В нашей стране давно и прочно закрепилось правило: небольшим компаниям не нужна системная работа, измерение эффективности и прочие KPI.
А что же нужно?
- Грамотные и мотивированные исполнители.
- Руководитель, постоянно контролирующий их работу.
- Клиенты, которые рекомендуют компанию «по сарафану» своим друзьям и партнерам.
- Сайт в интернете и реклама в поисковиках.
Выстраивание бизнес-процессов в таких компаниях всегда считалось бесполезным занятием, а приглашение для этой задачи сторонних экспертов – деньги на ветер. Но в последние 2-3 года ситуация меняется и тому есть важные причины.
Чем отличается процессный подход от функционального
Для начала кратко сравним оба подхода.
Процессный подход рассматривает всю деятельность организации как набор связанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата для организации. Например: прием заявки от клиента, закупка запчастей, согласование договора, выставление счета.
В рамках бизнес-процесса могут взаимодействовать сотрудники разных отделов, которым не требуется для этого взаимодействия согласования непосредственных руководителей. Их работа четко определена регламентами и должностными инструкциями на уровне всей компании. Каждый сотрудник отвечает за решение определенных задач, а руководитель отдела является «владельцем ресурсов», отвечающим за подготовку, мотивацию своих сотрудников и их эффективное взаимодействие. В рутинную работу руководитель не вмешивается без крайней необходимости.
При функциональном подходе гораздо меньше «горизонтальных» взаимодействий между сотрудниками разных отделов. Как правило, эти взаимодействия происходят через руководителей и требуется их согласование для использования ресурсов отдела. Распределения задач между сотрудниками на уровне компании не существует, только между отделами. Руководители отделов сильно вовлечены в оперативную работу. Они по каждой задаче сами назначают исполнителей и несут ответственность за результат. Иногда их приоритеты не совпадают с интересами других отделов, что порождает конфликты.
Как зарождается функциональный подход в бизнесе
Он появляется «по умолчанию», когда владелец бизнеса, не способный более выполнять все задачи самостоятельно, начинает нанимать людей.
Приведу пример из жизни. Мой товарищ занимался ремонтом катеров и у него это хорошо получалось. По рекомендациям пошли заказы от новых клиентов и в какой-то момент от части заказов пришлось отказываться из-за нехватки времени. Он взял в помощь механика для выполнения ремонтов, потом еще одного, сейчас задумывается о найме менеджера по запчастям.
На каждого нового сотрудника он тратил очень много времени. Обучал его, показывал, как нужно работать с клиентами, как важно выполнять свои обязательства и иногда делать даже немного больше, чтобы клиент оставался доволен. Фактически он пытался «скопировать» главные принципы своей работы, принесшие ему успех, и «загрузить» их в наемного сотрудника. Иногда новые сотрудники уходили и для моего товарища это была настоящая катастрофа.
В итоге ему удалось собрать «костяк» команды из трех человек, но дальше он решил обучением новичков не заниматься и передал эти задачи опытным сотрудникам. Теперь уже они «загружают копии своей работы» в новых сотрудников.
В чем проблемы функционального подхода
Что бывает, когда делаешь копию с копии документа? Правильно, качество ухудшается, появляются ошибки. И так происходит в большинстве компаний. Основная проблема функционального подхода – новым сотрудникам не дается четких инструкций «на все случаи жизни». Передается скорее общее видение в выполнении задач и какие-то элементы «исходного кода компании», сохранившиеся еще с того момента, когда она только зарождалась и владелец бизнеса сам обучал сотрудников.
Но с ростом бизнеса появляются новые задачи, а способы их решения передаются на откуп вновь принятым сотрудникам, которые, в лучшем случае, согласовывают их с руководителями – «доверенными лицами» владельца бизнеса. А чаще просто делают свою работу как умеют, на основе своего собственного опыта.
Все меньше и меньше становится «исходного кода» компании в каждом новом поколении сотрудников. Все больше приходится руководителям контролировать их работу, чтобы компания не потеряла свою индивидуальность и конкурентоспособность. При этом контроль чаще включается как реакция на какой-то прецедент, вызвавший проблему с клиентом и на примере этого прецедента руководители показывают сотрудникам, чего от них хотят. Чаще всего в виде «разбора полетов».
Но большинство клиентов не жалуются руководителям, а начинают искать альтернативных поставщиков. Поэтому находить проблемы в работе с клиентами только на основе их обращений очень затруднительно.
Если отсутствует постоянная связь руководителя с подчиненными, то сотрудники не будут по своей инициативе просить советов в работе у того, кто увлекается «разбором полетов», а руководитель не узнает, что происходит «на земле». Поэтому и говорят, что большинство хороших идей губит плохая реализация. Все потому что владелец бизнеса создает новые идеи для той компании, которой уже не существует.
Возникают и другие проблемы. Все сложнее и сложнее найти подходящих руководителей отделов из-за отсутствия четкого описания их работы. Появляются «незаменимые сотрудники», которым приходится много платить. И в какой-то момент руководство решает – хватит. Нужно выделить время, обновить все должностные инструкции, четко описать обязанности каждого, поставить индивидуальные цели и привязать их к мотивации. Это первый шаг к необходимой бюрократизации в хорошем смысле этого слова.
Такие ситуации повторяются 2-3 раза, иногда с длительными перерывами, прежде чем компания решится на использование процессного подхода с регулярным пересмотром и обновлением ключевых бизнес-процессов. Должностные инструкции и регламенты при этом могут создаваться и обновляться автоматически, если компания использует подходящие программы для моделирования. А благодаря интернет-порталу эти документы будут всегда доступны всем сотрудникам и всегда актуальны.
Почему процессный подход стал привлекать малый бизнес
Процессный подход был интересен «повзрослевшим» компаниям. Но в последние два года я замечаю тренд на его использование и в малом бизнесе. Некоторые компании обращаются к нам с просьбой спроектировать бизнес-процессы и посчитать финансовую модель для бизнеса, который только создается. И причин здесь несколько:
- Опытные руководители сразу хотят зафиксировать все специфические процессы, отличающие компанию от конкурентов в виде диаграмм, чтобы избежать «ошибок при копировании». При этом они хотят с самого начала выстроить работу так, чтобы им не приходилось «погружаться в операционку» и своим примером обучать каждого сотрудника. Для большинства процессов можно использовать отраслевые шаблоны, а ключевые процессы – дифференциаторы, по которым нужна обратная связь и развитие, закладываются как базовые на основе лучших практик и регулярно обновляются исполнителями, согласовываются руководителями, а после принимаются в работу в качестве новых стандартов. И чтобы такой подход работал, дополнительно проектируются процессы по развитию бизнеса, связанные с KPI и мотивацией исполнителей.
- Использование IT-систем для автоматизации процессов сейчас закладывается еще на этапе проектирования организации. Они позволяют собирать аналитику о работе компании, выстраивать удобные коммуникации с клиентами и исполнителями, сокращать потери времени сотрудников – а это обязательный и крайне важный элемент любого бизнеса. Без них компания не может конкурировать.
IT-системы не понимают функционального подхода. Любое взаимодействие сотрудников между собой или с клиентами рассматривается их алгоритмами как процесс, где после срабатывания триггера – получения заявки от клиента, наступления времени технического обслуживания или другого события – каждый сотрудник выполняет свои задачи по заявке и передает работу другому вне зависимости от того, в каком отделе он работает.
От получения заявки клиента на ремонт до ее закрытия с ней работают разные специалисты: менеджеры, диспетчеры, кладовщики, техники и бухгалтера. Каждый сотрудник добавляет ценность на своем этапе, а IT-система фиксирует время работы и отслеживает, чтобы сотруднику дальше по цепочке была передана вся необходимая информация.
Вывод
- Чтобы не потерять конкурентоспособность сервисным компаниям приходится внедрять IT-системы. Без них сложно выполнить анализ и улучшение существующих бизнес-процессов, сократить потери времени и снизить себестоимость.
- IT-системы не понимают функционального подхода, для их внедрения требуется техническое задание, основу которого составляет описание процессов и KPI, которые система должна измерять и выводить в виде отчетов. При наличии актуальных схем бизнес-процессов, правильно рассчитанной загрузке и правильной мотивации сотрудников, автоматизация бизнес-процессов не представляется сложной задачей.
- Процессный подход стал актуальным для малого бизнеса из-за необходимости внедрения IT-систем и благодаря повышению «уровня зрелости» руководителей, которые стремятся меньше времени тратить на рутинные задачи и больше – на развитие бизнеса, работу с клиентами и сотрудниками.
Читайте также:
... или функция это и есть совокупность процессов!
... или одно из двух...
Зачетный пример оптимизации! ... даже входной бордюр провокационно понизили...
Да, я помню, с чем Вы работаете. Это точно - не везде существет такая тенденция. Я вот всегда считал, что у юристов и в медицине внедрение процессов будет очень тяжёлым. И вдруг жизнь стала показывать очень хорошие результаты именно там. На мой взгляд это очень сильно зависит от целеполагания государства.
Уважаемый Максим,
По моему скромному мнению вопрос о необходимости дробления функции в контексте Вашего употребления этого термина (см. цитату) на ряд операций, а операции на этапы её выполнения, а отдельный этап на микродействия зависит только и исключительно от точки зрения на систему и назначения разрабатываемой модели исследуемой системы. Модель системы в данном контексте служит для ответов на поставленные вопросы по поводу исследуемой системы с заданной/приемлемой точностью.
Если мы делаем модель предприятия для обоснования его владельцу структурных изменений в нем (выделения службы качества в отдельное подразделение с подчинением лично генеральному директору), то нет нужды описывать микродействия сборщика ключевого узла выпускаемого изделия. Ибо единственная интересная владельцу функция заключается в поступлении прибыли от деятельности предприятия (что делает предприятие? - приносит прибыль.). А все остальное с его точки зрения (а как оно начнет наконец-то приносить эту прибыль? - путем повышения качества продукции для снижения затрат на гарантийные ремонты) - малосущественные детали, которые ежики могут решить и сами.
А если мы описываем мероприятия по повышению качества выпускаемой продукции, то в некоторых случаях стоит опуститься до описания микродействий этапа выполнения операции по сборке ключевого узла. Чтобы обосновать (например) необходимость введения регистрируемой идентификации отдельных изделий вместо партионного учета для сокращения затрат на решение прямой и обратной задачи производственной прослеживаемости. Ну или хотя бы для замены молотка, которым забивают саморезы, на пневмоинструмент с регулируемым и контролируемым моментом затяжки.
Вспомнилось про коня и трепетную лань...
Набор высоких слов ради статьи... Использовать что-либо из идей в реальности крайне затруднительно...
Совершенно согласен. Процессы верхнего уровня для топ-менеджмента не должны содержать детальное описание операций отдельных сотрудников. Даже используемые нотации обычно разные - для верхнего уровня IDEF 0, для нижнего - BPMN или EPC. Для руководителя важна карта целей с планируемыми и фактическими показателями которая актуализируется регулярно, оргструктура и описание процессов с декомпозицией на 2-3 уровня. А дальнейшая детализация важна для руководителей подразделений. Вот примеры
А вот тут не согласен. Если ежикам дать простор для воображения они такого могут натворить что потом полгода все перестраивать придется. Есть у меня такие запросы от клиентов: "был руководитель сервиса, натворил дел и уволился а в итоге клиенты недовольны сервисом, сотрудники увольняются, сервис в глубоком минусе а любые изменения теперь воспринимаются с недоверием. Что делать -непонятно...". Такие проекты самые сложные. Топ-менеджеры конечно не должны постоянно вникать в оперативную работу отдельных подразделений (это как раз преимущество процессного подхода), но должны контролировать KPI этих подразделений. И это не только выручка-прибыль-себестоимость, но, например, и загрузка сотрудников и % времени на разные виды работ (пуско-наладка, гарантия, ремонт), потери времени (время в пути до места работ, получение запчастей на складе, подготовка к командировке и т.д.). И также в числе контролируемых показателей должны быть среднее время ремонтов (а это как раз совокупность всех этапов процесса ремонта - время работы техподдержки, диспетчера, инженера). При превышении нормативов руководитель подразделения должен предоставить пояснение - на каком этапе произошла проблема и что сделано чтобы ее впредь не допускать. Должна контролироваться стоимость процесса. Руководители подразделений должны за это отвечать а топ-менеджменту достаточно видеть тренд на изменения всех этих показателей за несколько месяцев. И чтобы это все реально работало, должна быть правильная мотивация, должна рассчитываться загрузка сотрудников и руководителей и должны быть предусмотрены регулярно выполняемые процедуры по пересмотру и оптимизации процессов. Регулярные, а не после очередного разбора полетов.
К изменению (оптимизации процессов) тоже надо грамотно подходить. В крупных компаниях есть процессные офисы, где специальные сотрудники ведут репозиторий процессов. К ним могут обратиться сотрудники и руководители для изменений. Измененные процессы моделируют в программе, имитируют их выполнение и если их характеристики (время, стоимость) лучше существующих, то согласуют изменения с директором. Далее информация об изменении процессов доводится до исполнителей и уже никто не должен работать по-другому. Иначе компания будет постоянно наступать на те же грабли. В среднем бизнесе процессных офисов нет, но часто есть штатные аналитики бизнес-процессов или они привлекают внештатных специалистов.
В самом деле, ни у кого не вызывает вопросов почему для изготовления определенной детали требуется специальная технология. Определенная марка стали, обороты шпинделя, подача на станке. Потому что если не соблюдать технологию получится брак. Какой-нибудь кузнец, изготавливающий ножи на заказ может вносить изменения в технологию - "он так видит" да и ущерб небольшой если что не так. А вот для промышленного производства такой подход не работает. То же самое с процессами. Компания - это не сообщество индивидуальных мастеров, это конвейер по зарабатыванию денег и творческие способности сотрудников должны быть направлены в определенное русло
Не совсем так. Я просто стараюсь простыми словами и примерами объяснять сложные проблемы, с которыми сталкиваюсь в работе. Мне кажется это обязанность специалиста консалтинговой компании. Ради этого часто и приглашают на проекты. И методы решения сложных проблем на практике простыми не бывают. Они могут казаться простыми, но всегда есть множество "подводных камней".
Например, проект по повышению эффективности и качества сервиса в компании с выручкой 3-4 миллиарда в год это поэтапная работа на несколько месяцев. Первый этап - Диагностика, где я изучаю KPI сервисной организации, существующие процедуры, оргструктуру - все что есть для понимания ситуации. Часто удается выделить какие-то несоответствия с декларируемыми целями и отклонения отдельных показателей от нормы. Затем проводится интервью с исполнителями основных процессов чтобы проверить соответствие формального описания и фактически выполняемой работы, выяснить возможные приины отклонения KPI от нормы. Далее построение карты целей. Для среднего бизнеса уже потребуется проведение стратегической сессии с руководителями подразделений. После согласования целей - построение финансовой модели, расчет сроков достижения целей, инвестиций, KPI для оценки продвижения к целям. Потом построение процессов, назначение ответственных, имитация выполнения процессов, перераспределение задач от более загруженных сотрудников менеее загруженным. Дальше изменения в системе мотивации, аттестация сотрудников, программы профессионального развития. Потом подготовка функциональных требований для подбора системы автоматизации, внедрение этой системы, сопровождение в течение нескольких месяцев для анализа причин отклонений фактических показателей от плана и корректировки стратегии...Это все большая работа.
Цель статьи - не дать какой-то практический инструмент который вы сможете сразу использовать, а "показать направление работы", которое позволит компаниям со схожими проблемами их решить. Самостоятельно или с моей помощью. Тут от ситуации зависит. Мне платят за экономию времени и снижение количества ошибок. Работа по повышению качества сервиса и эффективности сервисной организации очень сильно отличается от регулярно выполняемых сотрудниками задач.
Уважаемый Максим,
В дополнение к тому, что я утрировал ситуацию для обнажения главной идеи, добавлю, что владельцу (не TOP, не CEO, а именно владельцу компании) обычно вникать в мелочи процессного подхода чаще всего противопоказано.
Хотя глянув со своей стороны владельца мелкого ООО на Вашу модель процесса закупки расходных материалов, сразу подумал, что никакого контроля и обратной связи за начальником ОМТС нет ни по финансам, ни по качеству закупаемых комплектующих, ни по отбору поставщиков.
Яркий пример необходимости иметь на этом посту честного ежика.
Юрий, спасибо за Ваше мнение. Я видел разные ситуации. Кто-то надеется на честность сотрудников и дает им полную свободу в способах выполнения их задач (чаще всего потому что не хочет тратить время и вникать в детали). Кто-то ставит видеокамеры и внедряет целую агентурную сеть из "доверенных лиц" в разных отделах. А кто-то всеже готов потратить один раз время чтобы внедрить процессное управление с механизмами контроля и запрещает сотрудникам работать по-другому. Это инвестиции со стороны владельца бизнеса. Да, придется потратить время и энергию потому что без поддержки высшего руководства шансы на успешное внедрение процессного подхода невелики. Зато потом не нужно постоянно быть в курсе всей оперативной работы компании потому что достаточно видеть и понимать цифры и периодически общаться с ключевыми сотрудниками чтобы быть спокойным за свой бизнес.
Я привел пример процесса выполнения определенной задачи. Процессы контроля и предоставления отчетности прописываются отдельно. И они могут быть какими Вам нужно (хотя мы понимаем, что лишних трудозатрат на отчетность хотелось бы избежать). Конечно, всегда лучше работать с честными людьми. Но полностью отказываться от контроля я бы не стал. Да и потом, отсутствие внимания со стороны высшего руководства (а владелец в небольших компаниях часто выполняет многие задачи руководителя) негативно сказывается на мотивации сотрудников.