном в цепи, направленным на достижение конечной цели. А если проект сам по себе, не вписан в бизнес процессы компании, то каким бы прекрасным и гениальным он ни был, сразу после его завершения он работать прекращает. А если смотреть вот как раз со стороны бизнес процессов, то становится виднее уместен ли и целесообразен тот или иной проект. Не получится ли очень удобное и красивое, но "седло для коровы"?
Лично я это наглядно вижу на примере огромного количества проектов, реализуемых за счет средств федерального и региональных бюджетов. Смотришь - сам по себе проект превосходен, нужен, отличен... Но после подписания итогового акта приемки и прекращения финансирования -моментально "умирает". И так по кругу.
Ну и чтобы два раза не писать))
Обратил внимание на еще один момент в тексте: "Люди, привыкшие работать определенным образом, не готовы менять привычки, если новые подходы не становятся частью их KPI или ежедневных задач."
Вот согласен на 100%. В значительной степени человек собой и представляет этакий набор привычек. Заставить его поменять привычки - сделать другим человеком. Ни больше, ни меньше! Попробуйте изменить, например, пищевые привычки или двигательные. Это тоже хорошо видно по тому, как многие активные молодые женщины, выйдя замуж, пытаются изменить своих мужей "под себя" (бывает и мужья жен, но реже). Наверняка, многим известны конкретные результаты. Похожий итог ожидаю и в случае со стремлением работодателя резко и директивно изменить работника.
Простите за многословие, не сдержался ))
Я в таких случаях говорю: "Брали, как здорового, а спрашивают, как с умного" ))
Благодарю авторов за личный опыт! Чем очевиднее проблемы, тем больше вероятность рассмотреть возможности!
Если смотреть в целом, то хоть наш, хоть мировой опыт показывает одну тенденцию - "хотели как лучше, а получилось как всегда"(с)
На мой взгляд главная проблема многих начинаний в том, что они оторваны от реальной операционной деятельности.
Руководители хотят как "лучше" с теоретической и идеалистической точек зрения, в то время как более подходящим является подход что делать и как улучшать процессы в целом или облегчать работу конкретных специалистов для выполнения конкретных задач.
"Штабная" работа слабо связана с "полевой". Отсюда и потери времени и денег. Отсюда и дефицит кадров.
Если научить "штабных" дружить с "полевыми", то результативность можно повышать в моменте здесь и сейчас.
Успех проектной деятельности тоже напрямую связан с организацией совместной деятельности "штабных" и "полевых" руководителей и специалистов.
Да, интересные примеры!
Я очень солидарен с
Марина Легостаева, генеральный директор «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru
ДМС уже давно пустая трата денег. Особенно с внедрением удалёнки. В лучшем случае можно в Москве вылечить зубы. Всё остальное удалёнщикам недоступно. Жаль, что по моему опыту руководители совершенно не анализируют успешность ДМС. А Марина это сделала.
Закон Мёрфи в действии. Примеров хватает, в статье - только несколько. Каждый из нас с подобным сталкивался.
А как руководители могут анализировать качество и количество предоставленной медицинской помощи? Если человек не болеет - это хорошо или плохо? Полис ДМС при этом не используется.
Но согласен с тем, что влияние на мотивацию (или стимулирование ?) нужно обсуждать отдельно и более серьёзно.
Составы пакетов для сотрудников разных категорий со временем меняются, это неизбежно. Кому-то важен хороший полис, кому-то - место на корпоративной парковке, другому - бесплатное или субсидированное питание в хорошей корпоративной столовой, и всё можно так или иначе обосновать.
Замечательный материал и вопрос Редакции.
В тему обучения, предназначения, целей и эффективности тренингов )
Не буду вдаваться в долгое предисловие. Скажу только, что все эти факторы, подтверждены более чем шестьюдесятью научными работами. На самом деле, их больше, естественно. И чаще всего и у заказчиков, и у тренеров, особенно неопытных, эти факторы вообще выпадают из поля зрения.
Ключевые факторы успеха тренинга
ПАМЯТКА ДЛЯ ТРЕНЕРОВ И ЗАКАЗЧИКОВ ТРЕНИНГОВ
Все вышеперечисленные факторы успеха обеспечиваются тщательным предварительным анализом потребностей.
@ И. Плотникова